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In ntroduction n D Denis DUVER RNE F Futur Préside ent

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A Ambition 20 020 T Thomas BUB BERL F Futur Directeur général

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O Objectifs fin nanciers G Gérald HARL LIN D Directeur fina ancier

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Q Questions-R Réponses

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Mot d’accueil Henri de CASTRIES Président-directeur général

Bonjour à tous. Merci d’être ici cet après-midi pour une journée qui est une journée importante pour le Groupe. Je suis ravi de dire pour la dernière fois ces quelques mots d’accueil. Parce qu’au terme d’une transition qui, contrairement à ce que certains d’entre vous ont pu écrire, n’a pas été une surprise, mais a été longuement préparée, je crois que vous allez découvrir cet après-midi, comme l’on découvert ce matin les analystes et les investisseurs qui participaient à la réunion, ce que sont les nouvelles ambitions d’AXA à l’horizon 2020. Des ambitions portées par une équipe nouvelle dont Thomas va assurer le leadership ; une équipe nouvelle qui a été mise en place extrêmement rapidement, puisque l’annonce de la succession a été faite le 21 mars et nous sommes très exactement aujourd’hui trois mois plus tard. Cette équipe est là ; elle est renouvelée ; elle a une longue et belle expérience dans le métier ; elle combine les générations ; elle a une énergie, un enthousiasme et un professionnalisme qui sont au moins égaux à ceux de la génération précédente. C’est donc avec un immense plaisir que je vais laisser la parole à Denis, puis à Thomas pour vous introduire dans cette nouvelle aventure qui va être l’ambition d’AXA pour les cinq années qui viennent. Merci à tous.

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Introduction Denis DUVERNE Futur Président

Bonjour à tous. Je vais vous présenter cette introduction surtout pour vous dire que nous pouvons avoir confiance dans la capacité d’AXA à réaliser le nouveau plan, parce que le plan que nous venons de terminer, Ambition AXA, a été un grand succès. Vous vous rappelez quelles étaient nos trois priorités stratégiques : sélectivité dans les pays mûrs, accélération dans les pays émergents et efficacité partout. La sélectivité, cela voulait dire à la fois retrouver des marges de profit satisfaisantes dans ces pays et avoir une plus grande sélectivité dans les activités que nous réalisions. Nous avons, dans le cadre de cette sélectivité, vendu pour 9 milliards d’euros d’activités et fait l’acquisition pour 5,5 milliards d’euros de nouvelles activités à 90 % dans les pays émergents. L’accélération, cela voulait dire à la fois croissance organique et croissance externe dans les pays émergents pour établir une empreinte significative. Efficacité, vous vous rappelez qu’on s’était fixé un objectif d’économie de 1,5 milliard d’euros et nous avons réalisé 1,9 milliard d’euros d’économies. Cette stratégie a porté ses fruits. Nous sortons du plan Ambition AXA avec une rentabilité des capitaux propres élevée à plus de 14 % ; un bilan très solide avec un ratio de Solvabilité II à 205 % à la fin de l’année dernière ; une capacité à générer des résultats réguliers et des cash-flows importants ; une présence géographie équilibrée et une transformation digitale que nous avons démarrée il y a trois ans et qui commence à porter ses fruits de façon visible. AXA dispose d’une plate-forme très solide pour poursuivre sa transformation avec un mix d’activité équilibré : 39 % en assurance dommages, 36 % en épargne et en gestion d’actifs, 25 % du résultat en prévoyance et santé. Cela veut dire que nous avons réussi, en rééquilibrant notre mix d’activité, à réduire notre sensibilité aux marchés financiers. Un bilan très solide avec un ratio de Solvabilité II au 31 mars de 200 %, juste au milieu de la fourchette que nous avons indiquée comme la fourchette dans laquelle nous sommes confortables et qui va de 170 à 230 %. Nous avons une présence géographique globale dans plus de 60 pays que nous avons développée encore pendant le plan Ambition AXA en confortant notre présence en Asie qui était déjà substantielle et en nous installant dans les pays les plus importants d’Afrique et d’Amérique latine. Nous avons des atouts clés pour nous transformer : un modèle de distribution multicanal que nous avons développé en facilitant la transition de nos clients d’un canal à l’autre ; une marque leader dans le monde, puisque nous sommes depuis sept ans maintenant la marque numéro un en assurance ; un Groupe innovant, puisque le BCG a bien voulu conclure que nous étions parmi les 50 groupes les plus innovants du monde et la seule société d’assurance dans ce classement ; et enfin des employés engagés. Nous avons chaque année une enquête que nous appelons « Scope », que nous réalisons depuis plus de vingt ans, qui démontre que nos employés sont fortement engagés. Tout ceci forme des atouts qui nous rendent confiants dans la capacité de la nouvelle équipe dirigée par Thomas à réaliser notre plan Ambition 2020. Thomas, à toi de jouer.

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Ambition 2020 Thomas BUBERL Futur Directeur général

