L E SA B L I E R VOLUME 23 • NUMÉRO 2 • DÉCEMBRE 2016
CHANGEMENT S CLIMATIQUES E T IMPACT S SUR LES MUNICIPALITÉS
LE MAGAZINE OFFICIEL DE L’ASSOCIATION DES DIRECTEURS GÉNÉRAUX DES MUNICIPALITÉS DU QUÉBEC
Vous, nous, eux. METTRE NOS ÉNERGIES EN COMMUN, c’est miser sur une approche collaborative entre les municipalités et nos équipes d’experts pour trouver des solutions adaptées aux communautés.
PERMANENCE
L’ADGMQ REMERCIE SES PARTENAIRES
jean matte
Directeur général
christian talbot
Conseiller stratégique aux communications
COMITÉ DE RÉDACTION
marilou rainville
Adjointe administrative
DG Ville de Saint-Eustache et Vice-président de l’ADGMQ Christian Bellemare
DG Ville de Dorval
Robert Bourbeau
DG de l’ADGMQ Jean Matte, ing. DA Ville de Québec, Charlesbourg et
Administrateur Conférence de Québec
Alain Marchand
DG retraité René Soucy
Conseiller stratégique aux communications de l’ADGMQ Christian Talbot DG Ville de Saint-Jean-sur-Richelieu
François Vaillancourt
GRAPHISTE Jean-Denis Boillat Komconcept PUBLICITÉ Christian Talbot 418 660-7591
[email protected] Le Sablier est publié deux fois l’an par l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec. Tous droits réservés. Les textes publiés sont la responsabilité de leur auteur. Les articles peuvent être reproduits à la condition d’en signaler la source. L’utilisation de la forme masculine a pour but d’alléger le texte. Dépôt légal : Bibliothèque nationale du Québec, Bibliothèque nationale du Canada issn-0845-42561 Envoi de publication, convention no°40031900
IMPRESSION Solisco Imprimeur Tirage : 1250 ADGMQ 43, rue de Buade, bureau 470 Québec (Québec) G1R 4A2 Tél. : 418 660-7591 Téléc. : 418 660-0848
[email protected] www.adgmq.qc.ca
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L B S O
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SOMMAIRE
4 CO N S E I L D ’ADMINISTRATION 201 6 -201 7 5 É D I TO RI A L 6 CO LLA BO RATE UR S À LA R É DACTION 8
A D G M Q E N BR EF
67 UN DG ET SA VILLE RE N CO N T RE AVEC RE N É L ACHA N CE , D I RECT E U R GÉ N É RA L D E L A VI L L E D E BO I SB RIA ND 70 RENOUVELLEMENT DES INFRASTRUCTURES URBAINES À L’HE U RE D E L’ACCE PTA B I L I T É SO CI A L E
