REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO *****

MINISTÈRE DES AFFAIRES SOCIALES, ACTION HUMANITAIRE ET SOLIDARITÉ NATIONALE

AUDIT ORGANISATIONNEL DU MINISTÈRE DES AFFAIRES SOCIALES, ACTION HUMANITAIRE ET SOLIDARITÉ NATIONALE : Commandité par le Projet EDR et Financé par la Banque Mondiale RESUME EXECUTIF

Avril 2013

1. ETAT DES LIEUX Le contexte actuel du MINASAHSN le place dans un environnement avec de fortes exigences en matières sociale et humanitaire. Les besoins en RDC sont très élevés du fait de la situation socio-économique et politique du pays. Les Actions Sociales ont été définies comme une priorité nationale au vu de l’urgence de la lutte contre la pauvreté à l’échelle nationale. Face à ces attentes, le MINASAHSN n’est pas encore dans une logique optimale de performance et de satisfaction des besoins sociaux et humanitaires de la RDC. Le Ministère des Affaires Sociales, Action Humanitaire et Solidarité Nationale est une institution qui a connu plusieurs changements depuis sa création jusqu’à aujourd’hui. Au cours de ses 63 années d’existence, il a connu des changements de noms même et par la scission ou la fusion avec d’autres entités. Il est actuellement organisé en deux Secrétariats Généraux, à savoir le Secrétariat Général des Affaires Sociales et le Secrétariat Général des Actions Humanitaires et Solidarité Nationale, ainsi que d’un Etablissement Public dénommé Fonds National de Promotion et de Service Social, FNPSS en sigle.

Sur le plan Institutionnel et Stratégique Le cadre stratégique et institutionnel du MINASAHSN est actuellement en cours de réforme mais nécessite encore beaucoup de clarification. Le cadre stratégique est éparpillé et manque de référence unique pour cadrer les interventions. Son cadre normatif est bien défini mais présente des failles dans la définition des attributions. Ceci est couplé avec un cadre institutionnel et stratégique encore incomplet. Actuellement, le MINASAHSN connaît des chevauchements d’attributions avec d’autres entités et manque de moyen pour coordonner toutes les interventions dans les secteurs social et humanitaire.

Sur le plan Organisationnel et Structurel Dans un aspect purement organisationnel et structurel, doté d’une structure aujourd’hui très lourde et complexe, le MINASAHSN est submergé par des activités opérationnelles qui normalement ne devraient pas être de son ressort notamment en ce qui concerne des actions directes de terrain. Ceci limite fortement la coordination et la synergie de ses activités. Il est actuellement organisé en deux Secrétariats Généraux : le Secrétariat Général des Affaires Sociales, et le Secrétariat Général aux Actions Humanitaires et à la Solidarité Nationale… » et est composé des « Directions normatives », des « Services » ou « Unités spécialisées » et des « Organismes de promotion ». Couvrant l’ensemble du territoire à travers ses Divisions provinciales, les liens fonctionnels et hiérarchiques entre le MINASAHSN et ses représentations restent encore à clarifier pour une meilleure coordination et synergie.

Sur le plan Fonctionnel et Opérationnel Le mode de fonctionnement et d’organisation du travail est cadré par le Programme d’Actions du Gouvernement, mais la traduction opérationnelle au niveau des Directions du MINASAHSN reste faible. Les missions et attributions sont clairement définies dans les textes réglementaires et bien appropriées par les agents du MINASAHSN mais leur réalisation reste faiblement structurée en l’absence de politique sectorielle formelle et à jour.

Les raisons de ce manque de performance sont la difficulté de traduction de certains plans stratégiques existants en plans opérationnels. Le Plan Stratégique et Financier 2012-2016 du FNPSS, par exemple, connaît un début encourageant de sa mise en œuvre par la signature par le Premier Ministre du Décret n°13/007 du 23 Janvier 2013 fixant les Statuts du FNPSS et la mise en œuvre de certaines actions prévues à cet effet. Les Directions et Services au sein du MINASAHSN font de la gestion des affaires courantes de manière administrative mais n’engagent pas de vrai cycle de planification, exécution et suivi-évaluation. Ce phénomène est d’autant plus sérieux face à l’inexistence de procédures et de moyens pour réaliser les activités prévues.

