Chapitre V/ De la planification stratégique à la planification opérationnelle Quand bien même disposerait-on d’une bonne stratégie, celle-ci ne doit-elle pas être traduite en objectifs opérationnels, c’est-à-dire en actions pertinentes, mesurables et programmées, pour l’action ? La difficulté demeure l’arbitrage, face à la pluralité de choix auxquels les pouvoirs publics et les gestionnaires sont confrontés. A cet égard, disposer d’un plan d’action est la voie la plus directe vers une gestion opérationnelle efficiente.
1°/ Signification, utilité et portée Le plan d’action décrit la séquence des activités dans le temps et l’espace, car il permet d’affecter les responsabilités à des agents clairement identifiés. C’est l’outil de planification opérationnelle, pour aller au-delà de la stratégie et pour transformer celle-ci en résultats. En conséquence, il faut identifier à qui est affectée la responsabilité de réaliser un projet opérationnel individualisé…
2°/ Les bonnes questions L’élaboration d’un plan d’action est idéalement un travail collectif qui exige une collaboration entre les différents responsables ; c’est un processus qui requiert un partage des responsabilités, une implication et une adhésion des collaborateurs. Pour élaborer un plan d’action, les questions suivantes peuvent être posées : -
Quel est le bilan de la période écoulée ? Qu’a-t-on pu réaliser ? Quels sont les écarts par rapport aux prévisions initiales ? Quels sont les objectifs sur la période ? Qui est chargé du genre d’opérations que l’entité envisage de mener ? Avec quel service doit-il collaborer pour atteindre les objectifs opérationnels ? Quels sont les résultats et la contribution qu’il est censé apporter au cours de la période ? Quels sont les indicateurs qui permettent de mesurer le degré d’atteinte des résultats ? Quel est le délai raisonnable de réalisation des objectifs opérationnels ?
3°/ Les techniques de ventilation des activités et les outils d’analyse Plusieurs outils permettent de ventiler les actions et les responsabilités, grâce à un processus qui s’articule autour des phases décrites ci-après : -
identifier les problèmes et les dysfonctionnements ; aller au-delà des faits apparents et réfléchir sur les causes et les conséquences des problèmes ; déterminer les objectifs et ce que l’on attend des agents ; les classer par ordre de priorité ; rechercher des idées d’amélioration et faire preuve de créativité ; choisir la solution la plus adaptée en faisant preuve de réalisme et en tenant compte des contraintes ; mettre en œuvre la solution en définissant les priorités et les responsabilités ; définir les échéanciers et les mesures d’accompagnement ; suivre les résultats et mettre en œuvre un dispositif de contrôle, avec des indicateurs d’efficacité, d’efficience, d’économie, de quantité, de qualité et de délai.
Les méthodes d’analyse sont constituées par l’observation, la compilation de documents, l’analyse d’états et de rapports. D’autres outils existent tels que le brainstorming et les questionnaires, etc. Tous permettent une description des problèmes, des tâches, des fonctions, etc. En outre, les outils suivants peuvent venir en appoint, en l’occurrence le réseau de performance, le graphique ou la matrice des responsabilités, le graphique GANT, les diagrammes P.E.R.T.
Exemple de tableau de recensement Dysfonctionnements
Unités ou personnes Direction
Origine
Unité 1
Unité 2
Commentaires
Exemple de fiche d'évaluation
Domaines d’analyse Points clés
Cotation
Points forts opportunités
Direction
Exemple de fiche d’analyse
Problèmes
Service
Mesures de redressement
et Points faibles et menaces
Mesures
Responsables
Degré priorité
de Délais
La méthode P.E.R.T
Le P.E.R.T (Programm Evaluation Review Technic) est une méthode d’ordonnancement des tâches et de contrôle des programmes. Il permet de clarifier et de situer chaque acteur, tâche et activité et d’en indiquer la durée. Il fait ressortir les goulets d’étranglement et permet de visualiser les tâches sur lesquelles il faut agir pour réduire la durée du programme. Les étapes suivantes doivent être suivies pour l’élaboration d’un réseau P.E.R.T : -
connaître avec précision l’objectif à atteindre et définir les tâches à réaliser ; indiquer, pour chaque tâche et activité, le temps nécessaire ; classer les tâches par ordre chronologique et prendre en compte les notions de tâches en série qui se déroulent les unes après les autres et les tâches parallèles qui sont simultanées et convergent vers une même étape.
