Vos clients : aménager leur expérience de courses, ou risquer de les perdre ? Les recettes d’hier sont-elles capables de construire le commerce de demain ? Durant les années 1950 à 2000, les facteurs-clés de succès du commerce reposaient sur l’audace dans les investissements, la rapidité d’exécution, la maitrise des coûts et le pilotage des flux - informations, marchandises. A force d’ouverture de points de vente, les zones de chalandise sont parvenues à saturation. Taux de pénétration des produits et quantités consommées par habitant ont atteint leur plafond. Après le dinosaure Minitel, internet a permis d’innover dans les modes de commerce (nouveaux entrants, marketplaces) et d’expression (réseaux sociaux). Puis les smartphones ont définitivement modifié le comportement des citoyens comme des clients. Urbanisation, travail des femmes, montée des seniors ont provoqué la mutation des manières de vivre et d’acheter. Dans un monde qui bouge si vite, les méthodes de la distribution ont-elles évolué au même rythme ? L’offre en magasins s’est-elle adaptée à un consommateur sursollicité par la concurrence et le digital ? A-t-on évité la dispersion des moyens, en gérant un commerce devenu omnicanal avec des ressources qui, elles, n’ont pas augmenté ? La réponse à ces questions est hélas trop souvent : non.

Success for what's next

L’enjeu : maitriser l’Expérience Client et en faire un avantage concurrentiel

LE DIGITAL ACCENTUE LA PRESSION SUR L’EXCELLENCE DU MAGASIN PHYSIQUE

OR CHEZ LES COMMERCANTS, L’EXPERIENCE CLIENT EST RAREMENT PILOTEE

Pourquoi sortir de chez soi, alors que toutes les étapes du cycle de vie client peuvent s’effectuer à domicile ?

Pourquoi ? Parce que c’est une discipline complexe, qu’il s’agit d’actionner en même temps les facteurs matériels, rationnels de l’offre ; mais aussi les leviers émotionnels, sensoriels, humains, et ceci tout au long des points de contact du parcours client – avant, pendant et après l’achat, sur les canaux on- et offline.

Paradoxalement, la montée en puissance du digital augmente les attentes des clients vis-à-vis des points de vente, et oblige ces derniers à procurer de bonnes raisons de fréquentation. La guerre des canaux n’a pas eu lieu : ils ne se concurrencent pas, mais se complètent. La proposition commerciale en magasin devient « phygitale », en incorporant le meilleur des deux mondes, physique et digital – y compris le confort de navigation issu du web.

Résultat ? Les clients évaluent durement l’expérience de shopping qui leur est proposée : une étude européenne a montré que 15% seulement des clients allemands et anglais estimaient que l’expérience de courses était bonne ou excellente... et 0% des français1 ! LA PYRAMIDE DE L’EXPÉRIENCE CLIENT Les entreprises de distribution abordent le sujet de l’Expérience Client avec des degrés de maturité très divers. Amazon est en haut, ayant gravi toutes les marches : la société est la seule au monde à faire partie des 15 marques de services et de commerce les plus appréciées par les clients, dans tous les pays de la planète.

La pyramide de l’Expérience Client SUSCITER DE L’ÉVANGÉLISME

INNOVER

•

Faire de chaque client un ambassadeur

•

Traduire chaque point de contact client en un « moment de magie » RENFORCER LA FIDÉLITÉ PAR LA SATISFACTION

OPTIMISER

•

Dépasser régulièrement les attentes du client

•

Donner des preuves d’amélioration continue

•

Valoriser / récompenser la fidélité du client DÉVELOPPER L’ATTACHEMENT

RÉPARER

•

Satisfaire les besoins primaires « phygitaux »

•

Délivrer efficacement la proposition commerciale

•

Faire venir et revenir le client CONNAÎTRE LE CLIENT ET SON PARCOURS DE

COMPRENDRE

COURSES • •

Identifier les cibles-clients et leurs shopping-trips Comprendre les points de contact du parcours-client omnicanal

1. Source : Forrester Research

2

| VOS CLIENTS : AMÉNAGER LEUR EXPÉRIENCE DE COURSES, OU RISQUER DE LES PERDRE ?