Sur le plan Ressources Humaines Au vu du contexte, des obstacles et des défis auxquels le MINASAHSN fait face, les moyens humains dont il dispose répondent faiblement aux besoins réels. On note l’abondance des ressources humaines, qui cependant présente diverses problématiques en termes de conformité et de niveau d’adéquation avec les besoins actuels. Les problèmes se présentent au niveau : (i) du nombre élevé des effectifs, (ii) de la cohabitation de deux statuts du personnel, (iii) des effectifs vieillissants et (iv) de l’insuffisance de compétences du personnel. Par ailleurs, le système de gestion des ressources humaines présente des lacunes sur : les procédures de recrutement, le niveau et le paiement salarial, le système d’évaluation, les renforcements de capacité des agents, la motivation du personnel, la discipline interne et les outils de gestion des ressources humaines.

Sur le plan Financier Le MINASAHSN est aujourd’hui privé du moteur qui devrait le faire fonctionner, notamment d’un accompagnement financier qui soit à la hauteur de ce qu’on attend de lui face aux multiples challenges auxquels il fait face. Les moyens financiers qui sont mis à sa disposition sont dérisoires et ne permettent pas au MINASAHSN de réaliser ses attributions. Le problème est d’autant plus sérieux car les prévisions budgétaires ne sont pas réalisées à 100%. Une grande partie du budget du MINASAHSN alloué par l’État est affecté à la rémunération des agents et est hors de son contrôle. Il existe, de manière sporadique, des financements extérieurs attribués au MINASAHSN, mais qui pour le moment sont mal coordonnés. Au niveau de la gestion financière, malgré l’existence d’une procédure formalisée, le système de contrôle financier n’est pas régulier. Il faut cependant noter l’existence du FNPSS, une institution qui, une fois revitalisée, aidera le MINASAHSN à faire asseoir sa politique de mobilisation des ressources financières nécessaires pour son action.

Sur le plan Matériel et Logistique Travaillant actuellement dans plusieurs locaux au niveau de l’Administration centrale et en plus au niveau des provinces, le MINASAHSN dispose d’un vaste patrimoine immobilier éparpillé un peu partout en RDC. Le patrimoine immobilier est à bien organiser car il y a des problématiques diverses notamment la spoliation, l’absence de titres fonciers et le délabrement. Les immeubles sont mal entretenus et insalubres.

Les matériels et équipements du MINASAHSN sont également dans un état de délabrement avancé. Le MINASAHSN est très peu informatisé, d’ailleurs le peu d’équipement informatique et bureautique qui existe est obsolète. Les bureaux ne sont pas équipés de façon appropriée pour permettre des conditions de travail optimales. Concernant le parc de véhicule, il est inexistant.

Cas de la DISPE La DISPE est une Direction normative au sein du MINASAHSN qui s’occupe des interventions sociales pour la protection de l’enfance. Ce secteur est réglementé par la loi n°09/001 portant protection de l’enfance et cadré par un plan d’actions national notamment le PAN OEV. Les interventions en faveur de la protection de l’enfance en RDC se font à travers plusieurs entités à part le MINASAHSN, que ce soit des acteurs étatiques ou des acteurs privés. Comme c’est une des thématiques qui intéressent les partenaires techniques et financiers, le secteur de la protection de l’enfance bénéficie d’appuis conséquents et compte un grand nombre de projets en cours. Couvrant l’ensemble du territoire national à travers les BISPE, la DISPE intervient en amont en élaborant les politiques et la réglementation et en communiquant et sensibilisant sur le thème, puis en aval, elle réalise des interventions spéciales en faveur des enfants en situation difficile. Dans le cadre de la réalisation du PAN OEV, la DISPE participe à des projets initiés par l’UNICEF pour collecter les données relatives aux cibles et pour impliquer les communautés dans la protection de l’enfance. La DISPE ne fait pas exception à l’ensemble du Ministère dans l’absence de procédures de travail formalisées que ce soit dans les ressources humaines, dans les finances ou dans les opérations. La DISPE a bénéficié d’appuis financiers et matériels de la part de l’UNICEF ce qui lui a permis de combler l’insuffisance de moyens causé par le non-décaissement des budgets provenant de l’État.

