L’IMMOBILIER

PEUT-IL CONTRIBUER À LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ?

COLLIERS INTERNATIONAL FRANCE ÉDITORIAL Stratégie immobilière & conseil aux utilisateurs

Expertise immobilière

Conseil en transformation de la fonction immobilière

Conséquence des pressions économiques, réglementaires et sociales, l’immobilier fait l’objet de transformations profondes depuis une quinzaine d’années. Les entreprises sont entrées dans une logique de professionnalisation de la gestion de leur immobilier avec notamment l’apparition de Directions immobilières, de filières ou de démarches dédiées. Les entreprises sont à la recherche de performance et souhaitent avant tout mieux concilier l’immobilier avec le cycle court du business.

Gestion de projet & assistance à maîtrise d’ouvrage

Accompagnement au changement et communication

Innovation, workplace, architecture et design

Alors comment s’y prennent les équipes en charge de l’immobilier dans l’entreprise ? Si elles dépassent le seul rôle de fonction support dans une entreprise sur trois, leur capacité à nourrir les décisions stratégiques et interagir avec les métiers reste fragile. Trouver des réponses adaptées aux besoins de transformation rapide de l’entreprise et mesurer la contribution réelle de l’immobilier à sa performance globale, voici deux actions clés qui font de l’immobilier un outil stratégique. Pour autant, existe-t-il une recette magique, un modèle unique, c’est ce que nous vous invitons à découvrir. Bonne lecture. Gilles Betthaeuser, Président

Depuis bientôt 20 ans, Colliers International conseille ses clients sur leurs problématiques en immobilier d’entreprise. Une expérience significative qui témoigne de l’engagement de Colliers dans les enjeux de transformation de l’immobilier. Forte de cette expertise et d’une écoute attentive de ses clients, Colliers International a décidé de lancer une enquête auprès des dirigeants en entreprises, afin de recueillir leurs témoignages et d’établir le premier baromètre sur le thème de la contribution de l’immobilier à la performance de l’entreprise.

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Stéphanie Faure, Directrice Conseil, Transformation de la fonction immobilière

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MÉTHODOLOGIE DE L’ENQUÊTE Cette étude s’appuie sur deux enquêtes réalisées en 2015 par Colliers auprès de dirigeants en entreprise et sur l’expérience des équipes de consultants sur les enjeux de transformation : Une enquête quantitative, menée en partenariat avec TNS SOFRES auprès des dirigeants et directeurs immobiliers de 110 entreprises sur le thème « Image et attentes de la fonction immobilière ».

Une enquête qualitative, réalisée par Colliers France auprès de 20 directeurs immobiliers d’entreprises leaders dans leur secteur d’activité.

PROFIL DES RÉPONDANTS

Sur les 110 entreprises interrogées, 67 % comptent plus de 1000 salariés, 64 % interviennent dans le secteur des services et 42 % d’entre elles sont des entreprises à dominante locataires.

LES PRINCIPAUX APPORTS DE LA FONCTION IMMOBILIÈRE AU DÉVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE Qu’elle soit directe ou indirecte, la contribution de l’immobilier à la performance de l’entreprise s’envisage généralement d’un triple point de vue : résultats économiques, développement de l’activité et attractivité.

ELLE PARTICIPE AUX RÉSULTATS ÉCONOMIQUES DE L’ENTREPRISE La mission généralement dévolue à l’immobilier consiste à maîtriser les coûts et à dégager des liquidités en cas de besoin. Le contexte de crise économique aidant, de nombreuses entreprises ont engagé des plans de performance, entrepris de renégocier leurs baux ou encore

de valoriser leurs sites. Mais de manière générale, les processus mis en place restent ponctuels et ciblés, et peu d’entreprises disposent de système de mesure continue de la performance et d’un plan de performance de long terme.

