Regard santé TELUS Mars 2015
Trois stratégies pour favoriser le changement dans les environnements cliniques Les soins de santé sont un secteur où il est difficile d’opérer des changements avec succès. Rien d’étonnant étant donné que la liste de défis récurrents de ce secteur est passablement longue : John Ronson Conseiller stratégique, services de transformation
pénurie de professionnels dans certaines disciplines, problèmes d’accès aux soins en temps opportun et gestion des maladies chroniques pour n’en nommer que quelques-uns. De tels défis font évoluer la prestation des soins vers un modèle de coordination des soins centré sur les patients. De grands espoirs sont également fondés sur l’utilisation des dossiers de santé électroniques et des systèmes d’information pour améliorer les soins et obtenir de meilleurs résultats pour les patients.
Justin Kim Expert-conseil principal, services de transformation
Trois grandes stratégies La plupart des projets de TI en santé se butent au même problème : obtenir un soutien adéquat des cliniciens à l’égard des changements. Le présent article met en lumière trois grandes stratégies qui permettent aux organisations de favoriser l’adoption des changements dans un environnement clinique. Ces stratégies découlent d’expériences concluantes dans deux campus de soins de courte durée. Malgré leur réalité fort différente et éminemment complexe, le Centre universitaire de santé McGill (CUSM) et le Virginia Commonwealth University Health System (VCUHS) ont fait la démonstration que les défis des environnements cliniques et les stratégies efficaces pour les surmonter sont extrêmement similaires au Canada et aux États-Unis.
Stratégie
Pourquoi est-ce efficace ?
Favoriser l’implication hâtive et récurrente des cliniciens
Le processus de développement de la solution est fortement teinté des valeurs cliniques.
Exemples Le Centre universitaire de santé McGill (CUSM) a eu recours à des analystes des systèmes cliniques dans son équipe principale de projet, afin de « traduire » les notions cliniques et informatiques pour gérer les attentes des intervenants. Les équipes de mise en œuvre au Virginia Commonwealth University Health System (VCUHS) ont établi des relations de manière proactive avec les cliniciens regroupés en plusieurs comités cliniques multidisciplinaires.
Mettre l’accent sur les soins aux patients et les résultats
La mise en œuvre de la technologie et les changements demeurent ancrés dans des processus cliniques centrés sur les patients.
Le CUSM a mis un accent chirurgical sur les processus cliniques et a mis en œuvre un système efficace de gestion des ordonnances de bout en bout qui lui a permis de réduire le nombre d’examens par patient.
Mettre en place un réseau de soutien avec les chefs de file
Les cliniciens accordent davantage de crédit à leurs pairs.
Le VCUHS compte sur un solide modèle de soutien par les chefs de file en milieu clinique pour ses projets d’envergure.
Le VCUHS a désigné une équipe de médecins et d’informaticiens des systèmes cliniques dans tous ses projets d’envergure.
Au CUSM, un comité des chefs de file a été mis sur pied pour jouer un rôle similaire.
1. Favoriser l’implication hâtive et récurrente des cliniciens
Le succès repose au départ sur l’implication des cliniciens dès le début du projet. Il faut leur demander ce qu’ils attendent de la technologie ou du système proposé et déterminer le meilleur moyen d’intégrer la technologie à leurs processus cliniques.
La mobilisation inadéquate des cliniciens compte parmi les
Les cliniciens doivent également agir à titre de meneurs et
principales causes d’échec des projets de TI en santé. Pour
collaborer avec le personnel des TI pour développer le nouveau
opérer avec succès des changements dans le secteur des
système plutôt que de se limiter au rôle « d’utilisateur » contraint
soins de santé, il faut aller bien au-delà de l’obtention de l’aval du
d’apprendre à utiliser un nouveau logiciel ou un nouveau service.
personnel médical ou d’une « liste de demandes » de fonctions
Ils doivent envisager une part de responsabilité dans les succès
et de fonctionnalités. Trop souvent, le personnel médical est
(et les problèmes) de l’initiative en cours. Il est essentiel de faire
impliqué tardivement ou de manière superficielle, quand ce n’est
des médecins des acteurs clés de la transformation, surtout
pas les deux. Le personnel médical n’est pas à blâmer. Les
lorsque ces derniers sont directement touchés par l’introduction
approches préconisées sont empreintes de bonnes intentions,
de nouveaux systèmes.i
mais elles s’articulent principalement autour de la technologie et des efforts de mise en œuvre plutôt que de mettre l’accent sur les processus cliniques et les résultats pour les patients.
