Étude REDUX des 8R ÉTUDE SUR LES RESSOURCES HUMAINES DES %,%/,27+Ê48(6'(/¶$%5&
Résumé des principales constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines pour
O¶Association des bibliothèques de recherche du Canada
par
/¶ÉQUIPE DE RECHERCHE : Kathleen DeLong, Ph. D. Marianne Sorensen, Ph.D. Vicki Williamson, Ed. D.
MARS 2015
Remerciements Nous souhaitons remercier que
ainsi Alberta et la bibliothèque
Saskatchewan,
qui ont approuvé et
financé la présente
étude REDUX des 8R.
Nous remercions tout spécialement l es personnes suivantes qui nous ont aidés à examiner la documentation, sondage, assurer le soutien technique en ligne, le codage des données, la mise en forme, la traduction en français et la révision des ébauches : Robyn Bosnyak Kenton Good Jeremy Hennig Karen Hildebrandt Wendy Matthews Neil MacGregor Katherine McColgan Jill Mierke Carmen Reems Trish Rosseel Pam Ryan beaucoup de membres du personnel des
bibliothèque s
qui ont pris le temps de remplir avec diligence des
sondages longs et détaillés. Nous sommes très reconnaissants envers ces r
épondants.
Table of Contents Introduction ................................ ................................ ................................ ..................... 1 Méthodes de recherche ................................ ................................ ................................ ..... 1 Les caractéristiques du personn el ................................ ................................ ....................... 2 Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines ............................... 3 Le contexte organisationnel du changement ................................ ................................ ......... 3 Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines ............................... 4 Le recrutement ................................ ................................ ................................ ................. 5 Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines ............................... 5 La retraite ................................ ................................ ................................ ....................... 5 Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines ............................... 7 La population des professionnels et des paraprofessionnels et le changement de rôle ................ 8 Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines ............................... 9 Les compétences des bibliothécaires et le changement des compétences ............................... 10 Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines ............................. 11 ................................ ................................ .............................. 12 Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines ............................. 13 La qualité de vie professionnelle et la satisfaction au travail ................................ ................. 14 Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines ............................. 16
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
Énoncé sommaire global Les départs à la retraite, tout comme l’embauche de jeunes bibliothécaires, la restructuration de certains rôles et l’attrition de certains autres, ont entraîné un roulement important des employés des bibliothèques de l’ABRC et un effectif légèrement plus important composé de bibliothécaires un peu plus jeunes. De nombreux bibliothécaires apprennent de nouvelles tâches en assumant un rôle à la fois exigeant et intéressant, qui comprend de plus en plus des compétences spécialisées et qui engendre un niveau de satisfaction au travail relativement élevé.
Introduction étude originale sur les ressources humaines dans les bibliothèques canadiennes
des 8R ,
menée en 2003 - 2004 , a été entreprise en ré action à la perception croissante dans le milieu que les bibliothèques
ser aie nt aux prises avec des
5 à 15 années suivantes. préliminaires avec Le rapport qui
départs massifs à la
ces départs à la retraite et
le milieu canadien des bibliothèques
retraite au cours des de s conversations
nous ont convaincus q
en est suivi , /¶DYHQLUGHVUHVVRXUFHVKXPDLQHVGDQVOHVELEOLRWKqTXHV
canadiennes, a été diffusé à grande échelle. Puisqu
e pour la première fois d
es questions
touchant les ressources humaines étaient examinées de manière aussi approfondie et large au Canada,
toujours de référence et de comparaison aux
recherches futures. La collecte actuelle des données pour les une période de 10
longitudinal
, a donc permi s
REDUX des 8R
une cartographie quantitative (sur
ans) sur l en dotation , de même que sur l
changements survenus dans
leur environnement opérationnel
étude des 8R originale, une gra
aux
. Comme ce fut le cas pour
nde partie des constatations ont trait aux
nous effectuons un examen plus exhaustif des
eur réaction
bibliothécaires
et
autres professionnels .
REDUX des 8R grande quantité de données (plus de 630 variables) et , en raison des comparaisons dans le a nécessit é deux fois plus de variables. Les paragraphes suivant s présentent certaines des constatations les plus importantes et leurs répercussions sur la planification des ressources humaines. Des renvois sont faits aux figures et tableaux pertinents qui se trouvent dans le rapport complet. Pour avoir accès au rappor t REDUX des 8R, consultez le lien suivant : http://www.ls.ualberta.ca/8rs/home.html.