Synthèse des forces et faiblesses du MINASAHSN Les principales forces, faiblesses, opportunités et menaces du MINASAHSN peuvent être résumées comme suit :

FORCES 1 2



Existence de plusieurs documents du cadre stratégique sur les différentes thématiques intéressant le MINASAHSN Existence et opérationnalisation du mécanisme de planification stratégique et opérationnel à travers le Programme d’Actions 2012 – 2016 du Gouvernement et le CDMT du MINASAHSN

3

Existence de Stratégies nationales pour certaines thématiques

4

Existence de cadres organiques

5

Couverture géographique de l’ensemble de la RDC

6

Existence de PTA au niveau des Directions orientant les activités à mettre en œuvre par Direction

7

Initiative de mécanisation de la paie ayant permis de faire un pas vers l’assainissement du fichier des fonctionnaires qui sont actuellement actifs

8

Motivation et implication du personnel de commandement en déployant leurs propres moyens pour faire fonctionner le service

9

Existence de ressources financières mobilisables pour le financement des actions sociales du MINASAHSN

10

Contribution financière du Gouvernorat provincial aux actions sociales et humanitaires

11

Patrimoine immobilier important

FAIBLESSES 1

Eparpillement du scope d'activité du MINASAHSN

2

Cadre stratégique non décliné en plan d’actions soutenable

3

Absence de Stratégies nationales en faveur de certains groupes vulnérables

4

Exercice d'activités opérationnelles en lieu et place des fonctions régaliennes d'un Ministère

5

Chevauchement des attributions inter Directions au sein du MINASAHSN

6

Double rattachement des DIVAS/DIVAH

7 8



Absence de planification annuelle et de suivi-évaluation au niveau de certaines Directions et plus particulièrement au niveau des DIVAS Absence de procédure administrative et opérationnelle écrite, limitant l’efficacité des tâches confiées aux agents du MINASAHSN

9

Problème de traçabilité, de gestion des documents, et d’archivage des dossiers

10

Circuit de communication officielle lourd et complexe entre les Bureaux provinciaux et les Directions normatives du niveau central, aggravé par le manque de moyen de communication et l’éparpillement géographique du MINASAHSN sur plusieurs sites

11

Sureffectif au regard du faible volume d’activités réalisées par les différentes entités

12

Processus de gestion des RH non formalisé : recrutement, évaluation, formation

13

Insuffisance de compétence dans les postes de responsabilité

14

Faible budget alloué au MINASAHSN dont la hauteur n'a jamais dépassé 1,5% du budget national sur les 5 dernières années accompagné par un faible taux de décaissement

15

Structure de contrôle financier non performante et existence de procédures financières parfois méconnues des services

16

Absence d'un système d'information

17

Bâtiments vétustes, spoliés ou confisqués avec peu d'équipements existants

18

Absence d'équipement de communication, de transport, informatique et bureautique

OPPORTUNITES 1

Montants élevés alloués par les PTF au secteur social en RDC

2

Nombreuses initiatives de la société civile en matière d'action sociale

3



Existence du FNPSS qui est en charge d’appuyer l’action sociale et humanitaire du Gouvernement

4

Volonté des PTF et des bailleurs d’appuyer la réorganisation du MINAS en vue du son renforcement de capacités et de l’optimisation de son mode de fonctionnement

5

Mécanisation de la paie considérée comme un facteur de motivation pour les fonctionnaires

6

Existence d'un potentiel de jeunes diplômés, qualifiés et motivés parmi les NU

7

Leadership fort au niveau du Cabinet du Ministre à travers un dynamisme et une volonté à faire avancer les choses

8

Possibilité pour certaines Directions/Services de percevoir des revenus propres pouvant financer une partie des activités

MENACES



1

Chevauchement d’attributions avec d'autres entités

2

Manque de coordination des acteurs œuvrant dans le secteur social et humanitaire

3

Méfiance des bailleurs vis-à-vis du MINASAHSN

4

MINASAHSN non considéré comme un Ministère stratégique au sein du Gouvernement

5

Instabilité politique pouvant affecter le cadre institutionnel et stratégique du secteur (changement d’orientation et de priorités)

6

Sensibilité du cadre organisationnel du MINASAHSN par rapport aux décisions politiques

7

Manque de précision quant aux compétences concurrentes entre le pouvoir central et les autorités provinciales

8

Concentration des interventions des PTF sur des thématiques bien précises laissant pur compte les autres groupes vulnérables

9

Réduction du portefeuille d’activités et des financements de certains bailleurs et PTF