L’action concrète sur l’Expérience Client passe par de nouvelles méthodes

UN « MUST » : L’ANALYSE DES PARCOURSCLIENTS Pour les principaux types de shopping-trips, la compréhension des parcours-clients omnicanaux est clé pour connaître tous les points de contact d’un consommateur avec la marque. Une fois cette cartographie effectuée, on peut identifier les « points de douleur », très irritants pour le client, et agir pour les faciliter ; on peut également renforcer la qualité des « moments magiques » afin d’en faire des avantages concurrentiels (ex : la remise du sac chez Nespresso). Dans le secteur du bricolage par exemple, l’analyse des parcours-clients a conduit les enseignes à privilégier leurs efforts sur les tutoriels, plutôt que sur la vente en ligne pure. Croisée avec l’analyse des dépenses marketing du distributeur, cette approche permet de concentrer rationnellement les investissements sur les principaux points de contact omnicanaux qui maximisent la visibilité et la part de marché. MARKETING 3.0 Les méthodes marketing elles aussi évoluent, influencées par les nouvelles pratiques issues du web :

•

Utilisation de « personas » : plutôt que de raisonner sur des ensembles virtuels de segmentation clients, on va créer et nommer deux ou trois avatars qui vont incarner les cibles principales de l’enseigne

•

Etudes ethnographiques : rien ne vaut, parfois, l’observation des consommateurs chez eux, en situation d’utilisation des produits

•

Prototypage, storyboards, maquettes : les diapositives Powerpoint ont leurs limites ; dans la logique P.O.C. (Proof Of Concept) des informaticiens, il est souvent utile de modéliser et de tester les idées, de façon rapide et visuelle

•

Scrum : fonctionnement en mode projet itératif et flexible.

L’EVOLUTION VERS UN « PROGRAMME EXPÉRIENCE CLIENT » COHERENT Pour les entreprises les plus matures, l’orientation clients de l’organisation se traduit par la migration vers un Programme Expérience Client homogène, où l’action des directions opérationnelles et fonctionnelles est coordonnée de manière transversale. L’entreprise peut alors rendre pérennes ses avantages concurrentiels et installer une capacité d’innovation durable.

Facteurs-clés de succès d’un programme Expérience Client cohérent STRATÉGIE CLIENT •

Valeur de marque/ Positionnement

•

Définition de l’ambitions, des objectifs et des étapes

•

Déclinaison de la stratégie par canal

• • •

Recueil systématique et utilisation des données client Segmentation de la base client et ciblage Voix du client à la base du process de création

CULTURE INTERNE • Identification de l’ADN culturel de l’entreprise, des points de force et d’évolution • Motivation et capacité des employés pour améliorer l’Expérience Client

VISION CLIENT

INDICATEURS • •

PRODUITS ET SERVICES • Conception des gammes de produits et services basée sur les insights clients • Modèle opérationnel qui permet de délivrer la promesse clients • Réflexion conjointe produits/services

ORGANISATION •

Une organisation centrée sur le client et non autocentrée

•

Rôles et responsabilités redéfinis

•

Des objectifs et des gratifications en cohérence

BACK-OFFICE

PROCESS ET PARCOURS •

Des parcours -clients maitrisés, fluides, cross-canaux

• Des process simples, bien communiqués, orientés vers le client

Jeu compact de KPIs de résultat et de moyens Diffusion normalisée et large des performances

• Des SI désilotés, interconnectés, avec des interfaces communes pour l’interne et le client •

Une Supply Chain intégrée à la promesse clients

VOS CLIENTS : AMÉNAGER LEUR EXPÉRIENCE DE COURSES, OU RISQUER DE LES PERDRE ? |

3

Success for what's next Cabinet international de conseil en management, Kurt Salmon offre à ses clients l’ensemble des expertises indispensables pour devenir les leaders de demain. Nous offrons bien plus qu’un simple partenariat à nos clients. Nos équipes s’intègrent en toute transparence au sein de votre structure et développent des solutions innovantes et sur mesure pour résoudre la complexité que le XXIe siècle fait naître chaque jour. Réussir aujourd’hui ne signifie pas réussir demain. Il faut être proactif face à un futur incertain. Ensemble, notre challenge est de faire évoluer les approches stratégiques pour imaginer les entreprises du futur. Nous appelons cela “Success for what’s next”.

AUTEURS

Yves Marin Directeur 06 23 01 21 69 [email protected]

Gregory Hachin Manager 06 28 77 18 03 [email protected]

Kurt Salmon 159, avenue Charles de Gaulle 92521 Neuilly-sur-Seine cedex, France

@KurtSalmonFR

T +33 (0)1 55 24 30 00 F +33 (0)1 55 24 33 33 www.kurtsalmon.com

@KurtSalmon_TME

Hong Kong · Shanghai · Tokyo Brussels · Casablanca · Düsseldorf · Geneva · London Luxembourg · Lyon · Manchester · Nantes · Paris Atlanta · Minneapolis · New York · San Francisco

© 2016