12 R E TO UR E N IMAGES CONGR È S 201 6
72 TRAVAUX MUNICIPAUX EN ZONE COMMERCIALE I M PACTS E T CO N SÉ Q U E N CES
18 ENTREVUE AVEC GILLES BERTRAND LAURÉ AT DU PR IX DISTINCTION 201 6
76 L A L É GA L I T É D U ZO N AGE PA RCE L L A I RE
22 RÉCUPÉRATION ALIMENTAIRE JA M A I S T ROP D’ALLIÉ S !
78 AUGMENTATION DES COÛTS D’ASSURANCE MÉDICAMENTS CO M M E N T P ROT É GE R L E RÉ GI M E D ’ASSU RA N CE CO L L ECT I VE
24 ENJEUX ET DÉFIS EN MATIÈRE D’AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE
DANS UN CONTEXTE DE LUTTE CONTRE LES CHANGEMENTS CLIMATIQUES
LA C RÉ AT I O N DU SOUS-MINISTÉ R IAT À L’ UR BA N I SM E E T À L’A M ÉNAGE MENT DU TE R R ITOIR E
80 RELATIONS INTERNATIONALES L’O CT RO I D E CO N T RAT P E RFO RM A N T RACO N T É AUX F RA N ÇA I S
28 RENCONTRE AVEC C LAUD E P É R INET, PR ÉSIDENT DE L’ADGMQ
82 DÉLÉGATION DANS LES RÉGIMES DE RETRAITE RI E N D E N O U VE AU E T P O U RTA N T T E L L E M E N T D E N O U VE AU T É S
30 UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
86 LES DONNÉES D ES É L É M E N TS CL É S E N L I E N AVEC L ES CHA N GE M E N TS CL I M AT I Q U ES
C HAN G EMENTS CLIMAT I Q U ES ET IMPACTS SU R LES MU NICI PAL I T É S 56 VILLE DE LAVAL LA M UTAT I ON ADMINISTRATIV E D ’ UN E O RGANISATION MUNIC IPALE É BRANLÉE 60 CHANGER LA CULTURE ORGANISATIONNELLE EN CHANGEANT SA POSTURE
UN E RÉ F LE XION POUR GESTIONNAIR ES EN ACT I O N
62 L’AMÉLIORATION DU SERVICE À LA CLIENTÈLE L’A P P RO C H E C LIE NT 64 L’ANCIENNE-LORETTE UN E CO M M UNAUTÉ INTE LLIGENTE
88 STRATÉGIE DE RÉDUCTION DES ÉMISSIONS DE GES E N T RE O P P O RT U N I SM E , E M P RESSE M E N T E T LU C I DI TÉ 92 LA COLLECTE SÉLECTIVE AU SE RVI CE D E L A LU T T E CO N T RE L ES CHA N GE M E N TS CL I M AT I Q U ES 96 CHANGEMENTS CLIMATIQUES CO M M E N T S’A DA PT E R E T B I E N GÉ RE R L ES RI SQ U ES M U N I CI PAUX ? 98 RÉNOVATION ÉCOÉNERGÉTIQUE RÉSIDENTIELLE U N F I N A N CE M E N T I N N OVAT E U R 102 P L A N I F I O N S L A RE L È VE !
ADGMQ
CONSEIL D’ADMINISTRATION 2016-2017
COMITÉ E XÉCUTIF
ADMINISTRATEURS — REPRÉSENTANTS DES CONFÉRENCES RÉGIONALES
CLAUDE PÉRINET Président, DG Rimouski
MARTIN LESSARD Vice-président DG Victoriaville
CHRISTIAN BELLEMARE Vice-président DG Saint-Eustache
FRÉDÉRIC LEMIEUX Secrétaire DG Dolbeau-Mistassini
JOSÉE GUY Trésorière DG Montréal-Est
MARTINE VALLIÈRES Présidente sortante DG Belœil
PATRICE BOILEAU Conférence de Montréal DG Beaconsfield
DANIELLE CHEVRETTE Conférence de la Montérégie DG Sainte-Catherine
ALAIN DESJARDINS Conférence de la Mauricie – Centre-du-Québec DG Plessisville
SÉBASTIEN FOURNIER Conférence de l’Est DG Gaspé
DENIS SAVARD Conférence des Laurentides DG Sainte-Agathe-desMonts
ALAIN MARCHAND Conférence de Québec DA Charlesbourg, Québec
POSTE VACANT Conférence de l’Estrie
LYNE GROLEAU Conférence du Saguenay – Lac-Saint-Jean DG Normandin
GUY NOLET Conférence de l’Ouest DG Amos
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ÉDITORIAL
EST-CE QUE LES MUNICIPALITÉS PEUVENT AGIR DANS LA LUTTE AUX CHANGEMENTS CLIMATIQUES ? Par Claude Périnet, Président de l’ADGMQ et directeur général de la Ville de Rimouski
On ne peut certainement pas affirmer que les villes n’ont pas de responsabilités, elles ont, au contraire, le devoir de se développer de façon durable. « Même si elles couvrent moins de 2 % de la surface de la terre, [les villes] consomment 78 % de l’énergie mondiale et produisent plus de 60 % des émissions de dioxyde de carbone et des quantités significatives d’autres émissions de gaz à effet de serre (GES), principalement du fait de la production d’énergie, des véhicules, de l’industrie, et de l’utilisation de la biomasse1. » Il est donc grandement temps de s’imposer en tant qu’acteur principal dans la lutte aux changements climatiques. Qui plus est, selon la Fédération canadienne des municipalités (FCM), les « villes et collectivités du Canada exercent une influence sur 50 % des émissions nationales de GES ». Nos actions devront donc être concertées et globales. Et nous devrons agir rapidement ! Les impacts des changements climatiques sont évidents et toucheront autant les secteurs économiques et sociaux qu’environnementaux. Les domaines où nous pouvons agir sont multiples. Je pense, par exemple, à la gestion des matières résiduelles, au développement de l’économie circulaire dans les stratégies de développement économique, au transport alternatif, à l’électrification des transports urbains, à la performance énergétique des bâtiments et au remplacement des carburants fossiles par l’hydroélectricité en matière de chauffage. C’est à nous, en tant que hauts gestionnaires municipaux, de faciliter la collaboration avec les autorités locales ainsi que provinciales et fédérales. Nous avons la responsabilité de réduire notre vulnérabilité et de renforcer notre résilience aux changements climatiques. Les villes du Québec ne peuvent pas scander l’autonomie municipale d’un côté et de l’autre, se déresponsabiliser quant au réchauffement climatique. Le rôle des villes est crucial. Les gouvernements municipaux sont les mieux placés pour obtenir la participation de la collectivité dans l’atteinte des objectifs et sont à même de travailler de concert avec les citoyens afin de mobiliser le comportement collectif. Ne reste plus qu’à espérer que nous aurons accès à un financement adéquat par les paliers gouvernementaux supérieurs et que nous pourrons profiter d’une plus grande latitude jumelée à une volonté politique. Je vous souhaite une bonne lecture de cette édition améliorée et bonifiée, en espérant que celle-ci vous apportera un éclairage juste et diversifié sur le grand défi qu’est celui de la lutte aux changements climatiques.