Merci Denis. Bonjour à tous. Denis nous a montré que nous avons terminé Ambition AXA avec un bilan très solide. C’est très important pour la prochaine phase, parce qu’on peut baser cette prochaine phase sur un bilan très fort. Dans cette prochaine phase, on va clairement continuer la discipline qu’on a exercée pendant Ambition AXA, parce que les marchés sont encore très difficiles pour nous, mais en même temps transformer notre métier. Cette transformation est aussi liée à mon histoire personnelle. Quand je suis entré dans l’assurance, il y a maintenant quelques années, j’ai trouvé que l’assurance était un métier qui aide les gens dans des situations difficiles. C’est vraiment un but très important pour moi. Cette transformation va se faire dans un environnement qui, comme je l’ai dit, est difficile. On voit trois facteurs de difficulté. Le premier facteur, ce sont les taux d’intérêt. Ils sont bas. Il y a 3-4 ans, on pensait que cela durerait 2-3 ans, mais aujourd’hui on constate que c’est la nouvelle normalité : les taux vont rester bas. Il faut qu’on adapte notre modèle à cela. La deuxième grande chose, c’est que la croissance est faible. La règle que l’on a appliquée il y a 20 ans de dire que les pays émergents sont les pays de croissance et les pays matures sont des pays à faible croissance n’est plus juste. Il faut trouver la croissance en étant très sélectif. Le troisième sujet, c’est que les consommateurs s’adaptent. Aujourd’hui, nous sommes comparés à Amazon, Facebook et Google. Comme vous pouvez l’imaginer, aujourd’hui, ce n’est pas aussi facile d’acheter un contrat d’assurance que d’acheter un livre chez Amazon, mais il faut que l’on travaille là-dessus. Il faut que l’on bouge dans cette direction pour que l’on puisse arriver à cette expérience de client plus rapide et plus simple. Ce sont beaucoup de questions, mais ce sont aussi beaucoup d’opportunités. On sait de la période précédente comment on gère un environnement difficile où l’on a des taux bas, une croissance faible, mais en même temps on peut utiliser ces opportunités pour changer le modèle, pour transformer le modèle. C’est important dans un benchmark contre nos nouveaux concurrents comme BlablaCar, Google, Amazon, mais en même temps contre nos concurrents traditionnels. On a basé notre plan sur cinq convictions. Ces convictions sont basées sur le fait que nous sommes un grand groupe, on fait beaucoup de choses dans le monde et on trouve beaucoup de bons exemples pour gérer ces défis et transformer le modèle. On s’est dit : si on a fait quelque chose de bien dans un pays, si l’on a créé un track-record, il faut prendre ces succès et les implémenter ailleurs. C’est pour cela que la première conviction tourne autour de la croissance sélective. Croissance sélective, cela veut dire que l’on ne suit plus la logique marché émergent et marché mature ; il faut trouver la croissance dans les métiers. Sur ces métiers, il faut être très sélectif ; il faut baser la croissance sur des succès, des efforts que l’on a déjà faits ailleurs. La première source de croissance sélective que l’on veut vraiment maîtriser, c’est la question de l’assurance aux entreprises en assurance dommages. On a eu beaucoup de succès en Angleterre et nous sommes maintenant en train de copier ce modèle sur le continent européen. La deuxième question concerne la santé et la prévoyance. La demande des clients est grande. On est fort dans de nombreux marchés et on veut vraiment utiliser cette opportunité. Le troisième champ est l’épargne. L’épargne est directement liée aux taux bas. On voit que les clients s’adaptent. L’assurance garantie totale est finie et dans l’assurance en unités de compte pure, on est vraiment dans le

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métier des banques. Pour le futur, il faut trouver le bon compromis entre garantie et rendement lié à la hausse des marchés. On s’est déjà développé plus loin que les concurrents, mais on veut continuer à aller vers ce schéma. La quatrième source de la croissance sélective est clairement l’Asie. Les marchés en Asie croissent beaucoup. On a construit une plate-forme asiatique avec un beau portefeuille et des partenariats très forts. Maintenant, on peut renforcer cette plate-forme pour générer de la croissance. Deuxième conviction, il faut que l’on maîtrise bien notre efficacité, parce qu’elle est un préalable à la performance. L’efficacité recouvre la question des marges, la question du capital, mais aussi la question des cash-flows. Denis a montré que dans la dernière phase, nous avons déjà bien maîtrisé des gains de compétitivité pour optimiser notre structure de coût. Il nous faut faire le même effort dans la prochaine étape et nous devons en plus augmenter notre excellence technique pour améliorer nos marges. On a beaucoup investi dans le domaine du smart data. On peut en récupérer les fruits maintenant et faire plus. Le dernier domaine est la gestion du capital. On est aujourd’hui dans un environnement de Solvabilité II qui est complètement différent de la phase précédente. Là, il faut qu’on réfléchisse et qu’on trouve comment augmenter les cash-flows du Groupe et gérer notre capital d’une manière plus efficace. Troisième conviction, réinventer l’expérience client. J’ai déjà dit que nos clients nous comparent avec Amazon, Google et Facebook. Aujourd’hui, nous n’en sommes pas encore là. On a de nombreux partenariats en BtoB, par exemple avec BlablaCar. On travaille déjà dans la bonne direction, mais la question de l’expérience client est plus profonde que cela. Il s’agit de se demander ce que l’on peut faire pour que le client soit chez AXA et pas au milieu d’une concurrence entre le canal direct et les agents. La question est pour nous : comment peut-on gérer les deux ensembles ? C’est une expérience hybride, directe et physique, mais c’est une expérience d’AXA. Le deuxième axe, c’est la question : comment peut-on aller plus loin qu’aujourd’hui ? Comment peut-on ajouter des services de prévention, services de gestion commune des risques des clients pour vraiment faire plus qu’aujourd’hui ? Cela m’amène à la quatrième conviction qui est : comment peut-on passer de prestataire d’assurance à partenaire de nos clients ? Aujourd’hui, nous sommes très forts pour payer les factures. On voit des métiers qui bougent. Dans la santé, qui est le meilleur exemple, les gens ne veulent plus qu’on paie juste les factures ; ils veulent qu’on les accompagne, qu’on offre des services en plus. Ces services tournent clairement autour de la santé connectée dans le domaine de la prévention, mais ils sont aussi autour de la question « comment peut-on accompagner le client dans la chaîne médicale ? ». C’est pourquoi on a décidé en France par exemple de monter un service de télé-médecine, en Angleterre de gérer ce transfert du généraliste au spécialiste et en Allemagne d’accompagner les clients avec une maladie chronique. C’est très important et on peut peut-être aller plus loin. Aujourd’hui, on a une grande communauté d’assurés, une communauté qui partage des intérêts, une communauté qui partage des objectifs. Pourquoi ne met-on pas en contact nos clients ? Pourquoi ne crée-t-on pas des communautés entre nos clients ? La cinquième conviction tourne clairement autour de nos équipes. Cette photo que vous voyez est une vraie photo des dirigeants d’AXA. Cela vous montre qu’AXA est une famille. Ce sont les équipes qui font la différence ; ce sont les équipes qui bougent le business. Pour nous, il est très important d’engager des gens et d’emmener les gens sur le schéma de transformation. C’est chacun de nous qui fait la différence. Aujourd’hui, on a des gens qui répondent au téléphone. Demain, la même personne devra répondre via Facebook Messenger. C’est quelque chose de complètement différent. Il faut que l’on investisse dans nos gens pour les accompagner dans leur capacité à faire ce qu’on leur demandera demain. Si le client change, il faut que l’on change aussi. Cela veut dire qu’il faut investir dans nos collaborateurs, il faut investir dans nos distributeurs pour qu’ils puissent faire le chemin vers les attentes des clients. Cela veut dire clairement que l’on doit investir dans nos collaborateurs, mais cela veut dire aussi qu’il faut recruter des experts, des gens nouveaux, pour que l’on puisse vraiment travailler sur les nouvelles capacités.

