Recrutement et fidélisation des personnels de santé en Europe
Synthèse
European Health Management Association Avril 2015 Direction générale de la santé et de la sécurité alimentaire Recrutement et maintien du personnel soignant 2015
Agence exécutive pour les consommateurs, la santé, l’agriculture et l’alimentation
COMMISSION EUROPÉENNE Direction générale de la santé et de la sécurité alimentaire Direction D – Systèmes et produits de santé Unité D.2. – Systèmes de santé
Commission européenne B-1049 Bruxelles
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Recrutement et fidélisation des personnels de santé en Europe
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SYNTHÈSE Le recrutement et le fidélisation des personnels de santé nous concernent tous, vu que nous sommes tous des patients à un moment donné de notre vie. Les patients méritent d’avoir accès à des soins de haute qualité, dispensés par un personnel qualifié. De même, le personnel mérite de travailler dans des environnements favorables, avec des effectifs suffisants pour encourager des soins sûrs de haute qualité. Nombreux sont les pays de l’UE qui signalent avoir des difficultés à recruter et à fidéliser les personnels de santé. À ces difficultés s’associe souvent la difficulté à trouver un équilibre entre le bon nombre de personnels de santé nt et les compétences adéquates dans les zones géographiques appropriées, afin de répondre aux besoins changeants des populations et des systèmes de santé. Les problèmes de recrutement et de fidélisation des personnels de santé deviennent de plus en plus pressants à mesure que les exigences en matière de soins de santé augmentent et que le personnel diminue (un grand nombre de travailleurs arrivant à l’âge de la retraite), ce qui compromet la viabilité future des systèmes de santé et de l’accès aux soins en Europe. Les tendances du marché du travail et les prévisions relatives aux compétences prédisent des pénuries de compétences dans les secteurs de la santé et de l’aide sociale à moyen terme1. Lors de la réunion du Conseil en juillet 2012, les ministres de la santé de l’UE ont discuté du fort potentiel d’emploi du secteur de la santé et de la nécessité d’adopter des approches et stratégies novatrices afin d’attirer les jeunes et de leur donner les compétences appropriées pour ce secteur (Commission européenne, 2012). La présente étude, qui résulte de l’adjudication d’un contrat en 2013 suite à un appel d’offres de la Commission européenne, vise à identifier et à analyser des stratégies efficaces pour le recrutement et la fidélisation des professionnels de santé. Elle a aussi pour objectif d’apporter des enseignements et d’être une source d’inspiration pour le développement de stratégies organisationnelles et de politiques de ressources humaines en Europe. Elle comporte une analyse bibliographique, huit études de cas dans le domaine du recrutement et du maintien du personnel soignant (traitant de 40 interventions dans 21 pays) et les résultats de deux ateliers qui ont rassemblé des experts et des parties prenantes œuvrant dans ce domaine. Les huit sujets des études de cas ci-dessous portent sur la trajectoire de carrière d’un professionnel de santé. Huit sujets sélectionnés pour une étude approfondie Attirer des jeunes dans les professions de la santé Attirer et fidéliser des médecins généralistes afin de renforcer les soins de santé primaires dans les zones mal desservies Fournir aux professionnels de la santé des occasions de se former et de faire de la recherche tout au long de leur carrière Attirer des infirmières grâce à un élargissement de l’exercice de leur profession et au développement de rôles plus importants
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CEDEFOP (2012). Prévisions en matière d'offre et de demande de compétences (http://www.cedefop.europa.eu/files/5526_en.pdf) Direction générale de la santé et de la sécurité alimentaire Recrutement et maintien du personnel soignant 2015