Le chemin critique est le chemin le plus long. C’est donc celui qui prend le plus de temps pour la réalisation du projet et qui devra donc être géré avec plus d’attention…
Exemple de tableau GANT et de plan d’action
Tâches J
F
Périodes M A
Commentaires M
J
J
A
S
O
N
D
Responsables
Audit stratégique Audit opérationnel Elaboration du Plan de Modernisation Elaboration du manuel d’organisation et des procédures Formation du personnel Mise en place de contrôle de gestion stratégique et opérationnel
Le plan d’action se traduit en général par un tableau qui peut être enrichi pour prendre la forme d’un graphique GANT qui est aussi un calendrier des activités. Une barre représente, dans ce cas, l’échelle de temps (la longueur étant proportionnelle à la durée de la tâche/de l’activité) sur laquelle il est possible d’indiquer les
ressources nécessaires. En outre, cet outil permet la programmation d’un projet voire d’une activité, ensuite la communication, d’indiquer la durée minimum en fonction des ressources disponibles et d’assurer le suivi et le contrôle. C’est ainsi un outil très pratique pour les programmes complexes qui nécessitent la contribution de personnes aux connaissances variées et complémentaires.
Le tableau du plan d’action proprement dit
Le tableau du plan d’action proprement dit est la traduction finale du management opérationnel. Il facilite la description des actions à entreprendre et donne l’assurance raisonnable que ce qui est prévu sera pris en charge, grâce à un système de délégation, de suivi et de contrôle… Par ce biais, la planification opérationnelle devient un exercice concret orienté vers l’impératif de l’action et de résultats, mais aussi de l’ajustement permettant la prise de mesures appropriées d’ajustement et de correction.
Exemple d’un tableau pouvant être utilisé
Activités à mener
Responsables
Délais
Niveau priorité
de Commentaires Réalisé ?
En cours ?
Autres
B/ Le plan d’affaires 1°/ Signification et utilité Le plan d’affaires, axé sur le moyen terme, permet, une fois que la trajectoire est définie, de décider ce que l’organisation doit chercher à atteindre en direction des cibles et au moyen de ressources qui seront identifiées. L’élaboration du plan d’affaires requiert une méthode. Fidèle à notre vision systémique, nous proposons la démarche suivante qui explore les différents domaines répertoriés ci-après :
Analyse de l’environnement L’évaluation du bien-fondé. Stratégie globale. Mandats et responsabilités. Opérations. Système d’information. Conclusions sur la logique de gestion Stratégie marketing et communication Analyse de l’environnement Changements actuels et potentiels. Changements démographiques. Changements technologiques et évolution des processus de travail. Produits et services actuels - Produits et services obsolescents - Produits et services potentiels. Identification des cibles et des clients. Allocation des ressources à l’activité marketing et communication. Action de promotion La promotion. Le ciblage. Les objectifs. Les messages. Les méthodes (mailing, médias, visites, etc..). Actions de contrôle de la qualité
Missions de l’entité en direction des cibles Services offerts. Typologie des clients. Taille du marché et des cibles. Clients, usagers, bénéficiaires actuels, voire potentiels. Parts de marchés ou d’affectation de la demande. Certaines tendances et évolutions
- Les préférences. - Les motivations. - Les méthodes d’achat, de consommation, d’appropriation, d’expérimentation, d’acceptation, d’intériorisation. - Compétition.
Système de conseil et de consultance
2°/ Méthodologie et concepts opératoires Notre méthode vise avant tout à clarifier d’une part, les objectifs d’une organisation voulant se doter d’un plan d’affaires, par rapport à son environnement actuel et futur et d’autre part, à évaluer les actions menées ou à mener. Aussi pourrait-il s’agir en conséquence d’identifier les forces et faiblesses ainsi que les menaces et les opportunités. L’analyse devrait aussi couvrir les modes d’allocation des ressources humaines, matérielles, financières, temporelles et informationnelles et permettre de déterminer si ces modes d’allocation sont conformes à la stratégie actuelle ; si les ressources doivent ou peuvent faire l’objet d’allocations nouvelles, dans le cadre d’une stratégie réajustée. Enfin l’analyse tentera de déterminer dans quelle mesure les ressources sont orientées vers les services à rendre, l’action et les véritables métiers de l’organisation.