« L’immobilier fait partie des enjeux du Groupe. Nous considérons qu’il est au service du retail mais qu’il doit rapporter en réalisant des opérations ambitieuses de valorisation foncière. » Directeur des centres commerciaux Groupe, Carrefour

ELLE ACCOMPAGNE LE DÉVELOPPEMENT DE L’ACTIVITÉ « L’immobilier est un outil au service de la stratégie de développement du Groupe. » Directeur de l’Immobilier Groupe,  Lagardère

Les responsables immobiliers doivent être capables d’anticiper les évolutions, qu’elles soient réglementaires ou inhérentes au développement de l’entreprise. Leur rôle consiste à faire évoluer le parc immobilier de façon à se désengager dans les meilleures conditions et à saisir les meilleures

opportunités du marché, selon les orientations business de l’entreprise. L’immobilier peut par ailleurs être utilisé comme un outil d’amélioration de la productivité et du bien-être des salariés, en travaillant sur l’environnement de travail, l’accessibilité des sites ou l’offre de services proposée aux occupants.

ELLE RENFORCE L’ATTRACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE

Afin d’avoir une vision évolutive de la fonction immobilière, Colliers France s’est également appuyé sur les enseignements tirés d’un « benchmark » des organisations immobilières réalisé en 2011 intégrant 70 entreprises.

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Avec la marque, l’immobilier est sans doute le moyen le plus visible d’affirmer l’identité de l’entreprise, les concepts architecturaux et les environnements de travail contribuant à la création de cette identité. L’immobilier s’avère aussi

un excellent vecteur d’attractivité, notamment en matière de recrutement. Pour renforcer l’attrait d’une entreprise, repenser les espaces de travail constitue en effet un des leviers les plus couramment utilisé.

« L’immobilier, c’est développer un cadre de travail devant favoriser le bien-être et la créativité. Il est porteur de l’image et des valeurs du Groupe. » Directeur de l’Immobilier, Orange

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DES ORGANISATIONS MULTIFORMES Si tous s’accordent sur les apports théoriques de l’immobilier à la performance de l’entreprise, les organisations pour les mettre en œuvre restent très variées.

DEUX GRANDES TENDANCES D’ORGANISATIONS SE CONFIRMENT On constate une grande diversité des organisations immobilières, y compris dans les grands groupes. Toutefois, de plus en plus de Directions immobilières s’organisent comme des structures à vocation globale : mondiales, centralisées, régaliennes sur les grands engagements immobiliers. Ainsi, face à la multitude de typologies d’organisations existantes, deux tendances se dessinent : la centralisation et l’externalisation. Le renforcement du pouvoir des Directions

immobilières est général et leur place dans l’entreprise devient de plus en plus centrale. Le Directeur immobilier, dans certains cas, participe aux instances centrales (comme les CODIR ou COMEX), notamment lorsque de forts enjeux business ou sociaux sont

directement liés à l’immobilier. L’externalisation poursuit quant à elle son développement sur le Facility Management, mais aussi sur le Property Management et plus récemment pour de grands groupes internationaux en soutien à l’Asset Management.

DES MODÈLES ORGANISATIONNELS ALIGNÉS AU SECTEUR D’ACTIVITÉ Le secteur d’activité influence directement les enjeux liés à l’immobilier et donc le modèle d’organisation déployé. Si l’enjeu de maîtrise des coûts est largement partagé, les enjeux de développement, d’image, de productivité et de bien-être des salariés sont pris en compte à des degrés différents dans les trois secteurs (industriel, tertiaire et commercial). La fonction immobilière est ainsi

orientée « projet » dans le secteur industriel face aux enjeux de développement de la production, orientée « gestion » dans le secteur tertiaire face aux enjeux d’efficacité sociale et économique, et enfin orientée « marketing » dans le secteur commercial. Par ailleurs, nous constatons assez logiquement que le niveau de centralisation de la fonction immobilière s’accroit plus son impact est direct sur le chiffre d’affaires.

L’origine privée ou publique des entreprises influence également ces organisations : l’intégration étant la marque de fabrique des entreprises publiques, les entreprises privées lui préférant le principe de subsidiarité. Enfin, la situation socio-économique des entreprises a également une incidence sur ces modèles, la crise ayant fortement contribué à faire évoluer la prise en charge de l’immobilier.

