Rentabilité des essais aggravés Aggravated tests profitability Jean-Christophe Chaigne, Thierry Tronel, Georges Burgaud Adetel - Ecully
Résumé L'analyse de la rentabilité des essais aggravés, même si elle n'est pas exigée, permet de se conforter dans l'intérêt qu'ils représentent pour le succès d'un produit. Réaliser une telle analyse nécessite de collecter nombre d'informations qui ne sont pas toujours disponibles dans une entreprise. Cette communication a pour objectif de présenter le processus de calcul et de décrire les paramètres ou données nécessaires. Trois cas d'école, tirés de cas réels, sont présentés afin de donner des ordres de grandeur et d'expliciter le mode de calcul.
Abstract Although analysis of the profitability of aggravated tests is not necessary, it is however beneficial in order to strengthen the interest in a product which is essential for its success. To carry out such analysis requires numerous data not always available in a company. The objective of this paper is to present the method of calculation and to describe the needed data and parameters. Three case studies are presented to give order of magnitude and to clarify calculation method.
1. INTRODUCTION Dans le cycle de vie d'un produit, toute phase ou action qui ne concourt pas directement à l'élaboration du produit doit être justifiée économiquement. Les essais aggravés n'échappent pas à cette règle. Leur justification économique est d'autant plus difficile que le retour sur investissement n'est souvent effectif qu'après une période plus ou moins longue d'utilisation du produit. La rentabilité des essais aggravés réside essentiellement dans les gains obtenus par la mise en évidence et la correction des défauts le plus tôt possible dans le cycle de vie du produit. Ces gains correspondent le plus souvent à des non pertes, puisqu'elles évitent un certain nombre d'opérations de reprise ou de remplacement de matériel aux frais de l'entreprise. L'analyse économique s'appuie donc, d'une part, sur les dépenses faites pour la réalisation des essais, et d'autre part, sur des hypothèses d'économies réalisées parfois pendant la mise au point du produit et surtout pendant l'exploitation. Ces hypothèses, pour être crédibles, sont basées, entre autres, sur le retour d'expérience obtenu sur des produits similaires et correspondent à l'amélioration de fiabilité attendue pour le produit. Le but de cette étude n'est pas de prouver à toutes fins la rentabilité des essais aggravés, mais de lister et expliciter les éléments à prendre en compte pour l'établir.
2. RAPPELS SUR LES ESSAIS AGGRAVES 2.1.
Buts et principe des essais aggravés
Les buts essentiels des essais aggravés sont : Améliorer la robustesse du produit en éliminant, par l'application de sollicitations suffisamment sévères, les faiblesses inhérentes à la conception du produit, au process de fabrication et aux technologies utilisées ; Accélérer la maturation du produit ; Obtenir un produit stabilisé dès la sortie des premiers exemplaires de production. Le principe de ces essais consiste à faire apparaître les faiblesses et les défauts latents du produit en appliquant une contrainte échelonnée, allant croissant, jusqu'à l'apparition d'une défaillance. Celle -ci est alors analysée de façon à en déterminer la cause première et le mode de défaillance associé. Une action corrective peut ensuite être engagée, si elle est jugée pertinente, et l'essai sera ensuite repris. Ces essais sont de type actif : c'est un processus dynamique "essai/ défaillance/ action corrective/ reprise de l'essai …", et ils permettent de révéler les défauts latents du produit et d'identifier ses points faibles très rapidement.
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2.2.