10

Personnel vieillissant surtout pour le personnel sous statut avec une grande partie du personnel qui doit déjà être mise à la retraite et une autre grande partie qui va fouler l’âge de la retraite dans les 5 prochaines années

11

Absence d’une structure interne au Ministère chargée de la coordination et du suivi des financements reçus des partenaires extérieurs

12

Chevauchement observé dans la gestion des financements des projets sociaux entre le Ministère des Affaires Sociales et d’autres Ministères intervenant également dans le domaine social

13

Perte des bâtiments du Ministère en cas de manque de suivi rigoureux

14

Perte d’informations importantes consécutive à la vétusté des matériels informatiques, ainsi que les matériels des bureaux

2. PLAN D’ACTIONS ET RECOMMANDATIONS Une réforme menée en trois grandes phases Face à une situation sociale et humanitaire alarmante, les défis à relever par le MINASAHSN sont énormes. En effet, dans un pays où la pauvreté atteint plus de 70% de la population, où plus d’un quart des enfants sont en situation difficile, où les conflits internes sont récurrents et où les catastrophes naturelles sont fréquentes, le MINASAHSN en tant qu’institution de premier plan chargé des questions sociales et humanitaires en RDC, le MINASAHSN doit être le moteur qui impulse et coordonne toutes les actions entreprises dans ce cadre. Face à ce contexte et aux défis auxquels l’Etat Congolais doit faire face, la vision du Gouvernement tirée de la Stratégie Nationale de Protection Sociale des Groupes Vulnérables est la suivante :

« Assurer l’égalité des chances à tous les Congolais, hommes et femmes, à travers l’assistance, la promotion et la justice sociale ainsi que l’intégration socioprofessionnelle des personnes et groupes vulnérables ainsi que pour assurer la prévention, la réduction et la gestion des catastrophes naturelles et autres calamités » Ainsi, afin de permettre au Ministère de contribuer efficacement à la réalisation de cette vision, d’une part, et afin d’adresser ses différentes lacunes identifiées au cours du diagnostic approfondi, d’autre part, le redressement du MINASAHSN se fera en trois grandes phases : 1. Une phase de clarification visant à (i) éliminer tous les chevauchements des attributions en interne (inter Directions) et à (ii) recentrer le MINASAHSN sur ses rôles régaliens d’orientation stratégique, de coordination, de régulation et de contrôle. Elle permettra également d’asseoir les bases d’une Politique Nationale en matière d’Affaires Sociales, d’Actions Humanitaires et de Solidarité Nationale et de les traduire en plans stratégiques et opérationnels. Elle se déroulera sur la première année de mise en œuvre de la feuille de route du projet de restructuration du MINASAHSN. 2. Une phase de réorganisation visant à restructurer le MINASAHSN de façon à combler les lacunes actuelles de l’organisation. Elle permettra également la mise en place et le renforcement des outils de travail de chaque Direction du Ministère. Cette seconde phase débutera à partir de la deuxième année de mise en œuvre de la feuille de route du projet de restructuration du MINASAHSN. 3. Une phase d’optimisation consistant à renforcer le fonctionnement du MINASAHSN. Elle vise notamment à mobiliser les ressources financières innovantes en faveur du Ministère et à institutionnaliser l’Observatoire de la vulnérabilité pour devenir une entité indépendante. Elle sera déployée à partir de la quatrième année de mise en œuvre de la feuille de route du projet de restructuration du MINASAHSN. Le macro planning de mise en œuvre des réformes au sein du MINASAHSN peut être schématisé comme suit :

Les axes stratégiques de la réforme Le projet de réforme de la DISPE sera mené à travers six axes stratégiques majeurs : 1. L’axe stratégique et institutionnel ; 2. L’axe structurel et organisationnel ; 3. L’axe fonctionnel et opérationnel ; 4. L’axe ressources humaines ; 5. L’axe financier ; 6. L’axe matériel

La traduction de ses axes stratégiques en activités opérationnelles peut être synthétisée comme suit : L’axe stratégique et institutionnel N°

Actions

Activités

Résultats attendus

Priorité

Budget estimatif

1

Dynamiser le Groupe Thématique en charge de la Protection Sociale, Genre et Pauvreté Urbaine (GT12)

- La plateforme de réflexion et de coordination du - Réviser le scope d’activités du secteur est redynamisée GT12 en intégrant les Actions - Des réunions de suivi et de coordination du GT12 Humanitaires et la Solidarité sont planifiées et tenues Nationale - Les réflexions stratégiques sur la Lettre de Politique - Renforcer la participation des Nationale relative au secteur sont lancées membres - Les réflexions sur les stratégies et les plans sous sectoriels sont discutées et définies