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Ces cinq convictions sont la base pour notre ambition AXA 2020. Cette ambition est structurée selon deux axes. Le premier axe est la question « focus ». Comment peut-on surcompenser les effets négatifs du marché, l’effet des taux bas et l’effet de croissance faible ? Que peut-on faire dans la partie croissance sélective ? Que peut-on faire dans la partie gestion du capital ? Que peut-on faire dans la partie efficacité et marges pour surcompenser cet effet ? C’est le focus. L’autre dimension est la transformation. Comment peut-on transformer notre métier ? On voit que les besoins de la clientèle sont en train de changer. Comment peut-on s’adapter à cela ? Comment peut-on vraiment faire plus pour les clients ? C’est lié à notre grande vision. Comment peut-on engager nos clients pour qu’ils puissent vivre mieux qu’aujourd’hui ? Cela doit être le but final de notre activité. C’est pour cela qu’il faut faire plus que payer les factures ; il faut vraiment devenir un partenaire. Cela va nous mener à des résultats financiers très attractifs. Malgré cet environnement difficile, on va augmenter notre résultat opérationnel par action entre 3 et 7 %. Gérald y reviendra dans le détail dans un moment. C’est très ambitieux dans un environnement qui n’est pas favorable pour nous. En même temps, on va certainement délivrer des cashflows attractifs, entre 28 et 32 milliards d’euros sur la période 2016 à 2020, avec un rendement et un taux de solvabilité qui est très attractif. Vous le voyez, on commence avec un bilan solide. On va garder ce bilan solide et on va surcompenser les effets négatifs du marché avec notre axe « Focus », mais on va en même temps transformer notre modèle en cherchant ce que l’on peut faire pour que nos clients vivent mieux. Merci. Je passe la parole à Gérald pour aborder plus en détails les aspects financiers.

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Objectifs financiers Gérald HARLIN Directeur financier

Bonjour à tous. Comme vous l’a dit Thomas à l’instant, nous avons plusieurs leviers dans ce plan. Je dirai pour commencer que tous les leviers ne sont pas entre nos mains, à commencer par le levier que vous voyez à gauche, qui correspond à l’impact des taux d’intérêt. Nous souhaitions que ce plan soit réaliste et l’incertitude sur les taux d’intérêt à l’heure actuelle nous a conduits à faire un scénario sur les cinq ans qui viennent dans lequel les taux restent au niveau actuel, c’est-à-dire grosso modo 0 % sur les taux européens et 1,60 % sur les taux américains. Cela conduit au -5 % que vous pouvez voir à gauche, c’est-à-dire un impact des taux d’intérêt qui représente une croissance négative de -5 % en moyenne sur la durée du plan. Si l’on prend une hypothèse un peu plus positive, c’est-à-dire une hypothèse qui, il y a très peu de temps, paraissait tout à fait réaliste, à savoir des taux d’intérêt européens en 2020 de l’ordre de 2 % et des taux d’intérêt aux Etats-Unis de l’ordre de 4 %, dans ce cas, l’impact des taux d’intérêt ne serait que de -1 %. Vous voyez une très grande variabilité entre le -5 %, les taux qui resteraient stables, et -1 % si les taux remontaient. A côté, on a quatre leviers et ces quatre leviers représentent les leviers qui sont réellement entre nos mains, à commencer par l’efficacité +3 %, la croissance +2 %, la marge technique +2 % et les fusions-acquisitions +1 %. Au total, le plan global, comme le disait à l’instant Thomas, aboutit à une croissance comprise entre 3 et 7 % en fonction des hypothèses que l’on peut faire sur les marchés financiers. Je dois vous rappeler également qu’en matière de croissance boursière, nous avons supposé que les actions n’étaient pas revalorisées sur la durée du plan. Là encore, une hypothèse tout à fait conservatrice. Quel est l’impact des taux d’intérêt ? Le plan Ambition AXA nous a donné raison de rester prudents en matière d’investissement au cours des cinq dernières années. Premièrement, nous avons acheté des obligations très longues et nous sommes restés avec un « duration gap », c’est-à-dire un écart entre la duration des actifs et la duration des passifs qui n’a pas dépassé un an. Tous nos concurrents ne l’ont pas fait, mais pour nous, c’est une protection et c’est ce qui nous a permis de maintenir des marges financières élevées. La deuxième chose, c’est la qualité de nos actifs. On a toujours investi sur la durée du plan 85 % dans des actifs obligataires dont la notation était supérieure ou égale à A. L’objectif pour nous dans le plan 2020 est bien de conserver ces mêmes critères, c’està-dire d’avoir une gestion prudente en matière d’actif. Néanmoins, comme vous pouvez le voir en bas à gauche, même si cela a un impact sur les marges financières, nous restons à un niveau de marge financière élevé de 65 à 75 points de base entre 2016 et 2017, 55 à 65 points de base entre 2018 et 2020. Ce qui est important, vous pouvez le voir, c’est qu’il y a une érosion certes, mais il n’y a pas de problème lié aux taux garantis. Nos taux garantis sont couverts, ce qui fait que nous n’avons pas de risque de nous retrouver avec des pertes liées à des taux garantis qui seraient à un niveau supérieur à nos revenus d’actifs. En matière d’IARD, vous voyez que la marge va baisser de 10 à 20 points de base, mais nous partons d’un niveau élevé de 3,6 %. Pour la même raison que tout à l’heure, nous avons toujours géré des obligations longues. Nous avons donc un stock d’obligations avec des taux qui restent à un niveau très élevé. Regardons maintenant le plan d’efficacité. Notre plan d’efficacité est en ligne avec Ambition AXA. Ambition AXA était à 1,9 milliard d’euros ; nous avons un plan à 2,1 milliards d’euros. C’est une combinaison d’efforts sur les frais généraux, sur les frais de gestion de sinistres et sur les frais d’acquisition de nos contrats d’assurance. Ce qui est important, c’est que ce plan d’efficacité va nous permettre d’investir 3 milliards d’euros