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Huit sujets sélectionnés pour une étude approfondie Offrir des milieux de travail favorables, où il existe une autonomie professionnelle et une participation des travailleurs Faire en sorte que les hôpitaux soient des lieux de travail plus attrayants, en permettant de concilier travail et vie de famille Encourager les professionnels de santé à exercer à nouveau leur profession Fournir des milieux de travail favorables au personnel vieillissant Les réponses aux problèmes de recrutement et de fidélisation varient considérablement en fonction des pays. Les interventions les plus courantes pour le recrutement et la fidélisation des professionnels de santé concernent la formation reçue par ces derniers (comme, par exemple, le contenu, la structure et la longueur du programme d’études et de la formation continue). Elles visent à attirer des professionnels dans des types de professions particuliers ou à les motiver à s’engager à travailler dans des lieux ruraux ou isolés. Les interventions concernent aussi les conditions et l’environnement de travail, notamment la rémunération, les avantages, les horaires de travail, l’avancement professionnel et la gestion et la supervision. Deux autres dimensions importantes sont le soutien professionnel et personnel, ainsi que la réglementation. BONNES PRATIQUES : LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE Quoique qu’il n’existe pas de solution « universelle » aux problèmes de recrutement et de fidélisation des professionnels de santé, notre étude a identifié un certain nombre de facteurs de réussite qui sont particulièrement pertinents pour des types spécifiques d’interventions en matière de recrutement et de fidélisation n, et qui pourraient aider les gouvernements et les organisations sanitaires à adapter leurs politiques afin d’attirer et de conserver les personnels de santé2. Éducation Proposer aux professionnels des périodes de formation professionnelle continue (Continuous Professional Development – CPD), des opportunités d’étude et de recherche, pour faciliter leur avancement professionnel. Fournir une formation et des possibilités d’emploi dans le domaine de la santé aux jeunes qui habitent dans des zones défavorisées et aux chômeurs. Ces pratiques s’avèrent bénéfiques, tant pour les participants que pour le secteur de la santé, lequel est confronté à une pénurie de personnel. Utiliser l’expertise d’une agence de marketing ou de communication lors de la mise en œuvre des campagnes de promotion nationales visant à attirer les jeunes vers les formations dans le secteur de la santé, et faire pleinement usage des médias sociaux. Allouer suffisamment de temps et d’espace pour que les tuteurs pédagogiques remplissent leur rôle lors des interventions éducatives.
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Sur la base du rapport de l’OMS intitulé « Global policy recommendations on increasing access to health
workers in remote and rural areas through improved retention » (« Accroître l'accès aux personnels de santé dans les zones rurales ou reculées grâce à une meilleure fidélisation - Recommandations pour une politique mondiale ») (Organisation mondiale de la santé, 2010) 6 Direction générale de la santé et de la sécurité alimentaire Recrutement et maintien du personnel soignant 2015
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Réglementation
Revoir la définition des champsd'exercice des professions de la santé. Permettre de remplir des rôles plus importants afin d’augmenter l’attrait de la profession (cela s’applique surtout à la profession d’infirmier).
Incitations financières
Associer les incitations financières à d’autres types de mesures de recrutement et de fidélisation, comme par exemple, des interventions de formation, des opportunités d’avancement professionnel et des environnements de travail favorables, car les incitations financières sont rarement suffisantes en tant que telles pour améliorer le recrutement et la vdes travailleurs. Proposer des avantages financiers qui soient attrayants afin d’attirer des professionnels dans des zones mal desservies et de les maintenir dans ces zones à long terme.
Soutien professionnel et personnel
Créer des environnements de travail favorables afin d’améliorer le recrutement et la fidélisation des travailleurs, en utilisant de préférence des mesures adaptées aux étapes de la vie de ces derniers (par exemple, mesures spécifiques pour les salariés ayant des enfants en bas âge, pour le personnel vieillissant, etc.) Mettre en œuvre des activités pour soutenir le bien-être physique et émotionnel du personnel, et prévoir du temps pour permettre au personnel de participer à ces activités. Fournir des structures et des services de garde des enfants pour permettre aux travailleurs de concilier leurs responsabilités professionnelles et familiales.
Combinaison d’interventions/Autres types d’interventions
Inclure dans les paquets de mesures relatives au recrutement et à la fidélisation des personnels de santé des mesures de différents types, comme, par exemple, la combinaison de mesures de formation avec des mesures de soutien professionnel.