GRANDES TYPOLOGIES D’ORGANISATIONS IMMOBILIÈRES

DIRECTIONS IMMOBILIÈRES

55 %

des entreprises interrogées disposent d’une Direction dédiée à l’immobilier.

Secteur d’activité

Enjeux immobiliers

Typologie de la fonction immobilière

Industriel

Tertiaire

Commercial

MAÎTRISE des coûts, de la qualité et des délais des projets

RATIONALISATION des coûts, de l’image de marque et du confort

DÉVELOPPEMENT de la marque et du chiffre d’affaires

Fonction support du métier ORIENTÉE PROJET

Fonction corporate ORIENTÉE GESTION

Fonction de direction générale ORIENTÉE MARKETING

Au-delà de ces modèles existe une multitude de facteurs influençant les typologies d’organisation : – histoire de l’entreprise, – situation socio-économique (post crise économique ou modèle social, …), – structure et culture de l’entreprise (partnership, groupe mutualiste, …).

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UNE CONTRIBUTION RÉELLE MAIS PEU (OU MAL) IDENTIFIÉE PAR LES ENTREPRISES

UNE FONCTION RECONNUE QUI PEINE PARFOIS À SORTIR DE SON RÔLE DE FONCTION SUPPORT 88 % des entreprises interrogées estiment que les besoins métiers et les décisions immobilières vont de plus en plus dans le même sens. Si elles ont dépassé le rôle de fonction support dans une entreprise sur trois, les dirigeants et les responsables immobiliers regrettent néanmoins un manque d’implication de l’immobilier

Des organisations et des enjeux variés, mais qu’en est-il de la contribution réelle de l’immobilier à la performance de l’entreprise ?

UNE CONTRIBUTION À LA PERFORMANCE CORRÉLÉE À L’ORGANIGRAMME... Si la contribution de l’immobilier est globalement reconnue dans l’entreprise par les Directions générales, cette reconnaissance est liée toutefois au positionnement de la fonction immobilière dans l’organigramme et à la présence ou non d’une Direction immobilière au sein de l’entreprise. Deux explications possibles, le fait d’avoir

un accès plus direct à la Direction générale permet probablement d’engager des projets immobiliers plus ambitieux. Deuxième explication, le reporting auprès de la Direction générale permet de valoriser l’action et de démontrer les impacts de l’immobilier sur les enjeux de l’entreprise. Un écart significatif existe en effet

entre les entreprises qui disposent d’une Direction immobilière et celles qui n’en possèdent pas. Les premières déclarent à 33 % que la contribution de l’immobilier à la performance de l’entreprise est fortement reconnue par leur Direction générale, alors que les secondes sont seulement 19 % à l’affirmer.

déclarent que la contribution de l’immobilier est reconnue par la Direction générale.

...ET DONT LA MESURE EST ENCORE RESTREINTE

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performance est complexe, puisque l’immobilier n’a pas forcément vocation à générer des recettes, mais plutôt à répondre aux besoins des clients internes. Par exemple, la notion des coûts évités, pourtant très révélatrice de l’action des Directions immobilières, est délicate à manipuler car peu évocatrice

DÉCISIONS STRATÉGIQUES

Pour

29 % 66 %

des entreprises, l’immobilier impacte les décisions stratégiques.

À l’inverse, pour

, l’immobilier est impacté par ces décisions.

RECONNAISSANCE DE LA CONTRIBUTION

75 %

L’idée selon laquelle l’immobilier est un levier de performance essentiel est évidente pour près de la moitié des entreprises. Cependant, cette assertion est difficile à prouver de manière tangible dans de nombreux secteurs. Dans la majorité des secteurs de services, la mesure de la

dans les décisions stratégiques : les Directions immobilières se retrouvent souvent en aval dans la chaîne de décision de l’entreprise. En outre, les Directions immobilières doivent obtenir un mandat clair de la Direction générale, pour disposer des marges de manœuvre nécessaires.

pour les Directions générales. La mesure de la contribution de l’immobilier est beaucoup plus naturelle dans les secteurs du commerce, de la distribution ou de la logistique, où la performance immobilière a un lien direct avec le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise.