1. http://fr.unhabitat.org/urban-themes/changement-climatique
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LE SABLIER, DÉCEMBRE 2016
COLLABORATEURS À LA RÉDACTION
Page 18
Marie-Claude Arguin, directrice générale, Ville de Lac-Mégantic
Page 22 Genevieve Côté, directrice générale, Moisson Estrie Benoit Huberdeau, agent bénévole au gaspillage alimentaire, Moisson Estrie
Page 24
Patrick Bonin, responsable campagne Climat-Énergie, Greenpeace Canada
Martin Lessard, vice-président de l’ADGMQ et directeur général de la Ville de Victoriaville
Page 62
Page 48 Suzanne Roy, mairesse de Sainte-Julie et présidente du Comité sur les changements climatiques de l’Union des municipalités du Québec
Daniel A. Gaudreau, sous-ministre adjoint, ministère des Affaires municipales et de l’Occupation du territoire
Page 60
Page 36 Nathalie Bleau, coordonnatrice, programme Environnement bâti, Ouranos Alexandrine D.B. Bisaillon, spécialiste, programme Environnement bâti, groupe Vulnérabilité, Impacts et Adaptation, Ouranos
Claude Laperrière, associé-gouverneur, Réseau conseil des sages Alain Rivard, associé-gouverneur, Réseau conseil des sages
Page 52 Roger Lachance, ing., directeur de l'environnement, Ville de Montréal
Joël Villeneuve, vice-président ventes et marketing, PG Solutions
Page 56
Page 31 Gérard Divay, professeur titulaire, ENAP et responsable du projet ENAP/Laval
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Page 64
Page 70 Jacques Bénard, vice-président principal, stratégies engagement et responsable du programme Villes+Infrastructures, Hill+Knowlton Stratégies Brigitte Lemay, conseillère principale, relations publiques, Hill+Knowlton Stratégies
Page 72 Pierre Laflamme, associé, Demarcom
Page 82 Étienne Massicotte, FICA, FSA, CERA, conseiller principal, Retraite et Placements, Aon Hewitt
Page 76 Jean-François Brunette, avocat, Dunton Rainville
Page 86 Doryne Bourque, vice-présidente exécutive, Solutions du secteur public, ACCEO Solutions
Page 78 Jacques-André Morin, FSA, FICA, conseiller principal, assurance collective, Normandin Beaudry Frédéric Venne, conseiller principal, assurance collective, Normandin Beaudry
Page 98 Valérie Sanderson, M.Env., directrice de projet, FIME, AQME
Page 88 Gontran Bage, ing., Ph. D., directeur – Groupe-conseil Stratégie et performance, Raymond Chabot Grant Thornton
Virginie Bussières, directrice, Communications et affaires publiques, Éco Entreprises Québec
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Page 102 Jack Benzaquen, directeur général de la Ville de Dollard-des-Ormeaux
Page 92
Page 80 Martine Vallières, présidente sortante de l’ADGMQ et directrice générale de la Ville de Belœil
Page 96 Sébastien Rainville, service de la gestion des risques, La Mutuelle des municipalités du Québec
ADGMQ EN BREF
L’ADGMQ SIGNE UN NOUVEAU PROTOCOLE AVEC LA FRANCE C’est en octobre dernier que M. Claude Périnet, président de l’ADGMQ, a renouvelé l’entente de collaboration entre l’ADGMQ et son homologue française ; un protocole de 25 ans venant à échéance en 2017 et visant à assurer une participation commune des associations-pairs à différents dossiers d’intérêt tels que l’inclusion des citoyens dans la prise de décision, les actions locales pour la lutte contre le changement climatique, l’administration du futur et le choc des générations et l’égalité femmes‑hommes.