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dans la transformation du Groupe dont a parlé Thomas tout à l’heure. Au total, ce plan d’efficacité représente une croissance de notre résultat de 3 % qui compense une grande partie des -1 à -5 % que je vous ai indiqués tout à l’heure, qui sont l’impact des taux d’intérêt à un niveau très bas. Voyons maintenant quel est l’impact de la croissance de nos activités. Thomas vous a parlé d’accélérer sur les segments de croissance. Les segments de croissance représentent à peu près 55 % du chiffre d’affaires actuel. C’est ce que vous voyez dans la partie gauche de l’écran. A droite, ce sont les autres activités dont nous n’avons pas parlé, mais qui sont des activités qui vont néanmoins croître entre 2 et 3 %. Au total, la croissance de tous ces segments va avoir un impact de +2 % sur la croissance du résultat. Même si vous voyez qu’il y a des bornes hautes et des bornes basses, les 2 % sont calculés en retenant les bornes basses de croissance des différentes activités. Voyons maintenant les marges techniques. Notre plan prévoit un renforcement de nos marges aussi bien en dommage qu’en vie, épargne et retraite. En matière de ratio combiné, qui est la façon dont on analyse la profitabilité de nos lignes de métier, nous étions à 96,2 % en dommages à la fin de l’année 2015 et nous prévoyons d’être entre 95 et 94 % en 2020. En vie, épargne et retraite, nous étions à 95,4 % et nous prévoyons d’être entre 94 et 93 %. Au total, cette croissance devrait se traduire par 2 % de croissance du résultat opérationnel entre 2015 et 2020. Là encore, comme pour la croissance de nos activités, le 2 % que vous voyez là, il est fondé sur les bonnes hautes des ratios combinés, donc les moins favorables. Nous restons prudents. La croissance externe maintenant. Nous avons une capacité de croissance externe dans le cadre de notre budget de l’ordre d’un milliard d’euros. Cette croissance externe sera utilisée pour investir sur les marchés matures aussi bien que sur les marchés émergents et, vous vous en doutez, avec la même discipline que celle que nous avons appliquée jusqu’à présent. Au total, cette diversification géographique et cette croissance externe doivent nous permettre de faire croître notre résultat de +1 %. Pour conclure, je dirai que cette croissance de résultat devrait se traduire par une croissance des dividendes. Pourquoi ? Parce qu’en plus de la croissance du résultat courant par action entre 3 et 7 %, en plus des plus-values nettes réalisées entre 300 et 500 millions d’euros (on peut s’attendre à être autour de 300 millions d’euros et de façon récurrente avoir 300 millions d’euros de plus-values), nous avons un taux de distribution flexible. Je vous rappelle qu’en 2015, nous avons distribué 47 % du résultat courant. La fourchette que nous nous étions fixée était entre 45 et 55 %, ce qui signifie que le Conseil a de la marge pour augmenter le dividende. Je vous remercie.

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Questions-Réponses Thomas BUBERL Merci Gérald. On va maintenant passer aux questions et réponses. Gérald, tu restes peut-être avec moi. Le nouveau Management Committee est là aussi. Je suis assez fier que tout le monde soit là. On va aussi impliquer le Management Committee dans les réponses aux questions. Qui veut commencer ? Maya NIKOLAEVA, Reuters Une question a été posée à la fin de votre Investor Day par l’un des analystes sur vos activités d’asset management. Vous n’avez presque pas mentionné ces activités. Par contraste, lors de votre dernier Investor Day dernier, Ambition AXA 2015, il y avait beaucoup d’attention portée à ces activités. Pourquoi pas cette fois ? Est-ce que votre stratégie dans ce domaine n’est pas encore prête ? Est-ce que vous prévoyez une sorte de restructuration dans ce domaine ? Merci. Thomas BUBERL C’est vrai qu’on ne l’a pas mentionnée, mais cela ne veut pas dire que ce n’est pas important. Il faut faire un choix pour aujourd’hui. Au contraire, l’asset management est très important pour nous. Nous avons deux asset managers, AXA IM et AB qui sont très bien positionnés. Dans le choix de l’organisation et de la gouvernance que l’on a fait il y a quelques semaines, on a clairement dit que l’asset management était l’un des quatre métiers clés du Groupe et on a même monté cette affaire au niveau du Management Committee dans la direction de Véronique. L’asset management, pour nous, est très stratégique dans le cadre de ce que l’on peut faire pour rendre l’assurance vie du futur et l’asset management plus proche. Dans le futur, comme je l’ai dit dans mon discours, cela va être un mélange entre garantie et upside. La garantie est fournie par l’assureur, l’upside est fourni par des fonds. Si l’on regarde aujourd’hui où nous en sommes dans la sélection des fonds, si nous avons vraiment bien maîtrisé les grandes capacités de nos asset managers et s’ils sont représentés dans le choix de nos fonds dans l’assurance vie, la réponse est clairement non. Nous avons encore une grande tâche à faire. C’est la tâche principale de Véronique de définir notre stratégie et d’implémenter ce que l’on peut faire mieux pour avoir l’assurance vie et l’asset management plus proches qu’aujourd’hui. Vous avez une deuxième question ? Maya NIKOLAEVA Juste une petite précision. Y aura-t-il quand même une sorte de restructuration dans les mois à venir ? Au niveau du branding, est-ce que vous allez laisser les deux brands AB et AXA IM ou vous allez les fusionner de quelque manière ? Thomas BUBERL Ces deux brands sont établies sur le marché. Ces deux brands représentent quelque chose de différent. AB est très focalisé sur le marché des Etats-Unis, AXA IM est très focalisée sur l’Europe, avec des compétences très différentes. On laisse les deux à part, parce que les deux sont bien dans leur propre domaine. Il faut bien aussi avoir un peu de concurrence dans la maison. De la salle Est-ce que vous pourriez nous dire, par rapport au milliard d’euros que vous avez budgété pour les acquisitions, quel type de cible vous avez ? Sur les économies que vous