Mise en œuvre des essais aggravés
Une fois déterminée la contrainte à appliquer, l'essai aggravé se déroulera selon le processus itératif suivant : • Application de la contrainte de manière échelonnée par niveaux croissants jusqu'à l'apparition d'une défaillance. La durée des paliers est déterminée par la stabilisation au regard de la contrainte appliquée en ajoutant éventuellement le temps de la vérification de bon fonctionnement du produit. • A l'apparition d'une défaillance, il est procédé à une collecte et analyse des symptômes de la défaillance pour en déterminer le caractère. • En général, on poursuit l'essai en ramenant la contrainte au niveau précédent pour établir si la défaillance est réversible ou non. Si la défaillance s'avère être réversible, il s'agit là d'une simple limite de fonctionnement. • L'essai se poursuit en augmentant la contrainte. Il est cependant nécessaire après chaque palier de revenir en dessous de la limite fonctionnelle pour vérifier avant d'arrêter l'essai qu'on a bien atteint une limite destructive. Si cette limite s'avère ne pas être pertinente, on recherchera un contournement, c'est-à-dire un moyen d'éviter ou de rendre inactif le défaut sans pour autant le supprimer du produit. On continue l'essai jusqu'à atteindre une limite technologique du produit. La réalisation d'une campagne d'essais aggravés s'appuie sur une méthodologie structurée qui permet d'assurer sa complétion et sa réussite. Il est avant tout essentiel de connaître le comportement du produit, les risques attendus et ses réactions aux contraintes qui lui seront appliquées de façon à pouvoir statuer sur les défaillances qui seront trouvées et décider des actions à entreprendre. Cette connaissance est en effet nécessaire pour pouvoir établir le spectre prévisionnel de défaillances et leurs mécanismes de façon à déterminer quels seront ceux d'entre eux qu'il sera ou ne sera pas possible d'activer. On pourra alors déterminer les contraintes les plus appropriées à cette activation de manière à les appliquer dans les essais aggravés sous réserve de pouvoir disposer des moyens disponibles. La démarche complète se décompose ainsi en cinq étapes principales : l’analyse des risques potentiels, la sélection des contraintes applicables, l’élaboration du plan d’essais, la réalisation des essais, l’exploitation des résultats et la mise en œuvre des actions correctives. Pour réaliser ces différentes étapes, il faudra dis poser de : Moyens Humains Moyens d'essais Produits, objets de l'essai. Ces éléments vont donc représenter des coûts qui seront mis en balance avec les gains (ou pertes évitées) générés par la campagne d'essais.
3. PRINCIPE DE L'ANALYSE ECONOMIQUE La rentabilité des essais aggravés réside essentiellement dans les gains obtenus par la mise en évidence et la correction de défauts, au plus tôt dans le cycle de vie du produit, qui permettront de compenser largement les dépenses liées aux essais aggravés. Cela revient à chiffrer l'amélioration de la croissance de la fiabilité. Un défaut de conception corrigé tard dans le cycle de vie du produit engage des dépenses considérables : soit en termes de retard à la mise sur le marché (TTM), soit en termes de pannes en clientèles, de reprises (rétrofits) et de dégradation de l'image de marque. De plus, les essais aggravés contribuent à développer un produit homogène et stable dont la fiabilité intrinsèque une fois stabilisée est elle aussi améliorée. Cela se traduit encore par des gains correspondant aux pannes évitées en exploitation (cette fois pour des défauts de type aléatoires) et par une amélioration de l'image de marque. L'analyse économique reviendra donc à établir la différence entre les coûts de "non-fiabilité" du produit et les dépenses liées à la mise en œuvre des essais aggravés Les coûts de non-fiabilité du produit sont : les pertes engendrées par le retard de mise sur le marché du produit les coûts d'une panne en exploitation le coût d'une reprise du produit ou noria le coût lié à la perte d'image de marque.
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Fiabilité (MTBF)
Objectif EA
GAINS Courbe naturelle
•
• • • •
•
Pannes évitées en exploitation Image de marque
Réduction du "Time To Market" Meilleure conception Stabilisation rapide du produit Image de marque
Temps
Croissance de la Fiabilité Les coûts liés à la réalisation d'une campagne d'essais aggravés se répartissent selon les six rubriques suivantes : L’ingénierie des essais, Les moyens de test classiques, Les moyens de test spécifiques, La main d'œuvre nécessaire à la réalisation des essais, Les analyses de défaillance, Les produits endommagés ou détruits. Ceux qui ont subi les essais ne peuvent pas être utilisés en exploitation
4.