L’ASSOCIATION OFFRE TOUTES SES FÉLICITATIONS À M. DAVID JOHNSTONE, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LA VILLE DE CANDIAC, RÉCEMMENT ÉLU PRÉSIDENT DÉSIGNÉ DE L’INTERNATIONAL CITY/COUNTY MANAGEMENT ASSOCIATION. M. Johnstone sera nommé 104 e président de l’International City/County Management Association (ICMA) au terme de la conférence annuelle de 2017 qui se tiendra à San Antonio, dans le comté de Bexar. Pendant 35 ans, M. Johnstone a occupé des fonctions pour le gouvernement local au Canada. Vice-président régional de l’ICMA de 2011 à 2014, il a également fait partie du conseil d’administration de l’Association canadienne des administrateurs municipaux de 1996 à 2004, notamment comme président de 2002 à 2003.
SAVIEZ-VOUS QUE… Le premier contact entre l’ADGMQ et la France remonterait à 1980, alors qu’à l’instigation du gouvernement du Québec, des groupes de DG québécois et français se visitaient pour des stages de trois semaines.
MAMOT, UMQ ET POSITION DE L’ADGMQ DANS L’ÉCHIQUIER MUNICIPAL
DEUX FOIS PLUTÔT QU’UNE Depuis septembre, deux événements en collaboration avec Les Affaires ont été tenus dans la région métropolitaine. Les directeurs généraux ont donc pu s’inscrire à des formations à prix réduit portant sur les communautés intelligentes et sur l’acceptabilité sociale et ainsi profiter d’occasions inégalées d’interagir et de réseauter avec des experts et des leaders de différents secteurs dans un environnement propice aux échanges, aux débats et au partage des meilleures pratiques sous forme d’études de cas.
M. Daniel A. Gaudreau, sous-ministre adjoint à l’urbanisme et à l’aménagement du territoire
Lors du conseil d’administration du 23 septembre dernier, l’Association a accueilli le sous-ministre adjoint aux Affaires Municiaples, M. Daniel A. Gaudreau ; c’était une occasion pour les administrateurs d’échanger ouvertement avec le sous-ministre sur l’aménagement du territoire et sur divers sujets d’intérêt. S’en est suivi une deuxième rencontre, cette fois au sujet de l’étude de coût en matière d’évaluation municipale réalisée à la demande du caucus des cités régionales, et ce, en compagnie de M. Joël Bélanger, conseiller aux politiques Fiscalité/finances locales Infrastructures à l’UMQ, et de M. Jean-Pierre Lessard, associé chez Aviseo Conseil.
Ces deux rencontres, jumelées aux autres actions de l’Association, permettent de rappeler l’importance de plus en plus croissante de l’ADGMQ au sein des débats publics et la récurrence à laquelle celle-ci est consultée à titre d’interlocutrice et d’experte-conseil.
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DERNIERS HOMMAGES
UN SUCCÈS SUR TOUTE LA LIGNE
C’est avec un regret immense que l’ADGMQ apprenait, en septembre dernier, le décès de M. Jean Langevin, 59 ans, à la suite d’un accident lors d’une excursion en kayak au profit de la Fondation Centre de cancérologie Charles-Bruneau. M. Langevin occupait le poste de directeur général de la Ville de Bromont depuis le 2 octobre 2014, et ce, après avoir été directeur général pour la Ville de Deux-Montagnes pendant plus de trois ans.
Le 22 septembre dernier, à Bécancour, s’est tenue la journée d’étude de l’ADGMQ en collaboration avec ACCEO Solutions, qui avait pour titre « L’exercice du leadership : augmentez l’impact de votre influence ». L’événement, couronné de succès, aura permis aux participants de suivre une formation de haut niveau animée par M. Pierre Lainey, formateur à l’Institut du leadership en gestion et également maître d’enseignement en management à HEC Montréal, où il enseigne les habiletés politiques, le leadership organisationnel, la psychologie de la décision, et la psychologie et le leadership du changement.
Reconnu par ces pairs comme un homme d’exception, M. Langevin laisse le souvenir impérissable d’un homme dévoué et d’un professionnel aguerri.