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visez, elles se comparent à des économies de 1,5 milliard d’euros dans le précédent plan. Maintenant, vous êtes à 2,1 milliards d’euros. Vous voulez le réaliser sans plan social en France. Comment allez-vous faire cela ? Thomas BUBERL Il y a trois questions. La première question est sur M&A. Je propose que Gérald y réponde. La deuxième est sur le plan et les sources d’économies. Elle revient aussi à Gérald. Quant à la façon de réaliser cela, la question était focalisée sur la France. Je pense que Jacques de Peretti va répondre à cette question. De la salle C’est focalisé sur le Groupe. Thomas BUBERL Sur le Groupe ? On peut demander à Karima, qui a fait cette analyse, de répondre à cette question. Gérald HARLIN En ce qui concerne M&A, prenez ce que l’on a fait au cours des cinq dernières années. On a fait des investissements principalement, comme le disait Denis, dans les marchés de forte croissance. On indique ici que l’on peut attendre dans les prochaines années à la fois des investissements dans les marchés à forte croissance et dans les marchés matures, mais dans lesquels il y a des segments de croissance. Bien entendu, rien n’est identifié. De toute façon, l’objectif est bien de compléter et d’avoir des synergies par rapport à nos activités actuelles. La deuxième partie de votre question était sur les dépenses et les 2,1 milliards d’euros. Je vous rappelle qu’il ne faut pas comparer à 1,5 milliard d’euros. Initialement, quand on a débuté notre plan Ambition AXA, on avait effectivement un objectif de 1,5 milliard d’euros et la réalisation a été de 1,9 milliard d’euros. C’est ce que vous voyez sur le slide ici. Au total, cela se répartit entre les frais administratifs, c’est-à-dire 1,5 milliards d’euros, environ 200 millions d’euros de frais de gestion de sinistres et les frais d’acquisition de nos contrats qui représentent environ 400 millions d’euros. Pour répondre à votre dernière question, à l’échelle du Groupe, on peut s’attendre à avoir une stabilisation des effectifs et puis, au niveau des pays européens, dans lesquels, vous ne l’oubliez pas, il y a une pyramide des âges qui fait qu’il y a beaucoup de départs naturels, on peut s’attendre en moyenne à avoir entre 1 et 2 % de baisse des effectifs par an sur les pays européens. Thomas BUBERL Il peut être intéressant de laisser la parole à Karima, parce que l’on est l’une des seules institutions à avoir fait une étude détaillée sur la question des effets et sur ce qu’il faut faire pour s’adapter aux nouveaux besoins. Karima SILVENT, HR Director, Transformation Support & Business Partnering J’ai présenté ce matin une analyse que nous avons réalisée en 2015 sur 15 de nos pays et qui couvrait la moitié de nos emplois dans le monde. Dans cette analyse, l’Europe a une grande part dans les effectifs que nous avons analysés. C’est une analyse quantitative et qualitative, c’est ce qui est très intéressant. D’un point de vue qualitatif, on a regardé quels sont les besoins de création de compétences que l’on a à l’horizon 2020. On a donc regardé comment nos métiers se transformaient et comment on devait amener nos collaborateurs à ces compétences. Effectivement, cette analyse, comme le dit Gérald, nous montre qu’il y a une attrition naturelle très forte dans les pays matures et en Europe, supérieure à 28 %, qui permet de gérer les transitions que nous avons dans la mesure où, dans la plupart des pays, nous

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n’allons pas remplacer de la même manière partout l’ensemble de ces départs. Je dois aussi ajouter que dans quelques-uns de nos pays européens, je pense notamment à la France, à l’Allemagne ou à l’Italie, nous avons signé avec nos partenaires sociaux des accords de préretraite qui vont au-delà de l’attrition naturelle que j’ai mentionnée. C’est ce qui permet de gérer ces ajustements. Par ailleurs, dans les éléments que j’ai présentés ce matin, on a un programme extrêmement important que l’on appelle un programme de montée en compétences de nos collaborateurs, en particulier vers les métiers de demain que l’on a précisément identifiés tout au long de la chaîne de valeur et l’on va investir 143 millions d’euros dans les cinq prochaines années dans le monde. C’est très important. Cela représente 23 % d’augmentation de nos budgets de formation. Ces 143 millions d’euros représentent à peu près 40 % de nos budgets de formation dans le monde. Voilà comment les choses se présentent sur ces sujets d’évolution de l’emploi et de l’évolution des compétences. Thomas BUBERL Merci Karima. Estelle DURAND, L’Argus de l’assurance Une petite question sur la distribution par rapport à cet objectif de transformation. Vous nous présentez régulièrement un camembert avec la répartition dans vos différents canaux de vente très diversifiés. A cinq ans, comment vont se répartir les activités du Groupe par réseau ? Est-ce qu’il faut voir arriver de nouveaux canaux de vente dans les chiffres que vous nous présentez ? Thomas BUBERL Je vais commencer et Véronique reprendra après. Je vois deux tendances. Si l’on veut vraiment croître, il faut augmenter la taille de la distribution et le mix des canaux. Dans les pays émergents, en Asie, la bancassurance prend une grande partie. Je vois dans cinq ans une diversité plus grande des canaux de distribution. D’un autre côté, et c’est plus important pour nous, parce que nous sommes traditionnellement un assureur lié avec de nombreux agents, on voit clairement un changement entre le canal direct et les agents que Véronique peut expliquer davantage. Véronique WEIL, Chief Customer Officer et DG AXA Global Asset Management Merci Thomas. La première chose à dire, c’est que l’on ne va pas opposer un monde à l’autre. Je pense que l’on a déjà eu l’occasion d’en parler. Ce que l’on dit aujourd’hui, c’est que le client commence son parcours en ligne ; il va le finir en ligne ou il va le finir avec un contact. Ce contact, ce peut être un contact physique avec un agent, ce peut être avec un centre d’appels, ce peut être avec des équipes de marketing direct. Nous, ce qui nous importe, c’est de répondre aux attentes des clients. On a un plan de transformation important avec nos réseaux de distribution, parce que l’on est convaincu que les produits de commodité seront de plus en plus achetés en ligne. Par contre, il ne vous a pas échappé ce matin que l’on a aussi parlé d’opportunités, de cross-sell et d’upsell. On veut retenir les clients et on veut être capable d’augmenter. Aujourd’hui, on a 1,7 contrat par client dans le monde. On veut augmenter ce chiffre. Pour pouvoir augmenter ce chiffre, le rôle du contact physique est très important. Il a un devoir de conseil et on l’aide dans cette transformation. On fait des séances de formation de manière à ce que les agents ou les distributeurs salariés puissent faire plus de conseil. C’est très important parce qu’on veut vendre de la santé, on veut vendre de l’épargne, on veut vendre de la dépendance et souvent, on a besoin d’un contact. Ça, c’est la chose important pour les réseaux de distribution.