ELEMENTS DE L'ANALYSE
4.1.
Coût du retard de mise sur le marché
Aujourd'hui, le retard de mise sur le marché est sans aucun doute l'élément le plus pénalisant pour le produit, spécialement dans les secteurs d'activité concurrentiels à renouvellement rapide, où les technologies évoluent très rapidement. C'est pour cela que, de plus en plus, la date de mise sur le marché (TTM) est devenue primordiale pour le projet en développement. A priori, la démarche "essais aggravés" alourdit le planning de développement du produit, et en allonge la durée. Quand un projet prend du retard, on peut constater souvent que, avec ce type de raisonnement, les essais de fiabilité sont sacrifiés. L'expérience montre que la date de TTM prévisionnelle, fixée à l'initialisation du projet, n'est quasiment ja mais respectée, et ce, justement à cause de difficultés de mise au point ou de fiabilité qui peuvent être évitées en réalisant des essais aggravés. En définissant un planning de développement intégrant une campagne d'essais aggravés, on détermine une date de mise sur le marché un peu moins optimiste certes, mais certainement plus réaliste et dont la variabilité est plus restreinte. La variabilité de la date de mise sur le marché est beaucoup trop importante aujourd'hui pour imaginer que le développement des produits est sans faille et que les nouvelles technologies sont immédiatement maîtrisées. Les essais aggravés apportent une solution à cette problématique.
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TTM prévu
TTM réel
Conception sans EA
3 mois
0,5 mois
Conception avec EA
TTM prévu
TTM réel
Début du projet
Variabilité Mise sur le marché
Le chiffre d'affaire relatif à un produit peut être représenté par une courbe comprenant 3 périodes distinctes : 1. La croissance des ventes, à partir de la mise sur le marché. 2. Une période stable plus ou moins importante, caractéristique de la durée de vie commerciale d'un produit. 3. Une période de déclin lorsque d'autres produits plus performants arrivent sur le marché. La figure ci-après comporte 2 courbes. La courbe (1) est relative à un produit idéal, arrivant à temps sur le marché. Le niveau global des ventes atteint alors l'objectif qui a été fixé par les responsables commerciaux et sur lequel a été établie la profitabilité du produit. La courbe (2) illustre un produit en retard par rapport à la demande du marché. Deux cas se présentent alors : 1. Le produit appartient à un marché captif et les ventes atteindront le niveau objectif avec retard. La perte de chiffre d'affaire n'affecte alors que la période croissance et, par conséquence, la durée de vie commerciale. 2. Le produit est en marché ouvert. Toutes les parts de marché qui ne seront pas prises dès le départ seront irrémédiablement perdues. Le niveau de vente global sera réduit et ce en relation directe avec la durée du retard. Si le retard est trop important, il peut arriver que la mise sur le marché du produit soit remise en cause et que le produit ne soit pas commercialis é.
Ventes
Croissance
Déclin
Maturité
(1) PERTES (2)
Temps
Retard / TTM
Cycle de vie commercial
Coût d'un retard de mise sur le marché
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4.2.
Coût d'une panne en exploitation
Pour établir le coût d'une panne en exploitation, la méthode la plus simple est d'établir le scénario de remise en état du système dans lequel entre le produit en associant à chaque étape les coûts de main-d'œuvre et de matériel sans oublier les coûts spécifiques aux pièces de rechange ( prévisions, constitution et gestion des stocks). Le coût global d'une panne en exploitation comprend en général : Le coût de réparation de l'élément échangé ou le prix d'un élément neuf, Le coût de gestion du centre logistique, gérant les pièces détachées, Le loyer des immobilisations (pièces en stock), Les approvisionnements, Les temps d'intervention des agents de maintenance. Le coût d'une panne en exploitation est très variable, mais est au minimum de 75 % de la valeur de l'élément à échanger, dans le cas de pièces coûteuses, à quelques dizaines de fois sa valeur dans le cas de pièces simples. A ce coût, affectant l'entreprise productrice du produit, peuvent s'ajouter des débours relatifs à la perte d'exploitation de l'utilisateur. Ils peuvent être estimés en décomptant le temps d'attente et la durée de la réparation multipliés par le taux horaire associé à l'exploitation.