À cette rencontre développée sur mesure pour les membres de l’ADGMQ, les participants ont eu, entre autres, l’occasion d’entendre et d’échanger avec M. Pierre Marc Johnson, ancien premier ministre du Québec, juriste et médecin.
L’Association a également exprimé, en juillet dernier, ses condoléances à la famille, aux collègues et aux proches du directeur général de la Ville de La Sarre, M. François Casaubon, décédé à l’âge de 70 ans.
M. Pierre Marc Johnson, ancien premier ministre du Québec, juriste et médecin; Mme Doryne Bourque, vice-présidente exécutive, Solutions du secteur public chez ACCEO Solutions; et M. Claude Périnet, président de l’ADGMQ et directeur général de la Ville de Rimouski
Homme dévoué à sa municipalité, M. Casaubon a travaillé à la Ville de La Sarre pendant 52 ans où il a œuvré avec pas moins de neuf maires. L’ADGMQ avait eu l’occasion d’honorer M. Casaubon pour la longévité de sa carrière en 1995, à Sherbrooke, lors de son congrès annuel.
GOUVERNANCE MUNICIPALE ET RECHERCHES UNIVERSITAIRES Le 11 novembre dernier, les membres de l’Association ont vécu une nouveauté 2016 du programme de formation de l’ADGMQ : une journée de formation en adéquation aux préoccupations des directeurs généraux et des chercheurs, professeurs et spécialistes de l’Université Laval.
M. Michel Nadeau
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Tout d’abord, ils ont participé à trois conférences animées par des professeurs de différents départements de l’Université Laval et ensuite, ils ont profité d’une conférence développée sur mesure portant sur les enjeux de la gouvernance municipale au Québec présentée par M. Michel Nadeau, directeur général de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques et éditorialiste et responsable des pages financières au Devoir de 1974 à 1984.
ADGMQ EN BREF
PROJET DE LOI 110 ET GESTION D’UNE ÉQUIPE GAGNANTE Le 13 octobre dernier, professionnels de la direction générale et des ressources humaines se sont rassemblés à Drummondville afin de dialoguer avec des spécialistes en droit municipal sur les impacts possibles du projet de loi 110 dans leur municipalité respective. À cette occasion, les participants sont également venus faire le plein des meilleures pratiques pour être en mesure de bâtir une équipe autonome, capable d’agir et de réagir quant aux différents défis de leur municipalité en compagnie de M. Pierre Lescarbeau, conférencier, formateur, coach et gestionnaire d’entreprise qui possède plus de 25 ans d’expérience et qui a formé plus de 10 000 personnes dans des domaines variés. L’Association remercie particulièrement le partenaire de l’événement, Dunton Rainville, et rappelle à ses membres la possibilité qu’ils ont d’utiliser sans frais la ligne juridique créée sur mesure à leurs besoins.
Membres de l’ADGMQ : profitez de votre ligne téléphonique juridique
Service confidentiel et gratuit
Soyez aussitôt en contact avec le bureau d’avocats Dunton Rainville pour une consultation portant sur : >> l’éthique
>> les ententes avec les promoteurs
>> les relations de travail
>> le contrat de travail
>> l’adjudication de contrats
>> toute autre question que vous souhaitez adresser à un conseiller juridique
>> les conflits d’intérêts
1 855 50-ADGMQ (1 855 502-3467)
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LES ZONES INDUSTRIALOPORTUAIRES E XPLIQUÉES Le 13 septembre dernier, le président de l’ADGMQ, M. Claude Périnet, a fait connaître son expertise sur les zones industrialo-portuaires en expliquant le fort potentiel de développement de ce secteur lorsque l’on mise sur l’acceptabilité sociale, la mixité des usages et la synergie avec le milieu universitaire, et ce, dans un principe de développement durable. Cette prise de parole a eu lieu lors de la 3e édition du Colloque sur le développement industriel et les écoparcs organisé, entre autres, par Palme Québec, et dont l’ADGMQ est partenaire. L’Association rappelle à ses membres qu’ils ont à leur disposition un service gratuit de référencement à des fins d’identification de collaborateurs français potentiels pour tout dossier touchant les zones d’activités, soit les parcs d’activités, les parcs industriels ou les zones industrielles, et ce, en collaboration avec Palme Québec.