Haute

N/A

2

- Une politique claire et formelle cadrant toutes les activités en faveur des groupes vulnérables cibles est - Organiser des ateliers définie Élaborer la lettre de provinciaux et nationaux pour la - Toutes les forces vives du pays engagées dans les Politique Nationale relative consultation de toutes les actions en faveur des groupes vulnérables cibles sont aux Affaires Sociales, Actions parties prenantes associées à la définition de la Politique Nationale Humanitaires et à la - Compiler l’issue des ateliers et - Une nouvelle vision du MINASAHSN est définie Solidarité Nationale formaliser la Politique Nationale - Un référentiel national unique sur les groupes vulnérables cibles est mis à la disposition du Ministère.

Haute

157 800 USD

3

Recentrer le rôle du MIN/ASAHSN

Transformer les Services et Unités spécialisés en Établissements Publics à caractère social placés sous la tutelle technique du MIN/ASAHSN

- Le rôle du MINASAHSN est recentré sur ses fonctions régaliennes - Les activités opérationnelles du Ministère sont Haute assurées par un établissement public regroupant ses Unités spécialisées.

N/A

N°

4

5

Actions

Activités

Résultats attendus

Priorité

Budget estimatif

Mettre à jour la Stratégie Nationale de Protection Sociale des Groupes Vulnérables

- Recruter un Consultant pour la mise à jour - Actualiser les données disponibles sur les différents groupes vulnérables cibles - Actualiser les axes stratégiques et priorités - Intégrer les dimensions manquantes

- La SNPSGV est mise à jour et en conformité avec la Lettre de Politique Nationale ; - Les interventions des différentes parties prenantes intervenant dans le secteur sont alignées sur la SNPSGV ; - Les plans stratégiques sous sectoriels en faveur des différents groupes vulnérables cibles sont alignés sur la SNPSGV.

Haute

Clarifier la répartition des tâches entre l’Administration Centrale et les Représentations Provinciales

- Mener une réflexion sur la Politique de Décentralisation - Formaliser les définitions et limites des attributions de l’Administration Centrale et des Divisions Provinciales dans un texte légal

- Une réflexion nationale sur la Politique de Décentralisation de la RDC est initiée ; - La répartition des tâches entre le MINASAHSN et ses démembrements en province est clarifiée ; - La répartition des compétences et des attributions entre les Divisions provinciales et les Ministères Provinciaux est clarifiée.

Moyenne N/A

239 500 USD

L’axe structurel et organisationnel N°

1

2

Actions

Activités

Assainir les doublons et les chevauchements Transférer les attributions déplacées d’attributions inter vers les Directions pertinentes Directions

Réviser l’organigramme

- Mettre l'organisation en conformité avec l'organigramme type d'un SG sorti par la FOP - Créer des Directions Interrégionales (Affaires Sociales et Actions Humanitaires) - Transférer la DGSNR vers le Secrétariat aux Actions Humanitaires et Solidarité Nationale - Renforcer la DSG - Mettre en commun les activités transversales à travers la Direction Générale des Services Généraux

Résultats attendus - Les chevauchements entre les attributions des Directions au sein du MINASAHSN sont clarifiés ; - Les réflexions sur le regroupement des Unités Spécialisées du Ministère au sein d’un Établissement Public à Caractère Social sont engagées.

- L’organisation des Directions normatives techniques est mise en conformité par rapport aux réformes proposées par le Ministère de la Fonction Publique - Les Directions Interrégionales sont créées au sein des deux SG et sont opérationnelles - Les Divisions Provinciales sont coordonnées et supervisées par les Directions Interrégionales

Priorité

Budget estimatif

Haute

N/A

Haute avec une réalisation par vague

Frais de mise en place des nouvelles structures à créer notamment : recrutement, matériel et équipement, rémunération des agents

L’axe fonctionnel et opérationnel N°

1

2

3

Actions

Activités

Résultats attendus

Priorité

Budget estimatif

- Définir les termes de référence - Mettre en place l'organisation cible - Collecter les données de manière annuelle

- Un Observatoire de la vulnérabilité est mis en place ; - Une base de données et une Haute cartographique dynamique (dynamic mapping) sur l’ensemble des groupes vulnérables en RDC est mise en place.