Étude sur les ressources humaines
des bibliothèques
de
1
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
Méthodes de recherche REDUX reprennent
en grande
études sont les sondages auprès des soit le sondage auprès des établissements) et du personnel des bibliothèque s ( - à- dire le sondage auprès des praticiens). Les données du sondage original auprès des établissements représentent 2003 et les données courantes 2013; toutefois, le sondage original auprès des praticiens a été mené en 2004 et le sond age actuel, en 2014 .
Les caractéristiques du personnel Bien que les bibliothécaires
constituent
actuellement une proportion légèrement moins 2003
( diminution
de 56 % à 52 %; figure 5), leur nombre g lobal a augmenté
Les autres professionnels tout le personnel
représentent maintenant une proportion
( en hausse de
de 3 % (tableau 21).
un peu plus grande
9 % à 14 %) et ils ont connu une croissance
de
de 72 %
(tableau 21). Les bibliothécaires y a 10 ans (11 % contre 5 % ; figure 7 bibliothécaires
sur 10; figure
une prédominance
8
s femmes (environ
6). Toutefois, l e profil par sexe des autres professionnels
féminine en 2003 (51
%) à une prédominance
est
masculine en
2013 (56 %). L
bibliothécaires
est
des bibliothécaires plus âgés que la main
. Or -
( dont 20 % ont plus de 55
à 30 % des bibliothécaires, 25 soutien ; figure
003 (figure 10), grâce à
% des autres professionnels
ans comparativement
et 39 % des employés de
9).
Si on compare avec
2004, les bibliothécaires,
surtout les femmes
des poste s de cadres intermédiaires (
, sont moins susceptibles
baisse de 27 % à 18 % ; tableau
3),
bibliothécaires budgétaires. Les preuves
à cet effet sont
fournies au tableau 12
tiers des postes de bibliothécaires qui prennent leur retraite n donné la croissance du nombre des voulant que près de candidats intermédiaires bibliothécaire
autres professionnels
50 % des bibliothécaires
observe que près du comblés . Étant
et la constatation supplémentaire
à la retraite soient remplacés par des
(tableau 12), il se peut aussi que la réduction du nombre de soit en partie attribuable à la en postes réservés à
conversion de certains de ces postes
autres professionnels
cadres de
. Seulement 7 % d autres
pr ofessionnels ont été embauchés pour occuper
les postes convertis (tableau 24), ce qui ne
Étude sur les ressources humaines
de
des bibliothèques
2
Résumé des principa
représente
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
un très petit nombre des postes de bibliothécaires
cadres intermédiaires
qui
ont été perdus . Par
2004 les hommes
bibliothécaires
étaient plus susceptibles que les
femmes bibliothécaires on observe maintenant la
(22 % contre 12 %), parité hommes - femmes (15
bibl iothécaires sont des administrateurs principaux
% des hommes et des femmes
; tableau
3).
Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
ABRC
diversifié : il y a eu un afflux de jeunes professionnels (tant autres professionnels ), une croissance du nombre des
professionnels
des
autres
et une croissance du nombre des nouveaux membres du personnel qui
représentent des
minorités visibles.
perfectionnement des nouveaux me
mbres du personnel et les structures et cultures
ABRC leurs besoins.
Une bonne partie de la cohorte des nouveaux bibliothécaires est toujours regroupée à un stade de sa car
liée à la gestion. Il faut déterminer
carrière de ces bibliothécaires approprié s puisqu
et leur offrir une formation
les aspirations de
et un perfectionnement
continueront probablement d
e personnifier le milieu de
ABRC au cours des 30 à 40
prochaines années.
Même si le nombre de postes de
cadres intermédiaires
la
a diminué au cours des
10 dernières années femmes bibliothécaires de cadre intermédiaire
son t rendus au stade de leur carrière où ils ont
atteint le niveau
. Les
suscitent les postes de gestion et de
direction , les possibilités de les occuper
, et
que des pos
.