3° L’analyse de terrain et les domaines d’investigation préliminaire Selon notre modèle systémique, nous proposons le questionnaire ci-après, en appui des développements précédents, fort utile à un analyste, un consultant ou pour un auditeur. (En-tête du questionnaire)
Organisation : Analyste :
_______ _______
Date des travaux : Interviewé :
_______ _______
Evaluation du bien-fondé ou/et de la pertinence 1. Les activités et les programmes cadrent-ils réellement avec la vision, les objectifs et les besoins des bénéficiaires ? 2. Les buts de l’organisation ont-ils été clairement définis ? Corrélés à la raison d'être ? 3. L’organisation a-t-elle défini un cadre logique et stratégique ? Par exemple un plan stratégique de développement ? Une déclaration de mission ? Une charte de valeurs ? 4. Le cadre logique et stratégique a-t-il abouti à définir des plans d’action et des normes d’évaluation ? 5. NB : analyser l’impact des activités et des programmes. 6. Quel est l’impact de chaque programme ? 7. Décrire lesdits impacts. 8. Les modes actuels d’organisation devraient-ils être maintenus ? Dans leur forme actuelle ? Expliquer. Sinon, quels changements mériteraient d’être apportés aux conditions et aux modalités de leur formalisation pour réaliser les succès attendus ? Existe-t-il d’autres objectifs qui devraient être recherchés ? 8. L’organisation mobilise-t-elle ou est-elle en mesure de mobiliser les intrants nécessaires à la réalisation de ses objectifs ? Existe-t-il dans cette perspective des liens logiques entre les intrants, leur séquence de traitement et les processus et les programmes à réaliser ? 9. Le personnel d’encadrement possède-t-il le savoir, le savoir-faire et le savoir-être nécessaires à la fourniture des produits et des services ? La capacité de gestion appropriée ? La culture de performance adéquate ? A-t-il compris et intériorisé la vision ? 10. Quelles sont les contraintes de l’environnement ? Les forces et les faiblesses ainsi que les menaces et les opportunités latentes ou réelles ? 11. Marché et compétition - Analyser les domaines ci-après : - Changements en cours et changements potentiels. - Changements démographiques, évolution des systèmes socioculturels. - Les technologies en vigueur ainsi que les nouvelles technologies. - Les processus actuel de travail ainsi que leur évolution possible. - La taille et la répartition du marché. - Cerner 10 % à 20 % des clients les plus importants. - Cerner les grands et les petits concurrents ; leurs forces et faiblesses.
13. Problèmes financiers
- Examiner les budgets d’activité, les mécanismes de tarification. - Examiner les économies d’échelle, chercher des données sur les coûts, les revenus, les pertes d’argents. (Analyser les procédures de dépenses.)
14. Les ressources humaines
-
Evaluer les processus d’acquisition, de conservation et le degré de mobilisation des énergies et la motivation. Examiner les habiletés disponibles. Les habiletés manquantes. Les mesures de comblement ? Analyser la capacité des ressources humaines à faire face à la demande. L’adéquation du système de gestion prévisionnelle des effectifs, au plan quantitatif et qualitatif. Evaluer les niveaux et les besoins en formation, ainsi que le processus de détermination de tels besoins. Evaluer les capacités et la mentalité entrepreneuriales ; les capacités organisationnelles ainsi que les styles de gestion.
15. Quel que soit le type de ressources, évaluer grâce aux questions suivantes :
- Existe-t-il un système d’information qui fournit des données sur les coûts, la productivité, le rendement, la corrélation entre les ressources et les objectifs ? - Ce système permet-il de produire des informations de gestion et d’évaluation dont les gestionnaires ont besoin ? - La répartition des responsabilités de gestion des ressources est-elle appropriée ? Sauvegarde-t-elle le principe des tâches incompatibles ? S’insère-t-elle dans un système de contrôle interne fiable ?
- Les données informationnelles sont-elles régulièrement mises à jour ? - Le personnel est-il formé pour accomplir les fonctions et les responsabilités confiées en matière de gestion des ressources ? - L’acquisition des ressources est-elle fondée sur une fine analyse des besoins ? 16. Esquisse d’un plan d’action et d’un système de contrôle. 17. Finaliser les projections budgétaires et financières.