- Coûts d'investissement: 156 600 USD - Coûts de collecte annuelle des données: 253 000 USD

Renforcer le rôle de la DEP

- Renforcer les capacités du personnel de la DEP - Rajouter une structure d’encadrement et d’appui des Directions normatives - Renforcer les ressources matérielles

- Les capacités techniques des agents de la DEP ainsi que leurs moyens matériels sont renforcés ; - Une structure d’encadrement et d’appui des Directions normatives est mise en place Haute et opérationnelle ; - Les capacités de planification ainsi que les compétences en suivi évaluation de toute les Directions sont renforcées

- Frais de mise en place des nouvelles structures à créer notamment : recrutement, matériel et équipement, rémunération des agents - 132 500 USD

Améliorer la communication interne

- Les agents du Ministère dont dotés de communication utilisant les NTIC ; - Les procédures et les modalités de fonctionnement des Directions du - Mettre à disposition les moyens MINASAHSN sont informatisées ; de communication adéquats - Mettre en place un cadre pérenne - Un cadre formel, périodique et pérenne et formel d’échanges notamment à d’échanges et de coordination est mis en place à tous les niveaux (inter-SG, intertravers des réunions mensuelles Direction et intra Direction) ; - La synergie et la communication entre les Directions du MINASAHSN sont renforcées

Mettre en place et opérationnaliser l’Observatoire de la Vulnérabilité

Moyenne

- Frais d’achat des moyens de communication et d’abonnements mensuels - Frais de réhabilitation du bâtiment commun des Directions

N°

4

Actions

Activités

Formaliser les procédures de travail

- Recruter un Consultant externe - Elaborer manuel des procédures opérationnelles du MIN/ASAHSN

Résultats attendus - Les procédures sont formalisées et diffusées au niveau de toutes les Divisions du Ministère ; - Tous les agents du MINASAHSN sont formés sur ces nouvelles procédures.

Priorité

Moyenne

Budget estimatif

103 000 USD

L’axe ressources humaines N°

Actions

1 Assainir les effectifs

Activités

- Mener un recensement global du personnel - Mettre à la retraite les agents ayant atteint l’âge - Évaluer les compétences - Renforcer les capacités

Résultats attendus

Priorité

- Les données à jour et exhaustives sur tous les agents du Ministère sont disponibles - La situation des agents en âge de retraite est régularisée et les dispositifs d’incitation de départ à la retraite sont définis Haute - Les compétences des ressources en places sont évaluées - Les plans de renforcement de capacité des agents ainsi que les plans de recrutement sont définis et mis en œuvre

Budget estimatif - Budget mensuel de paiement des pensions de retraite - Budget de l’allocation de fin de carrière qui s’élève à environ 3 390 500 USD - Coût de recrutement et de rémunération de l’Assistant Technique en ressources humaines - Coûts des formations

N°

2

Actions

Mettre en place un système de GRH

Activités

Résultats attendus

Priorité

- Les procédures et les outils de GRH du MINASAHSN sont mises en place - La gestion du recrutement, de - Recruter un Assistant Technique en RH l’avancement, et de la formation des agents - Mettre en place le système : du Ministère est optimisée recrutement, évaluation, formation, - Les compétences de la Division des Moyenne discipline, avancement et gestion des Ressources Humaines au sein de chaque données DAF sont renforcées - Les données sur l’ensemble du personnel du Ministère sont mises à jour périodiquement

Mener une réflexion nationale sur la grille Etudier l'adéquation entre les IPC et le 3 salariale des niveau salarial des fonctionnaires fonctionnaires

- Une étude sur la possibilité d’ajuster la grille indiciaire des fonctionnaires en fonction de l’Indice des Prix à la Consommation (IPC) Haute - Les plans de rattrapage et de réévaluation des salaires des fonctionnaires sont définis au niveau du Conseil du Gouvernement - Les fonctionnaires sont mieux motivés