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Ce que l’on essaie aussi de faire avec les réseaux de distribution, c’est leur donner des outils digitaux. Le papier, c’est bien. Le téléphone, c’est bien, mais on peut interagir avec le client en utilisant des outils digitaux, un iPad. On peut interagir avec son client en utilisant Facebook Messenger. On essaie aussi de faire en sorte que l’agent devienne beaucoup plus confortable avec les outils digitaux. Il est très important que l’on utilise toutes les capacités que nous avons à augmenter les points de contact avec les clients. J’ai évidemment le web, j’ai aussi mon application « My AXA » et on en a aussi parlé ce matin. « Mon AXA » est une application que l’on va déployer dans l’intégralité de nos pays. On va couvrir à peu près 85 % des revenus. Dans « Mon AXA », on est capable de proposer d’acheter des produits, de regarder des produits, mais aussi de déclarer un sinistre, d’avoir des informations sur son sinistre. On pense aussi que ce côté self-service va permettre de dégager du temps pour l’agent. Il y a l’agent, il y a l’outil digital, mais il y a aussi tous les contacts que nous pourrons avoir, les plates-formes que nous avons. Nous en avons au Maroc, nous en avons dans un certain nombre de pays. Nous pouvons faire des appels directs vers le client. Notre objectif aujourd’hui, c’est de répondre à tous les besoins du client et de le faire au moment où il en aura besoin. Vraiment, c’est toute une palette que nous avons. Le client choisit à quel moment il veut interagir, comment il veut interagir. Pour nous, ce qui est important, c’est que nous soyons capables de répondre. Je ne peux pas vous donner de chiffres à horizon 2020, mais ce que nous savons aujourd’hui, c’est que nous faisons face à cette transformation avec beaucoup de sérénité, parce qu’il faut se souvenir d’une chose : c’est le client qui décide quand et comment il va interagir avec AXA. Thomas BUBERL Merci. Est-ce qu’il y a des questions sur internet avant que l’on passe à mon confrère allemand ? Paul DAVIES, Wall Street Journal You appear to be proposing a fairly radical change internally to how you do things and who you employ, as well as proposing a radical change to your relationship with customers. Both things are potentially highly destabilising. How do you ensure you do not simply lose lots of existing customers? Thomas BUBERL I believe it is not a radical change. It is a clear continuation of the journey that we have started. We have seen that the business is changing, the business is transforming, and we have to go with the flow. We are not doing this in a radical way by changing our employees or changing our relationship with customers. We are doing it in a very smooth way by targeting new things. Some things work, some things do not work, and the things that work, where we have a positive response from both our customers and our employees, we will then roll out. Yes, we will transform, but in a very smooth and controlled way, because we must not forget that we are one of the biggest insurers worldwide, with the best brands and one of the most solid balance sheets. We do not want to jeopardise what we have. We want to further develop. Therefore, we need to take a disciplined and very controlled approach. From the floor Can you explain what the plan means for AXA Global P&C? Is the plan to grow large commercial business and will you transform the customer experience?

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Thomas BUBERL That is a question for Gaëlle Olivier, who is the CEO of Global P&C. Gaëlle OLIVIER, DG AXA Global P&C Yes, the plan is to grow commercial lines by roughly 3% to 5% over the next five years. That includes growing both our SME market and corporate segment. 50% of the growth will come from new markets, 25% from the SME business, and 25% from the corporate segment, so both at the same time. Thomas BUBERL Thank you very much, Gaëlle. Merci Gaëlle. Nous allons revenir à la salle. De la salle Une question de l’assurance vie. Vous êtes en train de vendre vos activités au Royaume-Uni. Est-ce que vous allez faire pareil dans d’autres marchés ? A quelle ampleur allez-vous réduire ce business ? Deuxièmement, côté investissements, les obligations de taux sont négatives ou égales à zéro. Est-ce que vous allez renforcer les investissements dans des actions ou de pareils produits ? Thomas BUBERL Les deux questions sur l’investissement sont pour Gérald. Pour l’assurance vie, c’est Paul. Gérald, tu commences avec l’investissement. Gérald HARLIN Vous avez noté effectivement que les taux sont beaucoup plus bas. On a des taux d’investissement à l’heure actuelle qui sont aux alentours de 1,8 ou 1,9 %. Votre question est tout à fait légitime. Est-ce qu’on va investir plus dans les actions ? En ce qui concerne le fonds général de nos sociétés d’assurance, la réponse est non. Pourquoi ? Parce que la solvabilité et la solidité de notre bilan sont importantes et comme vous le savez, dans un monde Solvabilité II, investir plus en actions, cela veut dire plus de capital avec une rentabilité aujourd’hui qui ne pourrait se justifier que si l’on avait une espérance de croissance des actions extrêmement élevée. On a encore des actions aujourd’hui. On conservera sur la durée du plan un niveau d’actions qui doit être aujourd’hui aux alentours de 4 %, mais une hausse importante de ces investissements en actions pour compenser les bas taux d’intérêt, la réponse est non. Paul EVANS, DG AXA Global Life & Savings et AXA Global Health Firstly, yes, we have sold the UK business. We sold a large part of the UK business in 2010 and that has left us with a direct protection portfolio and what was called a wrap platform wealth management business. The reality was that we built a very, very strong business, which was always going to be small in the scale of AXA, and indeed also of AXA UK, in a market where scale was really important. If you look at the competitors, they were at the point of being probably three, four, five to 10 times bigger, in a market where cost efficiency was crucial. The other dimension was that, in the UK, we were unable to sell in-house asset managers, AXA IM, AllianceBernstein, because we did not have the product relations, so IFAs would choose the fund managers they wished to place inside asset product. That meant our margin capture was much smaller. That is in stark contrast to the other entities in the Group, where proprietary agents will typically sell products which incorporate a higher proportion of our in-house asset managers, allowing us to offer greater value to the customer and capture more value for ourselves.