Le contexte organisationnel du changement grand défi lié aux ressources humaines. Les
considèrent
maintenant la grande
question des pressions persistantes exercées par le perfectionnement de la main
-
plutôt que les départs à la retraite comme le problème le plus important qui exige leur attention. Les départs à la retraite ne
représentent
que technologies
Étude sur les ressources humaines
des bibliothèques
de
et les nouveaux
3
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
services (tableau 6). Voilà peut - être p ourquoi les partir à la retraite
qui ont déjà vu
une bonne proportion de leur effectif
(tableau 15), ne consid èrent plus
cet aspect des ressources humaines comme étant aussi capital que par le passé. Même si de nombreuses bibliothèques
avaient déjà connu un certain niveau de départs à la retraite en
2003,
à ce
moment a peut produits au cours des
10 dernières années . Ayant déjà réglé un bon nombre de départs à la
retraite , tout en gérant simultanément plusieurs autres défis liés aux ressources humaines, la question des départs à la retraite a été reléguée au bas de la liste d
es inquiétudes e
soit plus un problème pour les leur
.
Plusieurs indicateurs
donnent à penser que les budgets jouent un rôle de plus en plus
contraignant quand vient le temps de régler la question des ressources humaines la plus majorité des
bibliothèques juge
(91 % ; tableau recrutement ( offertes aux
la grande
- t - elle que les budgets sont un obstacle au changement
7), mais encore ils sont de plus en plus considérés en hausse de 64 % à 77 % ; tableau
bibliothécaires
( augmentation
être un obstacle au
9)
de 56 % à 79 %).
Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
Les tendance qui
ont connu un changement organisationnel soutenu, se poursuivra probablement
étant donné les budgets stagnants ou à la
constater que les stratégies qui permettent de
traiter ou de profiter du défi du
-
conditions changeantes sont
demeurées relativement constantes au cours des 10
dernières années
Certains obstacles, comme les budgets ou les conventions co
(tableau 5).
llectives, pourraient prochaines années, mais
les organisations peuvent réussir à surmonter
des obstacles tels que la culture
organisationnelle et la résistance des employés au changement quan
d elles
entreprennent de collaborer avec le personnel à ces questions. La documentation sur le changement organisationnel et le perfectionnement fournit des preuves que les principes du développement organisationnel (DO) peuvent être utilisés en
enseigneme nt supérieur
pour traiter les causes qui sous - tendent les problèmes organisationnels, tout en continuant de s exemple dans
r
étude de cas
et un
Ruben, 2005 .
Étude sur les ressources humaines
des bibliothèques
de
4
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
Le recrutement La majorité des
bibliothèques
ont une bonne ou une excellente
membres, assez semblable à celle de
aptitude à
recruter des
2003 (tableau 8). La capacité réduite à faire du
recrutement, quand elle existe, est surtout attribuable aux budgets
(tableau 9). En outre,
des indices laissent ent
des MBSI
diplômés de
2004 (figure 16). Par conséquent, en termes généraux, le recrutement des semble favor iser nous examinons
bibliothécaires
-
8,
dans quelle
particulières grâce au recrutement
.
Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
Comme en 2 004, les des candidats qualifiés, mais les budgets sont le principal facteur qui limite le recrutement.
Or , malgré des ressources budgétaires restreintes, l
e choix des p ostes
pour lesquels faire du recrutement et le fait de savoir si ces postes s comblés par des
bibliothécaires,
autres professionnels
er ont mieux
ou des employés de soutien
pour néc
rôles et des responsabilités
comprendre les besoins naissants des organisations de persistera et demeurera un élément clé
ABRC. La
Les
et de
bibliothèque s
des activités de recrutement.
ont réalisé des gains observables
quant à la diversité de la
dotation, tout spécialement en embauchant des membres du personnel de
minorités
visibles. Cependant diversité de la main
-
ABRC et l et des stages à
pour faire augmenter le n
ombre de candidats autochtones aux postes
offerts dans les
bibliothèques. Il faudrait prêter tout autant attention aux personnes handicapées qui sont qualifiées et disposées à travailler. La prévalence croissante des possibilités de formation en ligne dans
les programmes canadiens de
MBSI et
autres programmes
postsecondaires pourrait également aider à rehausser le nombre de candidats indiqué dans la législation canadienne candidats à des postes dan
et élargir le bassin des
s les
.