LA DIFFICILE CONCILIATION DU CYCLE DE L’ENTREPRISE AVEC LES RÉALITÉS IMMOBILIÈRES L’un des enjeux principaux, auxquels sont confrontés les dirigeants en entreprise, consiste à faire coïncider le cycle de l’activité de l’entreprise avec celui de l’immobilier. Les projets immobiliers s’étendent souvent sur plusieurs années (durée de construction, engagements locatifs), là où les enjeux business

de l’entreprise requièrent des temps courts. Cette difficulté est renforcée par un manque d’implication des responsables immobiliers dans les décisions stratégiques. Ces derniers manquent par conséquent de visibilité sur les évolutions de l’entreprise et ont du mal à anticiper sur les choix immobiliers.

DIFFÉRENTES TEMPORALITÉS

41 %

des entreprises

déclarent que l’enjeu principal de l’immobilier réside dans sa capacité à suivre le cycle opérationnel de l’entreprise.

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DES LEVIERS IMMOBILIERS À EXPLOITER POUR RENFORCER LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE Face au besoin de concilier les cycles immobiliers et métiers, les responsables immobiliers mettent en œuvre des solutions de flexibilité.

LA FLEXIBILITÉ, LE LEVIER PRINCIPAL DES RESPONSABLES IMMOBILIERS La recherche de flexibilité est citée la plupart du temps comme le meilleur moyen de concilier les cycles « business » et « immobilier ». Elle consiste à rendre le parc le plus flexible possible, en privilégiant le plus souvent la location et les prises à bail sur des durées d’engagement

courtes ainsi que les espaces de travail ouverts et diversifiés (tiers lieux…). L’objectif est de faire face aux besoins fluctuants des métiers liés à l’évolution des effectifs, du volume d’activité et des recherches de synergies. Cette recherche de flexibilité peut également s’inscrire dans le cadre de Schémas Directeurs Immobiliers qui nécessitent une approche transverse. Le but est de rallier l’ensemble des parties prenantes (Direction générale, Directions métier, Direction RH, Direction achats, Direction

finances) sur les différentes orientations possibles, telles que les opportunités de mutualisation ou de relocalisation de sites.

« L’une de nos problématiques consiste à imaginer un outil immobilier suffisamment flexible pour s’adapter à de nouveaux besoins. » Responsable Gestion du Patrimoine, BNP Paribas

OPTIMISATION DU PARC IMMOBILIER

70 % 32 % 10

des entreprises citent le besoin de flexibilité comme un des trois plus grands enjeux pour la fonction immobilière. pensent que la durée d’engagement dans les locaux est source d’opposition entre immobilier et business.

DEUXIEME ENJEU, LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE : OPTIMISATION DES CONTRATS ET DES M², DES LEVIERS RÉCURRENTS La renégociation des loyers avec les bailleurs est devenue une pratique assez répandue depuis le début de la crise, même si ce levier reste encore inexploité dans beaucoup d’entreprises. Les leviers de renégociations utilisés sont : – renégociation « pure » du loyer, – application de l’article L145-39 du Code du Commerce, – plafonnement de l’indexation et paliers de loyers. Dans la même logique, la renégociation des charges et de leur répartition entre propriétaires et locataires se généralise et permet de réaliser des économies immédiates. Par ailleurs, de plus en plus d’entreprises confient la gestion opérationnelle de leur immobilier à des prestataires externes. S’agissant du Facility Management, l’objectif est de réduire les coûts en concentrant les contrats sur un nombre plus