RECOMMANDATIONS Notre étude a identifié les thèmes clés et les bonnes pratiques qui se retrouvaient dans un grand nombre d’interventions en Europe. La plupart des recommandations sont pertinentes pour les interventions de recrutement ainsi que pour les interventions de fidélisation du personnel, que ce soit des interventions de pays « d’origine » ou de pays « de destination ». Il est important de souligner que le corps du rapport contient des détails bien plus utiles sur ces interventions. Les décideurs politiques et les gestionnaires dans les secteurs de la santé et de l’aide sociale peuvent optimiser les résultats en matière de recrutement et de fidélisation des travailleurs en ayant recours à ces recommandations pour élaborer des interventions qui répondent aux besoins caractéristiques et spécifiques de leurs contextes. Choisir les bonnes interventions La réussite des interventions en matière de recrutement et de fidélisation des travailleurs dépend, dans une large mesure, du bon fonctionnement des partenariats et de l’adéquation des interventions avec les environnements économiques, politiques, juridiques, culturels et organisationnels locaux. 7 Direction générale de la santé et de la sécurité alimentaire Recrutement et maintien du personnel soignant 2015
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Mobiliser les parties prenantes dans le cadre d’une stratégie collective conçue pour lancer des actions. Concevoir et mettre en œuvre des interventions en conformité avec les caractéristiques du groupe cible (l’approche pour les internes en médecine, par exemple, doit être différente de celle pour les infirmiers plus âgés).
Mettre en œuvre des interventions de recrutement et de fidélisation Pour la plupart des interventions de recrutement et de fidélisation, les processus de changement sont complexes, dépendent fortement du contexte et n’ont pas encore fait leurs preuves.
Proposer des interventions qui soient suffisamment flexibles pour permettre aux différents acteurs de sélectionner des éléments qui conviennent à leurs besoins et à leurs compétences, mais qui soient suffisamment structurées pour faire en sorte que tous les acteurs œuvrent à un but commun. Concevoir des interventions qui soient suffisamment flexibles pour être adaptées à divers contextes locaux dans un pays.
Suivre et évaluer les interventions La grande majorité des interventions ne définissent pas explicitement en quoi consiste leur efficacité et ne proposent pas d’objectifs mesurables. Si l’on disposait d’une base d’informations plus robuste pour étayer les interventions de recrutement et de fidélisation des travailleurs de la santé, cela pourrait aider à l’analyse de rentabilité de ces interventions.
Établir des objectifs concrets et des calendriers pour les interventions, afin de faciliter le suivi et l’évaluation de celles-ci. Investir dans des systèmes de suivi pour montrer les effets à long terme des interventions de recrutement et de fidélisation. Les indicateurs peuvent inclure : situation relative à l’emploi, index de stabilité du personnel, taux de renouvellement du personnel, taux de vacances d’emplois, temps pris pour remplacer le personnel, nombre d’étudiants inscrits, et niveaux de satisfaction au travail.
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ACTIONS AU NIVEAU EUROPÉEN POUR LE RECRUTEMENT ET LE FIDÉLISATION DES TRAVAILLEURS Il n’existe pas suffisamment de coopération et d’échange de connaissances dans le domaine du recrutement et de la fidélisation des personnels de santé à l’échelle européenne, étant donné que les mesures dans ce domaine sont prises dans des contextes nationaux, régionaux et locaux. Des investissements de l’UE dans la recherche et la dissémination de connaissances pourraient stimuler et appuyer l’innovation dans le domaine du recrutement et de la fidélisation des personnels de santé.
Partager les bonnes pratiques existant dans l’UE en constituant un répertoire européen de bonnes pratiques qui facilite le recrutement et la fidélisation des personnels de santé et accroisse les chances de réussite dans ces domaines. Promouvoir et diffuser des trousses d’outils pour le suivi et l’évaluation qui incluent des ensembles d’indicateurs standard que les pays puissent utiliser comme référence pour le développement de leurs propres stratégies. Soutenir les apprentissages entre les pays et la diffusion active des bonnes pratiques de recrutement et de fidélisation des travailleurs. Actionner les réseaux et les collaborations existants au niveau européen, dont le Comité de dialogue social sectoriel dans le secteur hospitalier et l’Action commune pour la planification et les prévisions de personnels de santé (Joint Action on Health Workforce Planning and Forecasting), afin de faire participer et de mobiliser les gouvernements, les partenaires sociaux et d’autres parties prenantes pertinentes dans la relance des stratégies de recrutement et de maintien des travailleurs et dans la facilitation de la coopération transfrontalière. Promouvoir le soutien pour la recherche et le développement lors des financements des interventions de recrutement et de fidélisation des travailleurs, particulièrement l’évaluation de l’efficacité des interventions et le développement de pratiques de travail novatrices.