Budget estimatif

119 500 USD

Hausse des salaires appliquée par l’État

L’axe financier N°

1

2

3

Actions

Activités

Résultats attendus

Priorité

- Un lobbying et un plaidoyer en faveur du MINASAHSN sont menés au niveau de la Présidence et de la Primature - Les moyens financiers alloués par le Haute Gouvernement au Ministère sont renforcés pour lui permettre d’assurer efficacement ses missions Assurer la - Une cartographie des interventions et des coordination des - Collecter les données sur les financements des Partenaires Techniques interventions de interventions et les PTF œuvrant dans les et Financiers (PTF) est disponible tous les partenaires secteurs social et humanitaire en RDC - Les interventions des PTF sont alignées sur Moyenne techniques et - Mettre en place la cartographie des les orientations stratégiques du Ministère financiers du financements externes - Les relations entre le MINASAHSN et les MIN/ASAHSN PTF sont dynamisées

- Budgétiser les coûts réels des plans d’actions Renforcer le budget - Faire un plaidoyer pour le du MIN/ASAHSN renforcement du budget du MIN/ASAHSN

Intégrer le budget des DIVAS/DIVAHSN dans le budget annuel au niveau central

- Remonter les besoins provinciaux à l’Administration centrale (via SG et après Direction Interrégionale) - Inclure les DIVAS/AHSN dans le budget central

- Les besoins financiers de toutes les Divisions provinciales sont pris en compte dans le budget annuel du Ministère - L’efficacité des Divisions provinciales est renforcée

Haute

Budget estimatif

N/A

N/A

N/A

16

N°

4

5

Actions

Activités

Résultats attendus

Priorité

Budget estimatif

Développer les outils et les procédures financières

- Recruter une firme de consultance externe pour le travail - Élaborer les procédures financières concernant la demande, l’engagement budgétaire et le suivi des fonds - Élaborer des formats de reporting du suivi budgétaire - Former les Directeurs sur le suivi budgétaire et l’élaboration des reportings

- Les procédures de gestion financière et budgétaire du Ministère sont formalisées et diffusées au niveau des Divisions du Ministère Moyenne - Tous les agents du MINASAHSN sont formés sur ces nouvelles procédures - La gestion fiduciaire du Ministère est améliorée

43 750 USD

Concevoir les ressources financières innovantes

- Identifier les sources de financements pérennes potentiellement mobilisables par le MIN/ASAHSN - Proposer un mécanisme de gestion des fonds - Faire des projections chiffrées des recettes

- De nouvelles sources de financement pérennes en faveur du MINASAHSN sont identifiées - Un mécanisme de mobilisation et de Moyenne gestion de fonds est mis en œuvre - Les ressources financières du MINASAHSN sont renforcées

61 500 USD

17

L’axe matériel N°

Actions

Activités

- Inventorier le patrimoine mobilier et immobilier du Ministère - Élaborer le plan d’équipement - Budgétiser les besoins.

1

Renforcer les moyens de travail du MIN/ASAHSN

2

- Mettre en place des infrastructures de Mettre en place un gestion de données système - Mettre en place l'organisation d'informations nécessaire pour l'opérationnalisation de la gestion des données

Résultats attendus

Priorité

Budget estimatif

- Des données à jour et exhaustives sur le patrimoine mobilier et immobilier du Ministère sont disponibles - Un plan d’équipement et de réhabilitation des locaux est mis en œuvre Haute - Un plan d’actions pour la régularisation de la situation juridique du patrimoine immobilier litigieux du MINASAHSN est mis en œuvre.

Budget pour le renforcement des moyens de travail selon les besoins remontés

- Un Système d’information modernisé est mis en place - Existence d’archives complètes et fiables du MINASAHSN

- Coûts de mise en place du SI: 2 500 000 USD - Coûts de fonctionnement annuel induits: 18 000 USD

Moyenne

18

Recommandations et feuille de route MINASAHSN

FTHM Conseils

Synthèse du plan d’actions En considérant la priorité des différentes actions énumérées et leurs interconnexions, la feuille de route globale pour la mise en œuvre des recommandations peut être synthétisée comme suit : N°

Action

INSTITUTIONNEL ET STRATEGIQUE Dynamisation du Groupe Thématique en charge de la Protection Sociale, 1 Genre et Pauvreté Urbaine (GT12)

Responsable

Primature

2 Elaboration de la lettre de Politique Nationale

Primature MINASAHSN

3 Recentrage des activités du MINASAHSN

MINASAHSN Primature Ministère de la Fonction Publique

Mise à jour de la Stratégie Nationale de Protection Sociale des Groupes Vulnérables Clarification des tâches entre les l’Administration Centrale et les 5 Représentations Provinciales STRUCTUREL ET ORGANISATIONNEL 4