C/ Un outil possible d’implication des usagers et des citoyens aux stratégies publiques. La Méthode Accélérée de Recherche Participative (M.A.R.P) Réflexion faite, la méthode accélérée de recherche participative, largement utilisée dans le secteur des O.N.G et des projets de développement, pourrait ouvrir des perspectives d’expérimentation en matière de gestion publique. La M.A.R.P est une méthode participative et interactive. Elle cherche à caractériser les problèmes les plus significatifs d’une communauté, à un instant donné. Par cette réflexion, les parties prenantes sont associées à une réflexion commune, par ce biais, leurs perceptions et leurs suggestions sont recueillies, ce qui vise aussi à susciter leur adhésion à un projet. Cette méthode a été développée, semble-t-il, à partir des années quatre-vingt, après que des experts aient tiré les leçons de multiples projets d’encadrement de populations qui ont échoué faute d’une adhésion et d’un consensus suffisants. La méthode pourrait, en ce qui concerne l’administration publique, offrir des perspectives, notamment en : - créant les conditions d’un processus d’apprentissage auprès des usagers, des citoyens et des parties prenantes au succès d’un projet ; - faisant participer les bénéficiaires et les acteurs des programmes publics, en prenant en compte autant que possible, leurs suggestions, leur savoir et expérience accumulés…
1°/ Typologie des M.A.R.P et application à la gestion publique Si l’on se base sur les recherches menées, en rajustant de façon spécifique à la gestion publique, dans la perspective de la gouvernance entrepreneuriale et du management, on obtient une grille « Objectifs X Résultats X Actions ». MARP
Objectifs
Résultats
Perspectives des travaux et analyses Audit et évaluation Audit et évaluation opérationnels. Stratégiques. Collecte des informations Connaître en profondeur un stratégiques, les problèmes y problème opérationnel de gestion. afférents, des menaces, des forces, des opportunités, des faiblesses. Système de valeurs pouvant Le plan opérationnel fonder la charte de gestion Le manuel de procédures Politiques générales et Les plans d’action particulières ; Les indicateurs de la gestion Plan stratégique de opérationnelle développement.
Gouvernance et management participatifs. Implication des usagers, des partenaires, des bénéficiaires, des agents publics, etc.
Adhésion. Partage d’une vision commune. Implication. Possibilité de gérer la performance. Esprit d’équipe.
2°/ Séquence méthodologique
Au début, intervention d’une équipe pluridisciplinaire -
Experts de la gestion publique. Partenaires actuels et potentiels. Usagers, citoyens, fournisseurs. Concurrents, bailleurs, etc.
Déroulement de la réflexion commune
Objectif à expliquer : que peut-on apprendre des parties prenantes, des bailleurs, des acteurs et des bénéficiaires des programmes publics. - Préparer les participants à la méthode. - Identification progressive et concertée des problèmes qui méritent étude. - Identification des unités administratives qui pourraient prêter main forte ou apporter des éléments de réflexion, leur expérience, etc. - Stimuler la participation des participants.
Utilisation de techniques et référentiels Conclusions d’études et d’audits antérieurs. Discussions non structurées. Méthodes P.E.S.T, S.W.O.T. Benchmarking.; Brainstorming, etc.
-
Interaction en fin de chaque séance et en fin de période. Synthèse orale et écrite. Soumettre la synthèse à débat. Rétroaction et rajustement.
Rapport final.
Plan stratégique et plan d’action.
Conclusion Le management public, dans un contexte de gouvernance entrepreneuriale, tel qu’il ressort des développements précédents, repose sur le renforcement des capacités de planification stratégique et opérationnelle. Ces capacités constituent un outil de productivité des ressources et de mise en place d’une vision, d’une stratégie adéquate et d’un plan des opérations de gestion publique. En effet, il est important pour les gestionnaires et les décideurs de scruter les lignes d’horizon, d’ausculter l’environnement, de critiquer leur propre trajectoire et de définir leurs stratégies futures. Le management public et la gouvernance, au cours du troisième millénaire, doivent, plus que par le passé, être entrepreneuriaux et encourager l’auto-responsabilité.