CONCLUSION Le recrutement et la fidélisation des personnels de santén’est pas un défi abstrait : il s’agit d’un problème immédiat et urgent dont doivent traiter les décideurs politiques ainsi que les gestionnaires et les travailleurs du secteur de la santé afin de maintenir des soins de santé de haute qualité. Problème urgent Les pénuries de personnel mettent en relief les faiblesses de nos systèmes de santé et compromettent les soins dispensés aux patients. Les postes dans le secteur de la santé peuvent être peu attrayants, du fait d’un manque de soutien ou d’un mauvais encadrement, de possibilités limitées de formation professionnelle continue ou de promotion, ou encore du fait d’effectifs considérés trop faibles par le personnel pour fournir des soins de santé sûrs et de qualité. Notre étude montre clairement qu’il faut mettre en place un cadre politique flexible bénéficiant d’un soutien politique. Vision à long terme Pour s’attaquer au problème du recrutement et de fidélisation des personnels de santé, il faut des actions à court terme et une planification à plus long terme. Bien que les crises puissent favoriser l’innovation, la question du recrutement et de a fidélisation des personnels de santé doit rester à l’ordre du jour politique à long terme afin de maintenir un personnel stable et bien formé.
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Inclusion de tous les acteurs pertinents aux niveaux des politiques et des organisations Les causes des pénuries et des déséquilibres en matière de personnel soignant résultent d’une combinaison de facteurs, lesquels varient en fonction des différents pays. Un grand nombre des solutions exige des actions réfléchies et énergiques dans l’ensemble du système de la santé, intégrées dans le cadre de réformes plus vastes. Sensibilité au contexte Quoique qu’il n’existe pas de solution « universelle » aux problèmes de recrutement et de fidélisation des personnels de santéen Europe, les bonnes pratiques décrites brièvement dans le présent rapport mettent l’accent sur les facteurs clés qui permettent de maximiser les chances de réussite. Influence de la gestion Les capacités techniques et de gestion constituent un ingrédient clé de la réussite ou de l’échec de la mise en œuvre des interventions. Nécessité de disposer de plus d’éléments de preuve Il faut effectuer plus de recherches pour évaluer l’efficacité des interventions de recrutement et de fidélisation du personnel. De plus, des recherches sur les outils, les définitions et les conseils se rapportant aux processus de recrutement et de fidélisation du personnel s’avèrent tout autant nécessaires. Ce que l’UE peut faire L’UE peut davantage encourager l’échange de bonnes pratiques car les décideurs politiques, les professionnels et les gestionnaires du secteur de la santé doivent être en mesure de parler à leurs homologues dans d’autres pays et d’observer comment se déroulent les interventions concrètement. Des visites d’étude transfrontalières financées par l’UE, le développement d’un encadrement des étudiants et la mise en place de communautés d’intérêt contribueraient à l’adoption généralisée des approches illustrées dans le cadre du présent rapport. L’avenir, c’est maintenant Il est crucial non seulement d’examiner les problèmes actuels mais aussi de se tourner vers l’avenir. Quel rôle voulons-nous pour nos systèmes de santé ? À qui s’adressentils ? Et quels types de professionnels de santé souhaitons-nous avoir ? Il est inévitable que, lorsque nous considérons les exemples de bonnes pratiques dans l’ensemble de l’UE, nous regardons versle passé, vers ce qui a été fait. Cela dit, nous pouvons tirer des enseignements importants du passé, et le présent rapport joue un rôle significatif dans cette discussion.
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