La retraite Il existe de légères différences entre les futurs taux de départ à la retraite des bibliothécaires, des autres professionnels et des paraprofession nels. Cette constatation ne modifie toutefois pas le thème dominant : malgré un manque de planification officielle de la relève (tableau 18), les relativement bien tiré avec les Étude sur les ressources humaines
des bibliothèques
de
5
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
départs à la retraite au cours de la dernière décennie (tableaux 13 et 14) et aucune raison ne porte à de sont bien avisées de tenir compte des effets combinés du départ à compétences de leur s effectifs et des répercussions sur l e personnel de direction du milieu qui sont attribuable s au départ des administrateurs principaux, le groupe le plus important de bibliothécaires qui prennent leur retraite. les départs à la retraite en soi et, en fait,
ne sont pas probl ématiques
ils ne sont pas un problème pour la majorité des
puisque les bibliothécaires
ne semblent pas prendre leur retraite
devrai ent pas prendre leur retraite
(tableau 11) et ne
(tableau 16) à des taux alarmant
soudaines de départs à la retraite diminue.
s
En outre, certains postes vacants ont é
té
offre aux bibliothèque s neuf et plus jeune dans leur remplacement
leur effectif. Même si les postes de
par des candidats de
s retraités ne sont pas remaniés, bibliothèque
occasion de bien gérer les cas de résistance au changement retraite des
peut être une bonne
(tableau 7). Le départ à la
bibliothécaires
les connaissances et les aptitudes associée
s aux compétences en gestion et leadership que
détiennent les titulaires de postes administratifs de niveau supérieur de pénurie de main
-
départ à la retraite pr
(tableau 13). Ce genre ant en raison des taux de
évus plus élevés parmi les
cadres intermédiaires
et les administrateurs
principaux (tableau 17 ). , mais nce de stratégies officielles de planification de la relève
(tableau 18) spécialement conçue
s pour cibler et
situations qui méritent En outre, on recherches sur les pratiques de
devrait envisager d
planification de la relève
e mener des
éprouvées et viables pour les
postes administratifs de niveau supérieur. Enfin, le profil jeune des
bibliothécaires
embauche sain, mais encore, puisque cette embauche coïncid
ait avec un changement
dans la demande de compétences des bibliothécaires, elle doit également indiquer que le milieu a déjà commencé à miser sur l
a bonne
te. t e ont permis à la -
compétences en grande demande
Étude sur les ressources humaines
s
.
des bibliothèques
de
6
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
Les départs à la retraite
se sont faits graduel lement dans la population de
employés dans l es bibliothèque s
Les départs à la retraite devraient se
poursuivre à un rythme semblable à celui qui a prévalu au cours de la dernière décennie
Comme la formation en gestion et
leadership postérieure
à la MBSI est jugée
insuffisante pour remplacer les compétences perdues par le départ à la retraite des bibliothécaires
(tableau 14),
attentivement ce
ABRC doivent définir plus
que cela signifie et
bibliothécaires à la retraite. Les
la manière de
combler le vide laissé par les
postes
couramment offerts aux États
sont plus
- Unis et les bibliothécaires
canadiens peuvent en profiter;
toutefois, il pou
, en tant
que groupe, pourrait faire pour améliorer les compétences
en gestion et leadership
les plus jeunes cohortes de
ses bibliothécaires
La planification de la relève
est - elle un mécanisme de planification des ressources
humaines viable pour les
Bien que quelques -
la pratiquent de manière officielle, elle ne semble pas être remplacer les compétences
le principal
mécanisme pour
en gestion et en leadership des retraités de niveau supérieur.
Cependant, puisque les éléments de la
chez
membres .
mettent en pratique
planification de la relève,
il se pourrait qu
de nombreux
puissent plus facilement
examiner de telles pra tiques (tableau 18) et investir dans des pratiques ou en élaborer qui comportent des éléments qui fonctionnent pourrait être
tout spécialement
planification des
important pour les pratiques qui sont axées sur la
bibliothécaires
de
gestion des ressources humaines
aux besoins et
. Cela
compétences en gestion et leadership.
stratégies de
dans leur situation particulière
aux sensibilités
qui correspondraient
mieux aux
souhaits ,
des pop ulations plus jeunes. Il va de soi que les
travailleurs plus jeunes recherchent un travail mieux équilibré et plus satisfaisant que dans la génération de leurs parents plus attentivement cette hypothèse organisations de
bibliothèque.
et compren dre En fait , selon des recherches canadiennes récentes, le travail satisfaisant
boomers ont des valeurs profess En outre, c et élément est peut
, et la génération
ionnelles qui se ressemblent davantage - être important
des bibliothèques
Y et les baby (Lowe, 2014).
parce que les conventions collectives sont
renégociées pour une population de travailleurs plus jeunes
Étude sur les ressources humaines
, mais il faudrait examiner
de
.