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RETOUR EN IMAGES CONGRÈS 2016
L’OPTIMISATION DE LA RÉFLE XION VERS L’ACTION
La situation commande donc aux gestionnaires des organisations municipales de renouveler leur mode de gestion dans un objectif d’optimisation des façons de faire afin de répondre de manière efficace et efficiente aux besoins du citoyen tout en suscitant la mobilisation et la contribution des employés. Bien que les défis soient nombreux et de taille, le contexte présente de multiples opportunités de créer et de susciter de l’agilité dans l’objectif de repenser autrement l’administration municipale.
Le congrès 2016 de l’ADGMQ s’est déroulé du mercredi midi 8 juin au vendredi midi 10 juin à Sherbrooke et s’est inscrit dans le contexte particulier où les villes et les municipalités du Québec et d’ailleurs dans le monde doivent conjuguer avec une multitude de pressions internes et externes. En effet, non seulement la performance des villes et des municipalités est mise à rude épreuve, mais aussi tout ce qui la soustend : les méthodes et processus de gestion, les manières d’opérer les activités, la gestion des individus et des équipes ainsi que les communications. C’est l’ensemble des valeurs et principes de gestion qui doit être questionné et révisé.
C’est sur cette voie de renouvellement que l’événement a rassemblé les directeurs généraux des municipalités du Québec.
RETOUR EN IMAGES SUR CET ÉVÉNEMENT MAJEUR DU MONDE MUNICIPAL M. Bernard Sévigny, maire de la Ville de Sherbrooke et président de l’UMQ, est venu souhaiter la bienvenue aux congressistes lors du dîner d’ouverture de l’événement, le 8 juin dernier.
M. Carol Allain, accompagnateur, consultant et formateur auprès de dirigeants d’entreprise, a offert une conférence d’ouverture haute en couleur portant sur le choc des générations dans un contexte d’optimisation. Auteur de plusieurs ouvrages, M. Allain participe régulièrement à différentes émissions de télévision et de radio sur des sujets qui touchent l’actualité des défis que vivent les organisations.
En marge du congrès annuel, l’ADGMQ avait invité ses membres ainsi que les responsables du développement économique des municipalités du Québec à participer à une session de formation complémentaire à l’offre de conférences proposée dans le cadre de la programmation de l’événement. Avait alors été donnée une conférence par M. Pierre Laflamme, président chez Demarcom, portant sur la chaîne de valeur commerciale municipale. De plus, une présentation du concept d’écologie industrielle par Mme Hélène Gignac, directrice générale du Centre de transfert technologique en écologie industrielle, et Mme Hélène Lauzon, présidente, Conseil Patronal de l’Environnement du Québec, avait complété cette demi-journée de formation.
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C’est le 8 juin dernier, lors de l’Assemblée générale annuelle que la Fédération des Secrétaires communaux Bruxellois et l’ADGMQ ont procédé à la signature d’un protocole d’entente. Ayant, entre autres, pour objectif d’enrichir le regard sur la profession de directeur général, cette entente permettra notamment à la Fédération et à l’ADGMQ un partage d’information et une collaboration pour la rédaction commune de mémoires et d’ouvrages relatifs à la profession. Sont présentes sur la photo, Mme Martine Vallières, présidente de l’ADGMQ pour la période 2014-2016 et directrice générale de la Ville de Belœil, et Mme Patricia Van Der Lijn, présidente de la Fédération des Secrétaires communaux Bruxellois et secrétaire communale pour la Commune d’Ixelles.
La délégation internationale de la France et de la Belgique lors de l’assemblée générale annuelle de l’ADGMQ.
Mme Martine Vallières a exprimé toute sa gratitude quant à la collaboration entre le Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (le pendant français de l’ADGMQ) et l’Association, et ce, depuis maintenant plus de 25 ans. Elle a alors profité de l’assemblée générale annuelle pour remettre un trophée honorifique à l’organisme représenté par M. Jean-Marc Perier, président de la Commission Europe et Relations Internationales.
Pierre Collerette est professeur honoraire en gestion à l’Université du Québec en Outaouais et consultant pour de nombreux projets de changement et de réorganisation au Canada et à l’étranger. Il a présenté aux directeurs généraux du Québec une conférence sur le changement dans un contexte de turbulence.
Me Yanick Tanguay est venu aborder le sujet de l’implantation de changements organisationnels et le droit de gérance en plus d’apporter un éclairage juridique sur les meilleures pratiques afin de réaliser une réorganisation administrative tout en évitant les embuches liées aux règles de droit du travail.
Lors du déjeuner-rencontre du 9 juin, Me Brigitte Pelletier, présidente de la Commission municipale du Québec, s’est adressée aux membres de l’ADGMQ pour leur partager les choix stratégiques 2015-2020 de la Commission.