4.3.
Coût d'une opération de reprise
Une opération de reprise consiste à rapatrier un élément d'un système ou un produit complet présentant un défaut pour le réparer. La reprise peut être générale (sur tout le parc existant), sélectif (uniquement sur les sites critiques ou une série limitée de produits) ou seulement logistique (sur les stocks). L'opération de reprise est typiquement révélatrice d'un produit dont la fiabilité n'est pas stabilisée. Son coût est d'autant plus important que le défaut est identifié tardivement. Le parc de produits potentiellement défaillants est d'autant plus important En général, une reprise commence par la réalisation d'un stock de départ de produits ou de pièces détachées permettant l'échange ou la réparation des produits défectueux. Ensuite on remplace soit sur site, soit en atelier les éléments. Le coût d'une reprise comprend donc : le coût du stock de départ, le coût des opérations de reprises le coût de la logistique mise en place pour effectuer les rotations de matériel. Les reprises sont pour la quasi-totalité occasionnées par un défaut de conception identifié tardivement. Ces opérations peuvent être réduites d'au moins 75 % en réalisant des essais aggravés.
4.4.
Impact sur l'image de marque
Pannes en clientèle, opérations de reprise et retard de mise sur le marché ont des effets induits non négligeables et même majeurs sur l'image de marque. Un produit dont la fiabilité en début de vie est médiocre va être discrédité dans l'esprit du client. Ce discrédit aura des conséquences même lorsque la fiabilité du produit aura été améliorée. Un retard de mise sur le marché crée un mauvais climat commercial, néfaste pour l'image de marque. Un problème sur un produit se répercute d'une part sur les autres produits de la ligne, mais aussi sur le rendement des efforts de communication de l'entreprise, dont l'image de marque est l'un des arguments commerciaux majeurs dans son secteur d'activité. L'impact sur l'image de marque est difficilement chiffrable. On peut néanmoins penser que c'est par cet effet induit que les pertes sont les plus importantes et elles peuvent être estimées d'un montant au moins égal aux autres coûts.
5.
ELEMENTS DE COUT DES ESSAIS AGGRAVES
5.1.
L'ingénierie des essais
L'ingénierie des essais comprend La recherches des risques potentiels pouvant affecter l'utilisation du produit. Elle est le plus souvent basée sur une AMDEC La sélection des contraintes applicables ou détermination des moyens à utiliser pour exciter les défaillances redoutées.
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L’élaboration et la rédaction du plan d'essais qui décrit la maniè re de réaliser les essais, les matériels utilisés aussi bien pour appliquer les contraintes que pour faire fonctionner et tester le produit pendant les essais. Ces différentes activités correspondent à une fourniture d'expertise dont l'importance va dépendre presque essentiellement de la complexité du produit.
5.2.
Les moyens de test classiques
Les moyens de tests classiques sont les moyens d'essais couramment employés pour réaliser les essais d'environnement et les moyens de tests permettant de vérifier que le produit est fonctionnel.. Les étuves pour les essais en température ou humidité, Les pots vibrants, Les machines à chocs, Les alimentations variables pour explorer les limites en tension, Les générateurs de fréquence pour tester les vitesses possibles d'horloge, Les sondes ( thermocouples, accéléromètres, …), Les centrales d'acquisition de données. Ces moyens sont donc des moyens courants qu'il est possible d'acheter ou de louer.