7
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
La population des professionnels et des paraprofessionnels et le changement de rôle s
ABRC a diminué de
employés professionnels et paraprofessionnels pouvons déduire que la réduction de la
7 % et que
a augmenté de
population totale
11 % (tableau 21), nous
au cours des 10
employés de soutien es autres professionnels 6 points de pourcentage dans toutes les
a été plus rapide,
autres professionnels
postes actuel s (57 % contre 7 % ; tableau
que de la restructuration des
exercent une grande variété
sont les groupes dont la croissance est la plus marquée nouveau x poste s
, mais les données démontrent que de fonctions dans les bibliothèques de (tableau 26). Mais avant tout,
autres professionnels
ont des titres semblables
postes de bibliothécaires nouvellement créés (annexe du tableau que, même si les
est
24).
de ces nouveaux postes étaient dans le domaine de la TI
à des
5). On peut en conclure
bibliothécaires
publics et si les autres professionnels groupes de personnel professionnel
sont prédominants dans les emp comblent de plus en plus
besoins fonctionnels des de plus en plus
mais seulement de
par rapport à
davantage le résultat de la création de nouveaux postes
beaucoup de ces
dernières années
non paraprofessionnels.
bibliothèques.
les autres professionnels
es
lois en TI, ces deux
un grand nombre
des mêmes
besoins qui nécessitent des compétences
spécialisées ( tableau 30).
Par ailleurs, pas de M BSI est une tendance bonnes chances de
faible dans les
, mais qu
se maint enir . En raison du grand nombre de rôles que jouent les
professionnels
autres professionnels
une tout aussi grande diversité de causes, les prévisions sur leurs futurs
autres reposent sur
taux de croissance
REDUX des 8R et il faudrait continuer d faire un suivi .
des autres professionnels est un changement positif ou négatif; toutefois, dans la mesure n à des besoins naissants de ne pas être comblés autrement, il faut Wilder (2007b)
s bibliothèque s qui pourraient
conclure que cet afflux joue un rôle fonctionnel.
a saisi avec justesse les avantages et les défis liés à cette tendance dans la
citation suiva nte : [ L] a nature des bourses enseignement supérieur a évolué de telle sorte que les bibliothèques universitaires sont actuellement aux prises avec ans et elles parce [ Toutefois, ajoute - t - il ] À mesure que la augmentent Étude sur les ressources humaines
des bibliothèques
de
8
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
administrateurs auraient rangs expertise qui, à bien des égards, correspond à des valeurs intemporelles . (p . 5, traduction libre ) fessionnels qui bibliothécaires
ne sont pas non plus
exercent des fonctions
répondants des établissements ont mentionné que ces changements de rôle produits
eront de se produire
dans le temps pour les
bibliothécaires
et donne à penser que, peut
se sont
(tableau 28). En fait, la stabilité des tâches
et les paraprofessionnels est quelque peu inattendue
- être, le gros du changement découlant de
technologie s est surv enu avant
2004. Par ailleurs,
est peut - être attribuable au nivea
l
bibliothécaires
s nouvelle s
de déceler un changement
u de détail des descriptions de
bien que la même proportion de
de
solides (tableau 29), même si la vaste majorité des
tâches elles - mêmes. Ainsi,
en 2 003 et 2013 effectuent du travail de
réfé rence, fournissent du corps professoral et des étudiants changé. Dans la mesure où
(66 % ; tableau
29), la façon de faire ces tâches a
les nouvelles technologies
modulent presque tout ce qui
dans les bibliothèque s, on mesure mieux le changement en termes de « objet
ABRC elle - même note ce qui suit
se fait
façon de faire
»
:
po ste en particulier, le mandat central du bibliothécaire consiste toujours à ( Compétences fondamentales des La stabilité des
constatations dans le temps présentées au tableau nouvelles façons
milieu savant
où cela est fait
e
bibliothécaires
a considérablement
. siècle, p. 4)
29 sert donc à nous
de faire les mêmes choses et même si le évolué , le rôle fondamental des
bibliothécair es est demeur é inchangé , tout comme celui de leurs homologues paraprofessionnels .
Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
Il faudra continuer de surveiller la composition de l de croire que le nombre de
bibliothécaires,
soutien changera
des preuves continues du
pour autant donner une image claire importantes ou
Le
ABRC autres professionnels
changement de
qui permettrait de
rôle, sans
agit de tendances
à long terme. employés de soutien
dans les
a diminué et cette
tendance devrait se maintenir à mesure que les retraite et
employés de
ne sont pas remplacés.
employés de soutien
employés de soutien
prennent leur
Par conséquent, il faut examiner le rôle des
dans les
évaluer et définir
leurs
compétences
Étude sur les ressources humaines
des bibliothèques
de
9
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
Les paraprofessionnels continuent de jouer un rôle pré et le chevauchement de
cieux dans les
bibliothèques de
leur rôle avec celui de leurs collègues bibliothécaires devrai en t continuer responsabilité professionnelle
dans le but de créer ou de réharmoniser les postes qui
constituent
un défi pour les
paraprofessionnels et les professionnels et reconnaître leurs compétences mais complémentaires
.
Il ne semble pas y avoir de rôle les
s très différencié s pour les autres professionnels ceux - ci exercent une grande variété
et, tel que susmentionné, le nombre des dans presque toutes les classi professionnels
dans
de rôles et fonctions
autres professionnels
fications de poste
recensées . Peut - être les autres
possèdent - ils des compétences spécialisées ou émergentes pour ces
classifications larges poste s
distinctes,
, mais les nouveau x poste s de bibliothécaire
autres professionnels
travaux pour comprendre les formation idéale
se chevauchent
s et les nouveau x
beaucoup. Il faudrait mener d
nouveaux rôles dans les
à rechercher sur le plan du
et la
recrutement .
Les compétences des bibliothécaires et le changement des compétences devraient posséder un de compétences générales et spécialisées
(tableau 30 ),
trouver dans les bassins de candidats qui
se présentent
ensemble représentatif
à des postes de bibliothécaire
(tableau 31). Dans le dernier cas, les agents de recrutement de ux compétences générales qu le bibliothécaire du
XXI
compétences proposée
i caractérisent
e
s par les bibliothécaires sur le marché du travail.
Autrement, parmi tous les changements présentés dans ce chapitre, la nécessité accrue des bibliothécaires
d
techniques est peut
une grande variété
de rôles habituellement spécialisés et très
- être le meilleur indice de ce à quoi le bibliothécaire du
XXI e siècle
ressemble . Si l es compétences exigées pour exercer des fonctions telles que la bibliométrie apprentissage en ligne,
la numérisation et les SIG ne s
dans une école de bibliothéconomie,
il revient surtout à la e croisement
compétences spécialisées et en TI
bibliothèque
entre la demande de
témoigne de
défi qu
formation en cours
es
toutes les compétences examinées, les
elle - même de
a relevé avec succès. Parmi bibliothécaires
sont plus susceptibles de souhaiter
mettre en pratique leurs compétences en TI, ainsi que plus susceptibles
intéress er et
(tableau x 32 et 33). La formation efficace en TI qui a été offerte aux
bibliothécaires,
Étude sur les ressources humaines
combinée au fait que la TI fait maintenant partie de la des bibliothèques
de
10
Résumé des principa
bibliothèque
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
universitaire depuis près de deux décennies, semble avoir amélioré
compétences en TI au point où les
bi bliothécaires
les
ont maintenant
(tableau 32) et le perfectionnement de leurs compétences en TI
(tableaux
presque
33).
En fait -
spécialisés ou
en TI , mais encore pour mener des recherches et
exercer des fonctions de leadership , de est tout spécialement exigée pour
inculquer les talents et particularités typiques des rôles de
direction dans la mesure où ils
école de bibliothé indices donnent à penser que les
écoles de bibliothéconomie
conomie. Même si des
peuvent encore améliorer le (tableau 38),
es bibliothécaires
manifestent
pour la poursui te de leurs études
dans ces compétences et leur participation à de telles études
(tableau 37) laisse également
De telles cons tatations devraient être interprétées dans le contexte d compétences en gestion et leadership depuis
2004 (tableaux
30 et 31).
Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
Les écoles de bibliothéconomie l
et les organisations de
bibliothèque s ont un rôle à jouer
de connaissances en pleine évolution de la profession
pour définir
ainsi que pour veiller
à
perfectionnement des compétences nécessaires à la lumière des besoins naissants. Des discussions constantes avec les
écoles de bibliothéconomie
et la
participation aux comités consultatifs des écoles et aux comi aideront à garantir que les façon de concevoir l
et les écoles
es compétences changeantes
ont toujours une même
des bibliothèques de recherche.