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RE TOUR EN IMAGES CONGRÈS 2016
Est-ce que le Lean management est possible dans les organisations publiques ? Voilà la question majeure à laquelle M. Paul Quintal, formateur et expert Lean, a tenté de répondre lors de son atelier-conférence.
M. Jean Perrault, président du Groupe de travail sur la simplification des redditions de comptes, lors de son allocution ; une occasion unique qui a été proposée pour entendre les opportunités d’activités à valeurs ajoutées en matière de redditions de comptes pour les municipalités et le gouvernement du Québec.
Invités et congressistes ont été nombreux à assister au dîner-conférence de M. Jean Perrault, président du Groupe de travail sur la simplification des redditions de comptes. Sont présents sur la photo, Mme Martine Vallières, présidente de l’ADGMQ pour la période 2014-2016 et directrice générale de la Ville de Belœil, M. Jean Perrault, M. Yves Vermette, président du congrès 2016, M. Jean Matte, directeur général de l’ADGMQ, M. Claude Périnet, président de l’ADGMQ pour la période 2016-2018 et directeur général de la Ville de Rimouski, et M. Jasmin Savard, directeur général de l’UMQ.
M. Jocelyn Tremblay, associé principal au bureau de Montréal d’Aon Hewitt, est venu échanger avec les congressistes sur la Loi 15 visant les régimes de retraite du secteur municipal qui a été sanctionnée en décembre 2014 et qui fixe des délais serrés pour assurer son respect. Une conférence sur mesure pour éviter certains pièges de la Loi et évaluer les conséquences sur le fonctionnement des régimes de retraite municipaux.
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Qu’est-ce que le courage managérial et quelles sont les caractéristiques d’un leader efficace ? Voilà les deux questions majeures auxquelles ont pu répondre les participants à la suite de la conférence de M. Pierre Fortin, associé responsable du Groupe-conseil stratégie et performance, expert marché municipal chez Raymond Chabot Grant Thornton.
Mme Sylvie Bernier, ambassadrice des saines habitudes de vie pour Québec en Forme, a examiné, à partir des compétences municipales, comment les villes peuvent optimiser la qualité de vie de leur population à partir de leurs décisions quotidiennes en compagnie de M. Denis Marion, maire de la municipalité de Massueville en Montérégie et consultant pour Prendre soin de notre monde. Le recyclage du verre est un défi important qui touche non seulement les bouteilles de vin, mais aussi tous les autres contenants de verre mis dans le bac. C’est pour trouver une solution pour 100 % du verre au Québec qu’Éco Entreprises Québec a mis sur pied le plan Verre l’innovation. La conférence donnée par Mme Mylène Fugère, conseillère principale à l’optimisation de la collecte sélective chez ÉEQ, a permis de dresser un portrait complet de la situation du verre au Québec et des résultats prometteurs de cette initiative unique, une première en Amérique du Nord.
Pour clore l’événement, un panel constitué de Mme Danielle Bélanger, coordonnatrice au service des ressources humaines de Shawinigan, de M. François Garceau, directeur du Service des ressources humaines de Shawinigan, de M. Simon Rousseau, directeur général de Lévis, et de M. Yves Vermette, président du congrès et directeur général de Sherbrooke, a offert un récit croisé d’expériences vécues par trois villes du Québec qui ont choisi de mettre en place le Lean management afin de répondre à leurs défis.
M. Yves Vermette, président du congrès et directeur général de la Ville de Sherbrooke, en pleine prise de parole, lors de la soirée protocolaire du rassemblement annuel.
C’est émue et heureuse du travail accompli que Mme Martine Vallières a prononcé un discours senti mettant fin à sa présidence.
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Selon Marie-Hélène Wolfe, directrice du service des communications de la Ville de Sherbrooke, il n’y a pas de doute, la communication interne est l’une des pierres angulaires sur laquelle repose le succès de tout changement organisationnel majeur. Elle a partagé sa vision du sujet et son expertise en compagnie de Mme Mélanie Lagacé, doctorante en administration des affaires, chercheure à la direction générale de la Ville de Sherbrooke et membre de la Chaire d’étude en organisation du travail de l’Université de Sherbrooke.
M. Claude Périnet prononce son premier discours à titre de président de l’ADGMQ pour la période 2016-2018 ; une allocution empreinte de fierté et d’enthousiasme.