5.3.
Les moyens de test spécifiques
Ce sont les moyens d'essais mis en œuvre spécifiquement dans le cadre des essais aggravés et qui sortent du domaine des essais traditionnels aussi bien que les interfaces spécifiques qu'il sera nécessaire de réaliser pour appliquer les contraintes avec le maximum d'efficacité. Par exemple, la contrainte à appliquer est une torsion ou une flexion pour évaluer le risque de délaminage d'un circuit imprimé. L'équipement sera alors un bâti, équipé d'une partie mobile mue par un actionneur, pour tordre ou fléchir le circuit. Autre cas, celui des logiciels de tests nécessaire à la vérification du bon fonctionnement d'un produit électronique. Le coût est alors sera alors celui du développement et de la réalisation de cet l'outil.
5.4.
La main d'œuvre
Cette rubrique doit intégrer le coût des activités : des différents experts (fiabilité et essais de qualification) qui vont piloter l'essai, des opérateurs effectuant les essais, des concepteurs qui vont analyser les pannes et apporter des améliorations au produit, sans oublier les coûts liés aux analyses de défaillances.
5.5.
Les produits endommagés ou détruits
Le matériel poussé aux limites est fragilisé et ne peut donc pas être livré au Client. Cette rubrique doit être considérée avec beaucoup d'attention dans la mesure où elle dépend de la taille de l'échantillon. L'intérêt est effectivement d'avoir un échantillon le plus important possible pour pouvoir : Conserver le plus possible de produits défectueux afin de disposer d'un maximum d'informations sur les défaillances, Etablir la dispersion de certaines limites.
6. CAS D'ECOLE Trois cas d'école sont présentés pour prendre en compte la variété des produits et le niveau de dépenses que l'on peut consacrer tant à l'ingénierie des essais qu'à leur réalisation. Le premier produit, cité en exemple, est un produit de la famille des alimentations de forte puissance destiné au secteur des transports. Son marché est un marché fermé, son prix est élevé et les exigences de Qualité-Fiabilité sont très fortes. Le deuxième produit est un circuit électronique de mise en forme de signaux. Son marché est fermé, son coût est modique. Les exigences de Fiabilité sont majeures. Le troisième produit appartient au domaine du grand public, donc au marché ouvert et là l'image de marque est essentielle. Astelab 2003
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6.1.
Produit du marché fermé (1)
Hypothèses de calcul : Quantité de produits fabriqués par mois : 20 Durée de vie commerciale : 1 an Durée de la croissance : 4 mois Durée du déclin : 2 mois Prix d'un produit : 15 000 € Coût d'une panne : 11 250 € Coût d'une reprise : 7500 € Objectif de Fiabilité : MTBF=100 000 H Retard de 2 mois/TTM Fiabilité obtenue sans essais aggravés : MTBF = 50 000 H Obligation de réaliser une noria pour reprendre tous les produits après 2 mois de livraison généralisée Le chiffre d'affaire attendu se monte donc à 4,5 M€ Pertes liées à la "non Fiabilité" : Pertes de Chiffre d'affaires : C1 = retard x nombre de produits par mois x prix C1 = 2 x 20 x 15 k€ = 600 k€
3,9 M€
-
Pertes liées à la non Fiabilité C2 = Ecart des pannes en exploitation x coût de la panne Le nombre de pannes est calculé en divisant par le MTBF les heures cumulées par les produits L'écart des pannes est obtenu en faisant la différence des nombres obtenus pour chaque MTBF C2 = 20 x 11 250 € = 225 k€ Si on ajoute les pénalités pour pertes d'exploitation ( facteur 2), on obtient C2 égal à 450 k€ Coût de la noria En supposant qu'un problème grave apparaisse en exploitation et qu'il ne soit résolu qu'après 2 mois de livraison généralisée, ce sont 90 produits qu'il est nécessaire de reprendre : C3 = Nombre de produits nécessaires pour initialiser la noria x prix + Nombre de produits à reprendre x coût d'une reprise. C3 = 15 x 15 000 € + 90 x 7 500 € = 900 k€ -
Pertes d'image Le total des coûts précédents se monte à 1,95 M€, c'est donc 1,95 M€ qui seront perdus sur d'autres affaires.