réduit de prestataires. Pour le Property Management, l’objectif est de recentrer la fonction immobilière sur des activités à plus forte valeur ajoutée. Enfin, pour l’Asset Management, l’objectif vise souvent une meilleure connaissance des marchés et les leviers d’optimisation à l’international. La démarche consiste à mettre à disposition des entités locales un panel d’expertises prépackagées, reposant sur un contrat cadre négocié avec un ou plusieurs prestataires présents sur les zones d’implantation de l’entreprise. La redéfinition des chartes d’aménagement monte également en puissance. Elle répond en premier lieu à l’objectif de réduction des espaces occupés par les salariés, notamment grâce à la mise en place d’espaces de travail partagés. Elle peut également permettre de disposer

d’espaces de travail « non figés » et adaptables, afin de faire bouger les organisations à moindre frais.

« La préoccupation du Groupe est de maîtriser le taux d’occupation global. D’autres enjeux sont poursuivis comme l’émergence de nouvelles façons de travailler. Pour couvrir ces enjeux, une charte d’aménagement a été définie et une personne est dédiée au sein de la Direction immobilière. » Directeur de l’Immobilier et des Services généraux, Renault

« L’un des leviers du FM est la réalisation d’économies par la massification des contrats. » Secrétaire général, EDF FM Services

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BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET TRANSITION ÉNERGÉTIQUE : DES OUTILS ENCORE MAL MAÎTRISÉS Bien-être au travail Si flexibilité, performance économique et productivité sont les enjeux les plus cités dans l’enquête, le bien-être des salariés arrive en quatrième position. Seulement pourrait-on penser ! Cette position est pourtant significative et marque une évolution dans la perception de la contribution de l’immobilier à la performance. Par ailleurs, les enjeux sont mêlés : les réflexions sur les environnements de travail

concourent à plus de flexibilité et une meilleure rationalité des mètres carrés, et visent une plus grande adaptation des espaces aux besoins des collaborateurs et à leur bien-être... Même si, semblet-il, recherche de flexibilité et recherche d’économies prévalent dans les choix immobiliers. Transition énergétique La difficile compréhension des mesures à prendre dans le cadre de la transition énergétique et

la difficulté à évaluer les retours sur investissements à court terme freinent les entreprises à s’engager fortement dans la voie du développement durable. Pourtant, la donne est en train de changer avec la loi sur la transition énergétique qui vise à diviser par deux la consommation d’énergie d’ici à 2050. Un formidable levier pour repenser l’immobilier d’entreprise et légitimer des investissements jusqu’alors difficiles à justifier.

LA VALORISATION : UNE PRATIQUE UTILISÉE, MAIS ENCORE SOUS EXPLOITÉE « L’approche nouvellement mise en place consiste à valoriser les sites à céder en réalisant des projets de développement. La valorisation des sites peut prendre du temps, elle nécessite par exemple d’appréhender et de comprendre les marchés locaux. » Directeur Immobilier, PSA

BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

« L’immobilier est un vecteur important d’attractivité des talents. Que ce soit un candidat ou un client, la première image qu’ils ont du site doit leur donner envie d’en savoir plus sur l’entreprise. »

Le bien-être au travail arrive en

4e

Elle concerne en grande majorité des entreprises industrielles, propriétaires de sites qui ne sont plus exploités mais qui génèrent tout de même des coûts d’entretien et de gestion importants, et pour lesquels la question de la vente se pose. Les Directions immobilières sont amenées à faire un travail de valorisation de ses sites, consistant à déterminer un ou plusieurs scénarios de reconversion, un prix de vente, et de potentiels acquéreurs. Un travail qui demande une expertise en matière d’urbanisme, d’évaluation et de modélisation financière et qui suppose d’assumer une prise de risque : porter des coûts à court terme et viser un bénéfice théorique et dépendant du marché immobilier à moyen terme.

position

des priorités des entreprises concernant l’immobilier.