Les répondants des établissements ont clairement souligné l
importance
compétences spécialisées dans les
des
, les bibliothèques
signalant
, sinon toutes , éprouvant de la difficulté à combler ces besoins par le recrutement. doivent évaluer leurs initiatives
Par consé quent , les bibliothèques
de formation
courantes et continues
en
fonction de la demande de compétences spécialisées et des besoins constants de compétences en gestion, en recherche et en leadership
.
La nécessité devra it également servir de catalyseur à des discussions ciblées sur les manières dont les
Étude sur les ressources humaines
pourraient partager leur expertise et
des bibliothèques
de
11
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
encourage r les personnes qui
exercent des fonctions de spécialiste s à servir de
formateur s et de mentors aux autres
membres
bibliothèques de
Il faudrait également préconiser des initiatives pairs, comme
Institut de recherche
de collaboration , dirigées par
de
Étant donné le s frais de déplacement liés à
les
ssociation . la formation sur place, il faudrait aussi ebinaires
activités en direct par vidéo
.
/¶pducation et la formation survenus dans les trois les employés de
our acquérir les compétences et
modes que peuvent
choisir
les aptitudes nécessaires
afin de
a bibliothèque de recherche ccroissement de
du XXI e siècle (éducation
37 % des bibliothécaires 3 % en ont trois (comparativement à
respectivement
en 2 004) et que 71 % des paraprofessionnels en
premier cycle ou un leur perfectionnement
bibliothèques
28 % et 1 %
2014 ont un grade de
comparativement à
évident que les employés des
en 2014 ont deux
60 % en 2004), il est
contribuent de façon
importante à
(tableau 44).
Les classements récents par les diplômés MBSI offrent des compétences gé
de la mesure dans laquelle les programmes de
nérales sont favorables et leur évaluation de compétences 2004 et 2014. Leur %, est néanmoins
identique à celle de
2004 (tableau 46). Même si nous avons constaté de légères es
dans les programmes de
MBSI, une bonne part des nouveaux diplômés
et des représentants des é tableau ou de
tablissements
figure) ont indiqué que
ces compétences
ns entre les programmes de
MBSI, surtout étant donné que seulement programme leur
47)
étaient des domaines nécessitant
des améliorations. Or, il est encore bien plus important pour les nouveau pouvoir établir des lie
(22 % ; tableau
(35 %; résultats non présentés sous forme de
MBSI et la pratique
x diplômés de (tableau 47). Cette
37 % des nouveaux diplômés conviennent que le
a permis de se faire une idée
réaliste de ce à quoi ressemblerait le travail
de bibliothécaire universitaire.
idée réaliste » est plus facile à
transmettre , mais fait ressortir la tension entre le maintien de la bibliothéconomie comme profession tout en
que les deu x travail
dans les bibliothèque s universitaires . Dix ans se sont écoulés depuis que les Étude sur les ressources humaines
8R ont révélé pour la première fois que les
des bibliothèques
de
12
Résumé des principa
bibliothèques
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
avaient besoin que leur per
sonnel reçoive plus d
e formation
explicitement , dans de bibliothéconomie
en gestion, 8R, que les écoles
améliorent
le contenu de leur programme en gestion et leadership. Les
REDUX des 8R laissent entendre que, même si les répondants constatent des améliorations, les en détail ce besoin plus approfondi
écoles de bibliothéconomie
bien documenté . Une conclusion plus définitive comporterait un examen
des changem
bibliothéconomie des lacunes au
tudes dans les
au cours des 10
dernières années , mais les conclusions
niveau de la formation des
plupart des doyens et des directeurs des bibliothèques,
doivent encore examiner plus école s de
tirées
8R menée en 2006 laiss aient entendre que la écoles de bibliothéconomie du Canada
même si leurs
-
enseigner des
compétences en gestion et surtout en leadership en salle de classe. Le débat actuel se poursuit afin de savoir si
les compétences en leadership
dans les programmes des
école s de bibliothéconomie
marché du travail
(Phillips, 2014).