Coût d'un campagne d'essais aggravés :
101,3 k€
-
Ingénierie des essais 20,8 k€ • AMDEC • Rédaction du plan d'essai • Equipe projet Préparation des essais 10,5 k€ • Instrumentation • Réalisation d'interface mécanique • Réalisation d'interface électrique • Réalisation ou adaptation d'un outil de test Essais 19,5 k€ • Equipement (Location) • Main d'œuvre • Rédaction du rapport Analyse de défaillance 8,0 k€ Amélioration du produit 5,0 k€ Essais de vérification 7,5 k€ • Equipement (Location) • Main d'œuvre • Rédaction du rapport Coût des produits détruits 30, 0 k€ Le total de tous ces coûts se monte à 101,3 k€ qui est à comparer au 3,9 M€ de manques à gagner. Astelab 2003
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6.2.
Produit du marché fermé (2)
Hypothèses de calcul : Quantité de produits fabriqués par mois: 100 Durée de vie commerciale : 1 an Durée de la croissance : 4 mois Durée du déclin : 2 mois Prix d'un produit : 500 € Coût d'une panne : 700 € Coût d'une reprise : 300 € Objectif de Fiabilité : MTBF=1 000 000 H Retard de 2 mois/TTM Fiabilité obtenue sans essais aggravés : MTBF = 500 000 H Obligation de réaliser une noria pour reprendre tous les produits après 2 mois de livraison généralisée Le chiffre d'affaire attendu est de 75 0k€ Pertes liées à la "non Fiabilité" : Pertes de Chiffre d'affaires : C1 = retard x nombre de produits par mois x prix C1 = 2 x 100 x 500 € = 100 k€
548 k€
-
Pertes liées à la non Fiabilité C2 = Ecart des pannes en exploitation x coût de la panne Le nombre de pannes est calculé en divisant par le MTBF les heures cumulées par les produits L'écart des pannes est obtenu en faisant la différence des nombres obtenus pour chaque MTBF C2 = 10 x 700 € = 7 k€ Si on ajoute les pénalités pour pertes d'exploitation ( facteur 2), on obtient C2 égal à 14 k€ Coût de la noria En supposant qu'un problème grave apparaisse en exploitation et qu'il ne soit résolu qu'après 2 mois de livraison généralisée, ce sont 450 produits qu'il est nécessaire de reprendre : C3 = Nombre de produits nécessaires pour initialiser la noria x prix + Nombre de produits à reprendre x coût d'une reprise. C3 = 50 x 500 € + 450 x 300 € = 160 k€ -
Pertes d'image Le total des coûts précédents se monte à 274 k€, c'est donc 274 k€ qui seront perdus sur d'autres affaires.
Coût d'une campagne d'essais aggravés : -
-
-
-
17,9 k€
Ingénierie des essais • Détermination des défaillances redoutées et rédaction du plan d'essai Préparation des essais • Instrumentation • Réalisation d'interface mécanique • Réalisation d'interface électrique Essais • Equipement (Location) • Main d'œuvre • Rédaction du rapport Analyse de défaillance Amélioration du produit Essais de vérification • Equipement (Location) • Main d'œuvre • Rédaction du rapport Coût des produits détruits
2,4 k€ 3,5 k€
8 k€
1 k€ 0,5 k€ 1 k€
1,5 k€
Le total de tous ces coûts se monte à 17,9 k€ qui est à comparer au 548 k€ de manques à gagner.
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6.3.