Directeur Immobilier, Dassault Systèmes

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LE REGARD DE COLLIERS

METTRE EN PLACE LES BONS INDICATEURS DE MESURE

AFFIRMER LA TRIPLE VOCATION DE L’IMMOBILIER L’étude montre que l’immobilier d’entreprise est aujourd’hui perçu comme un contributeur direct à la performance de l’entreprise. Quelle que soit l’évolution des contextes économiques et sociaux, la mission de l’immobilier de demain dans l’entreprise s’orientera toujours peu ou proue autour des dimensions suivantes, la profession a fait son aggiornamento et les concepts sont globalement partagés :

Améliorer les résultats financiers de l’entreprise

Contribuer au développement du business

Quelles sont alors les pistes envisageables pour renforcer la contribution de l’immobilier dans l’entreprise ? Les Directions immobilières pourront par exemple tendre plus vers une logique de gestion de portefeuille d’actifs immobiliers en articulant dans un plan stratégique l’ensemble des enjeux et en mesurant un « rendement immobilier ». Par ailleurs, les Directions immobilières devront travailler en plus forte proximité avec RH et

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Renforcer l’attractivité de l’entreprise et le bien-être des salariés

marketing, pour faire de l’immobilier un outil de différentiation et d’attractivité. Chaque entreprise doit créer son propre environnement de travail (au-delà des effets de mode), adapté à la culture du pays, à sa culture d’entreprise et aux besoins de fonctionnement. Enfin, l’immobilier, au-delà de l’accompagnement du développement des métiers, peut constituer une nouvelle offre de services commercialisés, complémentaire à l’activité principale, on pense par exemple à la logistique urbaine, aux tiers lieux...

L’immobilier est incontestablement un atout pour les patrons d’entreprises. Encore faut-il les en convaincre ! Il reste un travail important à effectuer sur la mesure de la contribution de l’immobilier au développement de l’entreprise, les indicateurs actuels étant très immobiliers et pas suffisamment orientés vers l’« entreprise ».

Un modèle reste à bâtir pour structurer des indicateurs croisant immobilier et entreprise, par exemple : • pourcentage de marge gagnée par l’entreprise grâce à l’immobilier ; • pourcentage d’économies réinjectées dans le financement d’un projet industriel ; • pourcentage des investissements immobiliers consacrés au bienêtre des salariés.

Ceci suppose une bonne intégration de l’immobilier dans les instances de décision financière de l’entreprise pour valoriser correctement ses apports.

Pourcentage de marge gagnée par l’entreprise grâce à l’immobilier

Pourcentage d’économies réinjectées dans le financement d’un projet industriel

Pourcentage des investissements immobiliers consacrés au bien-être des salariés

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LES CHIFFRES À RETENIR La contribution de l’immobilier à la performance de l’entreprise est fortement reconnue par la Direction générale pour 1 entreprise sur 4 Sans opinion 5%

Fortement reconnue 26%

Pas du tout reconnue 4%

Assez reconnue 49%

Un peu reconnue 16%

L’immobilier a dépassé le rôle de fonction support dans 1 entreprise interrogée sur 3

La flexibilité, premier enjeu de ces prochaines années… devant le bien-être des collaborateurs

69

63

41

25

La flexibilité, avec l’adéquation du parc immobilier aux besoins de l’entreprise en fonction de son activité

56

29%

L’immobilier impacte les décisions stratégiques de l’entreprise

12

La performance économique

La productivité, avec un parc immobilier performant en termes de localisation, d’aménagement…

51 15

11

4

5

3

Le bien-être des collaborateurs

Vecteur d’image

Le recrutement

66% L’immobilier est impacté par les décisions stratégiques de l’entreprise

CONTACTS Stéphanie FAURE Directrice Conseil Transformation de la fonction immobilière

Jérémie BONNEFOND Senior Manager Conseil Transformation de la fonction immobilière

Tel : +33 6 32 52 32 83 [email protected]

Tel : +33 6 61 61 61 38 [email protected]

Équipe de rédaction : Jérémie Bonnefond, Laurence Bouard, Stéphanie Fauré, Alexis Lechopier, François Pingeot. Conception :