La formation ne consiste pas seulement à
fournir aux
aptitudes nécessaires pour occuper leur poste actuel changement s de leur poste actuel 1 paraprofessionnel
employés des compétences et , mais encore à les préparer au
x
et à occuper des postes de plus grande responsabilité, de
niveau supérieur ou simplement différent comme il se doit
sont enseignées convenablement
s. La constatation selon laquelle
1 bibliothécaire et
sur 5 ne se sent pa s suffisamment bien outillé pour effectuer son travail
(tableau 50), (tableau 51),
laiss e entendre qu e, même si la formation est suffisante pour certains employés, il existe des lacunes importantes dans la formation de mieux évaluer
chez
en permanence
bibliothèques
les besoins en formation de leur personnel. À 70 %
des bibliothèques,
seulement 2 sur 5 ont dit évaluer régulièrement les besoins en formation
de leur s bibliothécaires formation. Parallèlement,
et un m oins grand pourcentage
(9 %)
86 % des répondants des établissements ont fait savoir que leur
bibliothèque
acquisition continue du savoir.
Répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines Étant donné que les rôles dans les bibliothèques de recherche canadiennes évoluent et et que les organisations de
bibliothèque s continueront de
définir les compétences liées aux rôles nouveaux et en pleine évolution, les études et la formation de tous les employés des
bibliothèque s seront toujours
déterminants du succès des
Étude sur les ressources humaines
alors
des bibliothèques
de
des facteurs favori sent le
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Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
recrutement peut déboucher sur de nouveaux rôles et des compétences déterminées
,
en raison d u contexte budgétaire dans leq évoluent de nombreuses praticiens et les cela doit être
Tel que recommandé en
uel
2004, les
établissements
et
une nécessité constante.
Les
doivent aussi
besoins permanents
concevoir des mécanismes pour évaluer les
en formation et perfectionnement de leurs employés de façon ent selon les
personnes et peuvent être différents selon
le stade de leur carrière.
En outre, l es besoins
en formation et perfectionnement doivent être évalués en fonction des besoins de toute Voilà qui soulève deux questions brûlantes besoins des praticiens
peuvent - ils correspondre
: comment les intérêts et les
aux intérêts et
aux besoins de
De plus , dans quels domaines les praticiens et les devraient - ils consacrer leurs maigres ressources en temps et doivent de toute évidence com
établissements en argent ? Les
muniquer leur s directives
et
établir leurs programmes de formation et de perfectionnement en fonction de ces directives . Elles doivent perfectionnement pour
aussi évaluer l es programmes de formation et
de
chercher à savoir s
besoins du
.
Il y a un manque apparent de con
cordance
que de nombreuses possibilités de formation sont disponibles, et celui des praticiens, on la possibilité
de suivre une telle formation (surtout pour le
perfectionnement en leadership et la formation non pour les compétences en TI). Peut aux bibliothèques
aux compétences de recherche, mais
- être que la solution
indiquer clairement le
partielle consiste à conseiller
lien entre les compétences requises et les
programmes de formation et de perfectionnement qui sont offerts. Si des intérêts du personnel ne
sont
de formation et
de perfectionnement, le personnel peut alors choisir
extérieure pour répondre à
une formation
ses intérêts. Bien entendu, les bibliothèques voudront
également prêter attention aux intérêts du personnel, puisque ceux
- ci peuvent découler
de besoins naissa nts qui ne sont pas nécessairement faciles à indiquer comme
les
La qualité de vie professionnelle et la satisfaction au travail qui sont importants pour le personnel et qu professionnelle professionnels
i contribuent à lui apporter une satisfaction
sont satisfaisants . Non seulement la majorité des et des paraprofessionnels sont
- ils satisfaits
bibliothécaires,
(tableau 52), m ais encore ils
exigeants , intéressants, Étude sur les ressources humaines
des bibliothèques
de
des autres
créatifs, variés, 14
Résumé des principa
les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
autonomes, du service au public et des relations respectueuses de leur travail ( En outre, on a constaté que, même si le personnel n la croissance et
e s int éresse pas a utant aux
au perfectionnement des compétences
avancement professionnel
sont plus limitées et peuvent donc
(tableau 57). Par ailleurs, les compressions
figure 26). promotion s
(tableau 53), les possibilités influer sur l eur s intérêts
budgétaires semblent constituer un facteur plus de la formation visant à améliorer les
compétences (tableau 56). Les constatations du chapitre ajoutent beaucoup de preuves penser que le s employés professionnel s et paraprofessionnel moins,
s relève nt le défi ou, à tout le
aimerai en t relever le défi qui consiste à trouver des façons nouvelles,
Étude sur les ressources humaines
des bibliothèques
de
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les constatations et des répercussions sur la planification stratégique des ressources humaines