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The rationale for selling in the UK was because it was small and did not have all of the components of the value chain that I presented to investors this morning. In terms of the rest of the world, what I would say is that we absolutely need to maximise the value of our in-force businesses. We have many, many hundreds of thousands of customers in our books today, where we have, over the past five years, looked to see how we can maximise the value to AXA and the value we offer to the customer, and that has required us to engage the customer, offering different products and so on, and on occasion, we have chosen to either reinsure portfolios or to sell portfolios, less often selling entire businesses. Looking forward, I would say it is more likely that we would look at individual books of business, rather than the whole entity, i.e. more financial engineering than disposals, but we will look at that every year in due course. Thomas BUBERL Merci Paul. Joël ASSOKO, Jeune Afrique Le continent africain n’a pas été abordé durant la présentation, ce qui est normal, car l’activité est marginale. Depuis 2014, AXA investit 600 millions d’euros en acquisitions et prises de participation minoritaires en Afrique. S’agit-il d’investissements pour la croissance, pour acquérir de nouveaux clients ou plutôt pour tester de nouveaux canaux de distribution, tester de nouvelles offres et ensuite les utiliser dans d’autres endroits, dans les marchés plus importants pour AXA ? Thomas BUBERL Merci pour votre question. C’est toujours dommage, on n’a jamais assez de temps pour traiter de tout. Je suis un grand ami de l’Afrique. Il est vrai que l’on a investi en Afrique dans quelques endroits. On est forts au Maroc, au Nigéria. On a, de notre histoire UAP, quelques autres pays en Afrique. On a même commencé des green fields en Egypte par exemple. C’est un grand engagement pour l’Afrique. Vous avez tout à fait raison. J’ai fait durant les trois derniers mois 15 visites de pays, dont une visite qui m’a beaucoup impressionné au Nigéria. On a vu qu’au Nigéria on peut apprendre beaucoup. On a acheté une participation dans Mansard, une entreprise très entrepreneuriale. On voit aussi que beaucoup de choses que l’on voit dans les pays développés ont déjà une normalité. Ils ont sauté des générations de technologies. La question du direct, la question du mobile est une normalité. Chez nous, elle est en développement. Il est clair que l’on veut continuer notre focus en Afrique et que l’on utilise ces endroits pour tester, mais, et c’est plus important, pour apprendre aussi. Fabio BENEDETTI, Bloomberg J’aurai deux questions. Dans la durée du plan que vous nous annoncez, en termes de cession d’actifs, est-ce qu’il y aura ou non de nouvelles cessions d’actifs en Europe suite à la dernière cession au Royaume-Uni ? Deuxième question, nous sommes deux jours avant un référendum très important au Royaume-Uni, le Brexit. Quelles mesures avez-vous prises pour vous prémunir des effets éventuellement néfastes d’un Brexit ? Quelles conséquences cela aurait-il sur le plan que vous nous annoncez ? Thomas BUBERL Je laisse la dernière question sur ce que nous avons fait pour le Brexit du point de vue financier à Gérald. La première question était sur nos activités en Europe. Nous avons toujours regardé notre portefeuille et nous n’allons pas arrêter de regarder notre portefeuille. Il est clair que l’Europe est notre cœur, nos activités clés. Dans beaucoup de pays en Europe, nous avons déjà une taille critique et on a vraiment de belles opérations.