telussante.com
2
2. Mettre l’accent sur les soins aux patients et les résultats
Utiliser des analystes des systèmes cliniques pour « traduire » les notions cliniques et informatiques En 2002, dans la foulée des préparatifs du déménagement vers de nouvelles installations à la fine pointe de la technologie, le CUSM et le CHUM (Centre hospitalier de l’Université de
Les cliniciens sont habités par une passion : offrir les meilleurs
Montréal) ont commencé à travailler ensemble pour concevoir
soins possible à leurs patients. La valeur clinique d’une
leur système d’information clinique respectif. Dès le départ,
nouvelle technologie, soit la façon dont elle améliore les soins
des membres du personnel médical des deux hôpitaux ont
aux patients, doit être au cœur des préoccupations et doit se
été engagés pour dresser la liste des besoins. Des séances
faire sentir chez les utilisateurs en clinique. L’amélioration des
de travail ont eu lieu et ont permis de dégager un consensus
soins aux patients est la véritable raison d’être de tout service de
sur les fonctions les plus importantes pour les différents
TI ou bureau de gestion de projet d’une organisation en santé.
groupes d’intervenants.
Pourtant, même les équipes de projet les plus expérimentées doivent se méfier et éviter de se laisser complètement absorber
Le CUSM a eu recours à des analystes des systèmes
par la technologie à mettre en œuvre en perdant de vue cet
cliniques dans son équipe principale de projet. Leur expérience
objectif fondamental.
clinique s’est avérée essentielle pour établir des ponts entre la technologie et les processus cliniques. À titre d’exemple, les
Un article récent paru dans the Pharos postule que les
analystes des systèmes cliniques étaient en mesure de
cliniciens, et en particulier les médecins, sont de plus en plus
démontrer le caractère inapplicable sur le plan technique
« les outils de leurs outils »ii, en laissant entendre que la
de certaines idées des cliniciens et inversement, de réfuter la
technologie est devenue le point de mire des processus des
validité en clinique de certaines idées du personnel de TI. Ainsi,
médecins, au détriment du patient. Au moment de la mise en
en « traduisant » les notions cliniques et informatiques, ces
œuvre d’une technologie, l’équipe de projet doit avoir cet
analystes ont permis de gérer efficacement les attentes des
élément en tête et s’efforcer d’améliorer les processus cliniques
intervenants et d’éviter des recherches et des débats stériles
existants, sans les dénaturer ni les gêner. Lorsque les
à propos du nouveau système.
processus sont pleinement considérés d’entrée de jeu, les nouvelles technologies ou solutions sont plus susceptibles d’être
Penser en fonction des cliniciens
adoptées par les cliniciens et elles permettent à ces derniers d’offrir de meilleurs soins à leurs patients.
L’équipe de projet du CUSM s’est également donné comme priorité de penser en fonction des cliniciens. Sa prémisse a été que les cliniciens ont plusieurs priorités centrées sur les soins
Mettre le processus clinique au premier plan
aux patients, et que ces priorités n’ont souvent rien à voir avec
Lorsque le CUSM a entrepris de mettre sur pied son nouveau
la mise en œuvre en cours. Dans ce contexte, il ne convient pas
système de gestion des ordonnances, il a été en mesure de
de compter sur les cliniciens pour passer en revue et interpréter
normaliser les demandes d’examen des patients, éliminant
des spécifications ou des exigences techniques. La stratégie
d’office les dédoublements et réduisant ainsi le nombre
gagnante a plutôt consisté à préparer minutieusement des
d’examens par patient. L’équipe responsable s’est attardée de
rencontres avec les cliniciens, afin de bien formuler les besoins
manière chirurgicale aux processus, ce qui lui a permis de
et les lacunes et de présenter des options pour en évaluer les
comprendre certaines pratiques manuelles qui, avant
pour et les contre. L’équipe a également pris le soin de déter-
l’informatisation complète, étaient demeurées invisibles. Au fil de
miner des lieux et des heures de rencontre en tenant compte des horaires des cliniciens. Ces approches ont permis de limiter
la mise en œuvre du processus de gestion des ordonnances de
les pertes de temps et ont donné l’occasion aux cliniciens de
bout en bout, l’intégrité des processus cliniques a été préservée.
s’attaquer à tous les défis et de prendre des décisions.