Calendrier de mise en œuvre 2015 2013 2014 2016 2e semestre 1e semestre 2e semestre 1e semestre 2e semestre 1e semestre 2e semestre

Consultant Externe Primature MINASAHSN

6 Assainissement interne des doublons d’attributions

MINASAHSN Ministère de la Fonction Publique

7 Révision de l’organigramme

MINASAHSN Ministère de la Fonction Publique

FONCTIONNEL ET OPERATIONNEL 8 Mise en place et opérationnalisation de l'Observatoire de la vulnérabilité 9 Renforcement du rôle de la DEP 10 Amélioration de la communication interne 11 Formalisation des procédures de travail

MINASAHSN FNPSS MINASAHSN Consultant formateur MINASAHSN Consultant Externe

19

Recommandations et feuille de route MINASAHSN

N°

Action

FTHM Conseils

Responsable

RESSOURCES HUMAINES 12 Assainissement des effectifs du MINASAHSN 13 Mise en place d'un système de GRH 14 Réflexion nationale sur la grille salariale des fonctionnaires RESSOURCES FINANCIERES 15 Renforcement du budget du MINASAHSN 16 Coordination des interventions des partenaires 17 Budgétisation annuelle des DIVAS/DIVAH dans le budget central 18 Développement de procédures et outils financiers 19 Conception et mobilisation de ressources financières innovantes MATERIEL ET LOGISTIQUES 20 Renforcement des moyens de travail 21 Mise en place d'un système informatisé de gestion

Calendrier de mise en œuvre 2013 2014 2015 2016 2e semestre 1e semestre 2e semestre 1e semestre 2e semestre 1e semestre 2e semestre

MINASAHSN : Cabinet, SG, DSG Ministère Fonction Publique Assistant Technique Assistant Technique Ministère Fonction Publique INS Gouvernement Présidence Gouvernement Ministère du Budget MINASAHSN : Cabinet et 2SG COSNI DSAHP DSG Ministère du Budget 2 SG MINASAHSN Consultant Externe MINASAHSN : 2 SG, Cabinet Firme de consultance FNPSS MINASAHSN : Cabinet, SG, DSG DIVAS/AH MINASAHSN : Cabinet, SG, DSG DIVAS/AH

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Recommandations et feuille de route MINASAHSN

Synthèse du budget du plan d’actions Le budget nécessaire à la réalisation du plan d’actions du MINASAHSN dans le cadre de ces 3 phases peut être résumé comme suit : Tableau 1. Synthèse du budget du plan d'actions global Rubrique Axe Stratégique et Institutionnelle Dynamisation du Groupe Thématique en charge de la Protection Sociale, Genre et Pauvreté Urbaine (GT12) Élaboration de la Politique Nationale Recentrage des activités du MINASAHSN Mise à jour de la Stratégie Nationale de Protection Sociale des Groupes Vulnérables Clarification des tâches entre les l’Administration Centrale et les Représentations Provinciales Axe Organisationnel et Structurel Assainissement interne des doublons d’attributions Réorganisation de l’organigramme Axe Fonctionnel et Opérationnel Mise en place et opérationnalisation de l'Observatoire de la vulnérabilité Renforcement du rôle de la DEP Amélioration de la communciation interne Formalisation des procédures de travail Axe Ressources Humaines Assainissement des effectifs du MINASAHSN Mise en place d'un système de GRH Réflexion nationale sur la grille salariale des fonctionnaires Axe Financier Renforcement du budget du MINASAHSN Coordination des fonds externes Budgétisation annuelle des DIVAS/DIVAH dans le budget central Développement de procédures et outils financiers Mobilisation de ressources financières innovantes Axe Matériel et Logistique Renforcement des moyens de travail Mise en place d'un système informatisé de gestion TOTAL

Coûts récurrents (annuels)

Coûts uniques

$

-

$ $

157 800,00 -

$

239 500,00

$

-

$ $

-

$

156 600,00 $

$ $ $

132 500,00 103 000,00

$ $ $

3 390 333,33 119 500,00 -

$ $ $ $ $

43 750,00 61 500,00

$ $ $

2 500 000,00 $ 4 247 883,33 $

253 000,00

18 000,00 253 000,00

Certains aspects ne sont pas intégrés dans cette synthèse budgétaire car elles nécessitent au préalable un état des besoins et leur budgétisation.

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