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Le focus est clairement d’utiliser des synergies entre les pays et d’apprendre d’un pays à l’autre. Votre question sur Brexit : il est clair que nous devons réfléchir à ce que nous devons faire. On a pris quelques mesures en matière financière. On a un business en Angleterre, qui était géré par Paul, en dommage et santé. Il est clair que si l’on a des effets négatifs du Brexit sur l’économie britannique, on va les sortir de nos chiffres, mais j’espère clairement que le 23, les Anglais voteront oui. Pour la partie financière, Gérald… Gérald HARLIN Dans la partie financière, le principal élément, c’est le change et les taux d’intérêt. On en revient encore aux taux d’intérêt. Pour le change, on a couvert en grande partie les risques que l’on pouvait avoir sur le Sterling. Sur les taux d’intérêt, on est dans le scénario négatif que je vous avais indiqué. On ne peut pas se couvrir contre un risque comme celuici. S’il y avait Brexit, on peut s’attendre à ce que le dollar américain se réévalue. C’est plutôt une bonne chose compte tenu de nos activités et de notre exposition. On peut s’attendre aussi à une érosion des taux, mais elle a déjà commencé. Vous aurez noté que les taux américains sont aujourd’hui aux alentours de 1,60 %. Ils sont même descendus à la fin de la semaine dernière à 1,50 %. Voilà les principaux impacts. On parlait tout à l’heure du risque d’equity. On a très peu de risques equity directement focalisés sur la Grande-Bretagne, puisque les quelques risques equity que l’on peut avoir concernent des sociétés totalement internationales. Donc je dirai que c’est plutôt un risque macroéconomique. Toutes les possibilités de couvertures sont déjà prises. Maintenant, il faut attendre. Marco MOUSSANET, Il Sole 24 Ore Je voudrais savoir si parmi les 15 pays que vous avez visités, il y a l’Italie aussi. Thomas BUBERL Certainement. Marco MOUSSANET Avec quelle idée êtes-vous rentrés de cette visite ? Dans le plan Ambition 2020, est-ce qu’il y a des projets spécifiques ? Thomas BUBERL J’aime l’Italie et j’aime l’expresso en Italie. Je suis rentré avec une très belle impression. Nos activités en Italie sont très intéressantes pour nous. On a aujourd’hui une société qui s’appelle AXA One Italy, qui est une activité en assurance dommages focalisée sur le particulier et en croissance en termes d’assurance dommages des entreprises. Là, on met un grand focus sur ce que l’on peut faire de plus dans la partie assurance dommages des entreprises. La deuxième partie concerne clairement la banque et l’assurance vie. Là, on a, comme vous le savez, un grand partenariat avec MPS. Ce partenariat est très fort d’histoire. On sait bien que MPS a aujourd’hui des défis en termes de crédits et cela monte aussi dans les activités. Est-ce qu’on va garder cette relation ? Oui, on va la garder et la développer parce que l’on pense que le canal bancaire est très important pour nous. La troisième grande activité que l’on a est celle d’assureur direct, qui s’appelle Quixa. Elle a commencé de zéro à l’époque. Véronique a parlé de la façon dont on peut rapprocher les agents et le canal direct. L’Italie est clairement un endroit où l’on veut faire la même chose.

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Sébastien ACEDO, L’Argus de l’assurance J’avais une question par rapport à la gestion du capital sous Solvabilité II. Est-ce que vous allez remettre à plat ou revoir votre politique de réassurance en interne comme en externe pour réduire le besoin en capital ? Idem pour vous développer sur des segments comme la santé ou la prévoyance. Est-ce qu’AXA en tant que réassureur, c’est un outil que vous comptez développer ? Je pense notamment à la France. Thomas BUBERL Il y a deux questions. Je laisse la première question au maître financier. Gérald HARLIN Vous avez raison, la réassurance est très importante. Ce n’est pas nouveau. On a un pool de réassurance interne aussi bien pour nos activités dommage que pour nos activités vie. Est-ce que l’on va le développer davantage sous Solvabilité II ? Vraisemblablement. Dans le cadre de Solvabilité II, il y a effectivement des optimisations de capital. Comme vous le savez, dans le cadre de Solvabilité II, on doit bénéficier des diversifications. Notre intérêt, c’est donc de mieux se diversifier, ce qui correspond à une réalité économique. L’intérêt d’un groupe comme le nôtre, c’est d’être le plus diversifié possible. Thomas BUBERL Sur la deuxième question de réassurance en santé et en vie, nous avons de petites activités de réassurance en santé en Angleterre. En France, peut-être Jacques peut-il dire un mot sur la partie Employee benefits. On a une activité de réassurance directe chez nous, mais aussi avec un partenariat très actif. Jacques de PERETTI, DG AXA France Nous avons toujours chez AXA France une activité de réassurance auprès des institutions et des mutuelles, qui se développe très bien. Nous sommes, je crois, le premier acteur en la matière et nous avons récemment illustré cette santé en matière de partenariat et de réassurance des mutuelles et des institutions avec la signature d’un nouvel accord avec Intériale, qui illustre tout à fait cette politique. Nous sommes très actifs sur ce sujet. C’est une manière de soutenir des mutuelles ou des institutions qui n’auraient pas suffisamment de capitaux propres ou suffisamment de savoir-faire. Il est très bien pour nous de développer en partenariat notre activité en France. Thomas BUBERL Merci Jacques. Est-ce qu’il y a d’autres questions dans la salle ? Sur internet ? De la salle Est-ce que vous pouvez donner un autre exemple pour un nouveau produit ? En Allemagne, je crois que vous cherchez des parkings pour les clients. Est-ce que vous avez d’autres exemples ? Thomas BUBERL Je vous donne un autre exemple d’un service que l’on a lancé il y a deux semaines. On a lancé le service « Way gard » en Allemagne ciblé sur les gens qui sont seuls. Il a été initié par une enquête de clients. Une dame de 45 ans nous disait : quand je vais au restaurant, que je sors le vendredi soir, je retourne à mon appartement et je dois garer ma voiture loin de mon appartement. J’ai peur entre la voiture et la maison et j’aimerais bien une protection. On a lancé un service en partenariat avec la police de Cologne. Si quelqu’un a peur, on peut se connecter à la police ; on peut se garer avec AXA sur l’iPhone. S’il y a un souci, s’il y a une urgence, on appuie sur un bouton et la police arrive

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directement. C’est un service qui s’appelle « way gard ». Je ne sais pas si vous avez vu l’écho médiatique en Allemagne. Ça a été phénoménal. Dans cette direction, on va développer plus de services chez AXA Partners. Avec les partenariats, on peut vraiment élargir notre modèle de business et augmenter les services. Comme Véronique l’a présenté, on veut vraiment intensifier notre relation avec nos clients. Une autre question dans la salle ? Si ce n’est pas le cas, merci d’avoir été là. J’espère que vous avez vu que nous avons une stratégie claire avec notre Ambition 2020. Claire dans le sens où l’on va adresser les défis de l’environnement par focus, augmenter l’activité opérationnelle, surcompenser les effets négatifs du marché, mais aussi transformer le modèle d’une manière contrôlée pour mieux adresser les besoins des clients. Avec cela, on va vraiment travailler dans la bonne direction, avec des équipes très motivées, dans le sens de notre vision : comment peut-on engager nos clients pour qu’ils puissent vivre mieux qu’aujourd’hui ? Je vous remercie et vous souhaite un bon après-midi.

Document rédigé par la société Ubiqus – Tél. : 01.44.14.15.16 – http://www.ubiqus.fr – [email protected]

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