Produit du marché ouvert (3)
Hypothèses de calcul : Quantité de produits fabriqués par mois: 10 000 Durée de vie commerciale : 6 mois Durée de la croissance : 2 mois Durée du déclin : 1 mois Prix d'un produit : 150 € Coût d'une panne : 300 € Coût d'une reprise : 200 € Objectif de Fiabilité : MTBF=1 000 000 H Retard de 1 mois/TTM Fiabilité obtenue sans essais aggravés : MTBF = 300 000 H Obligation de remplacer tous les produits après la découverte d'un problème au bout d'un mois de livraison généralisée Le chiffre d'affaire attendu se monte donc à 11,25 M€ Pertes liées à la "non Fiabilité" : Pertes de Chiffre d'affaires : C1 = retard x nombre de produits par mois x prix C1 = 1 x 10 000 x 150 € = 1,5 M€
11,26 M€
-
Pertes liées à la non Fiabilité C2 = Ecart des pannes en exploitation x coût de la panne Le nombre de pannes est calculé en divisant par le MTBF les heures cumulées par les produits L'écart des pannes est obtenu en faisant la différence des nombres obtenus pour chaque MTBF C2 = 630 x 300 € = 189 k€ Si on ajoute les pénalités pour pertes d'exploitation ( facteur 2), on obtient C2 égal à 378 k€ Coût du remplacement En supposant que le problème grave apparu en exploitation, ne soit solutionné qu'après 1 mois de livraison généralisée, ce sont 25 000 produits qu'il est nécessaire de remplacer : C3 = Nombre de produits à remplacer x coût d'un produit. C3 = 25 000 x 150 € = 3,75 M€ -
Pertes d'image Le total des coûts précédents se monte à 5,63 M€, c'est donc 5,63 M€ qui seront perdus sur d'autres affaires.
Coût d'un campagne d'essais aggravés :
64 k€
-
Ingénierie des essais
15,0 k€
-
Préparation des essais
-
Essais
-
Analyse de défaillance
8,0 k€
-
Amélioration du produit
5,0 k€
-
Essais de vérification
7,5 k€
-
Coût des produits détruits
1,5 k€
5,0 k€ 20,0 k€
Le total de tous ces coûts se monte à 64 k€ qui est à comparer à des pertes d'un montant de 11,26 M€
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7. CONCLUSION Ce qui est immédiatement remarquable, c'est que les pertes sont souvent exprimées en Millions d'euros, alors que les dépenses engagées le sont en milliers d'euros. Les ROI ( Retour sur Investissement ) des essais dans les deux premiers cas sont de l'ordre de 30 à 40 et de l'ordre de 150 pour le troisième cas. Cet écart est surtout du à l'effet du marché ouvert. L'exercice le plus difficile quand on présente de tels chiffres est de ne pas surestimer ceux qui sont les plus difficiles à démontrer, de façon à ne pas provoquer un rejet de la méthode de calcul de la part des personnes qu'on désire convaincre. Ceci concerne surtout la noria ou le remplacement des produits et la perte liée à l'image de marque. L'estimation de la noria ou le remplacement des produits est basée sur l'hypothèse d'un défaut rédhibitoire ; ce qui est toujours difficile à admettre. Dans ce cas, il est essentiel de se référer au retour d'expérience et d'établir les hypothèses sur des exemples vécus dans l'entreprise. Quant à l'image, elle est en général difficile à appréhender et peut être négligée ou diminuée, face au ROI déjà obtenu sans la prendre en compte. Pour le calcul des coûts de la campagne d'essais, nous avons intégré les analyses, telle l'AMDEC, et la réalisation d'outils de tests. Ces postes peuvent être sortis de cette analyse parce que souvent indispensables pour d'autres études ou usages. Tous les chiffres et hypothèses cités ici sont maximalistes et doivent être relativisés par rapport au produit et aux méthodes qui ont cours dans les entreprises.
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