Ces processus cliniques ont été adaptés et améliorés.
telussante.com
3
Par ailleurs, l’équipe de projet a mesuré les avantages du nouveau système après sa mise en œuvre. Elle a découvert que la « rédaction » d’une ordonnance électronique peut
Gérer la résistance à partir du sommet Le Virginia Commonwealth University Health System devait mettre en œuvre plusieurs projets de TI en santé, afin de satisfaire aux
s’avérer plus longue que le processus sur papier. Cela dit, en
exigences du programme d’utilisation efficace des États-Unis. La
observant le processus dans son ensemble, la méthode
clé de son succès a été de compter sur un solide soutien des
numérique se révèle beaucoup plus rapide, car elle englobe
chefs de file en milieu clinique pour ses projets d’envergure. Au
plusieurs tâches connexes telles que l’accès au dossier d’un
VCUHS, les chefs des services médicaux en milieu hospitalier et
patient, la recherche de résultats antérieurs dans différents
en consultations externes sont les promoteurs responsables de
services, l’émission d’ordonnances répétées et la vérification
tous les projets touchant le programme d’utilisation efficace. Le
de données sur les patients.
dirigeant principal des soins infirmiers, le dirigeant principal des
renseignements des soins infirmiers et le dirigeant principal des
3. Mettre en place un réseau de soutien avec les chefs de file
En outre, plusieurs comités cliniques multidisciplinaires et des
renseignements médicaux ont également un grand rôle à jouer. équipes désignées de médecins et d’informaticiens des systèmes cliniques sont aussi impliqués de près dans les projets de TI. Dans l’optique de gérer efficacement toute résistance éventuelle, les équipes de mise en œuvre ont pris beaucoup de temps pour
Les cliniciens accordent davantage de crédit à leurs pairs.
bâtir des relations en mode proactif avec la haute direction et
Ceux qui sont d’ardents défenseurs d’un système ont un
pour détailler les exigences, le financement incitatif et les
très grand rôle à jouer tant dans la mise en place d’un réseau
pénalités du programme d’utilisation efficace. Ces équipes ont
de soutien pour un nouveau système ou une nouvelle
tenu des rencontres mensuelles avec la haute direction, afin
technologie que dans l’atteinte de niveaux d’adoption et de
de faire le point sur la progression des projets et de soumettre
conformité satisfaisants. Il est essentiel de choisir de tels chefs
des problèmes requérant des mesures de la direction. Aussi, le
de file parmi des gens respectés de leurs pairs, et bien au fait
directeur et le chef des services médicaux ont-ils été d’un grand
des besoins en matière de technologie. Idéalement, un chef de
soutien pour respecter les exigences du programme en plus
file occupera des fonctions de dirigeant au sein de l’organisation
d’intervenir d’emblée auprès des personnes ou des groupes qui
(p. ex., chef des services médicaux) et aura un rôle officiel
montraient des réticences ou qui nuisaient aux projets.
sur le projet de TI en santé en question. L’équipe de projet doit rencontrer les chefs de file désignés sur une base régulière, afin de tenir ces derniers informés sur la progression du projet et de profiter de leur influence sur des éléments stratégiques en cours de route. À titre d’exemple, les communications importantes à l’intention des cliniciens au sujet d’un nouveau projet devraient relever du responsable des questions médicales de l’institution. Par ailleurs, en cas de résistance marquée de cliniciens ou de mauvaises nouvelles découlant d’une fonctionnalité qui ne peut être mise en œuvre comme prévu, les chefs de file représentent d’excellents intermédiaires pour mettre tout le monde sur la même longueur d’onde.
Conclusion Le recours à la technologie est maintenant une partie intégrale des stratégies de transformation des soins de santé, peu importe leur ampleur. Comme l’ont démontré le CUSM et le VCUHS, les défis reliés à la mise en œuvre de projets de TI en santé sont bel et bien surmontables. En s’assurant de conserver les valeurs cliniques au cœur de chaque initiative technologique et en mobilisant pleinement les cliniciens dans le soutien et le développement des solutions, les efforts ont de fortes chances de porter leurs fruits.
Thomas H. Lee, MD, Engaging Doctors in the Health Care Revolution; Harvard Business Review, juin 2014 https://hbr.org/2014/06/engaging-doctors-in-the-health-care-revolution ii K. Patrick Ober, MD, Are we the tools of our tools?; the Pharos, février 2015 i
telussante.com Regard santé TELUS. Des avis éclairants. Des idées audacieuses. Inscrivez-vous maintenant au telussante.com/infolettre