RETOUR EN IMAGES CONGRÈS 2016
C’est le mercredi 8 juin, lors de leur assemblée générale annuelle tenue à Sherbrooke, que les membres de l’ADGMQ ont procédé à l’élection de leur Conseil d’administration. A alors été nommé à la présidence de l’ADGMQ, M. Claude Périnet, directeur général de la Ville de Rimouski, et ce, pour un mandat de deux ans.
À l’occasion des Grands Prix de l’ADGMQ, ont été remis en collaboration avec la MMQ, quatre bourses visant à contribuer au développement des compétences professionnelles des gestionnaires en leur offrant un accès privilégié à une certification de haut calibre. Sont présents sur la photo, Mme Martine Vallières, présidente de l’ADGMQ pour la période 2014-2016, Mme Nancy Trottier, directrice générale de la Ville de SaintConstant, M. Christian Schryburt, directeur général de la Ville de Lorraine, M. Jack Benzaquen, directeur général de la Ville de Dollard-des-Ormeaux, Mme Chantal Lemieux, directrice générale et trésorière de la Ville de Rigaud, et Mme Linda Daoust, présidente-directrice générale de la MMQ.
Lors de la soirée protocolaire, Mme Martine Vallières a reçu un trophée honorifique des mains de M. Claude Périnet, président de l’ADGMQ pour la période 2016-2018, et ce, pour sa grande contribution à titre de présidente de l’Association de 2014 à 2016.
La longévité de carrière de deux membres de l’ADGMQ a été soulignée lors de la remise des Grands Prix de l’Association, et ce, en partenariat avec la Banque Nationale. Sont présents sur la photo, Mme Martine Vallières, présidente de l’ADGMQ pour la période 2014-2016 et directrice générale de la Ville de Belœil, M. Claude Lalonde, directeur général de la Ville de Cowansville, M. Mario Ménard, directeur général de la Ville de Saint-Félicien, et M. Norbert Gagnon, directeur de comptes à la Banque Nationale.
Le Prix Distinction 2016 de l’ADGMQ, présenté par La Capitale groupe financier et sa fondation, a été décerné à M. Gilles Bertrand, directeur général de la Ville de Lac-Mégantic. Dans l’ordre habituel, sont présents sur la photo, Mme Martine Vallières présidente de l’ADGMQ pour la période 2014-2016 et directrice générale de la Ville de Belœil, Mme Francine Lacroix, conjointe de M. Gilles Bertrand, M. Gilles Bertrand, récipiendaire du Prix Distinction 2016, Mme Murielle Lafond, représentante de La Capitale groupe financier et sa fondation.
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PARTENAIRES GOUVERNEMENTAUX
ENTREVUE AVEC GILLES BERTRAND
LAURÉAT DU PRIX DISTINCTION 2016 Par Marie-Claude Arguin, Ville de Lac-Mégantic
Accepter de faire cette entrevue avec Gilles Bertrand fut une décision facile à prendre puisque c’était pour moi une occasion de revoir ce grand homme, dans tous les sens du mot ; un gestionnaire exceptionnel, un leader exemplaire, un mentor remarquable, mais surtout, un ami pour toujours. Je me suis parfois demandé ce qui a été mon plus grand défi dans toute cette histoire de dépôt de candidature pour le Prix Distinction 2016 : 1. répondre avec des excuses (ou plutôt des mensonges !) quand Gilles m’a demandé ce que je faisais au boulot, le weekend où je montais son dossier de candidature ; 2. demander à Francine, sa conjointe, de le sortir d’un voyage de pêche pour participer au congrès sans qu’il ne se doute qu’il y avait quelque chose qui se préparait. Je pourrais vous rédiger toute une liste des excuses, des détours et des pirouettes de toutes sortes qui ont été nécessaires au complot qui finalement a assuré l’effet-surprise complet pour Gilles. En rétrospective, une chose est maintenant claire : le plus grand défi est survenu après que Gilles ait reçu son prix, c’est-à-dire qu’il a fallu lui faire accepter le fait que parmi tous les DG présents ce soir-là, il était vraiment celui qui méritait ce grand honneur. D’une humilité sans égale, Gilles avait envie de me nommer ceux ou celles qui auraient pu recevoir le prix à sa place. L’ovation qu’il a reçue était pourtant un signe très clair que tous ses collègues étaient du même avis que le comité de sélection. Voici un sommaire de l’entrevue effectuée avec lui et sa conjointe Francine. Gilles, je t’ai rarement vu émotif, mais j’ai cru te sentir touché devant l’ovation démontrée par tes pairs. Peux-tu nous décrire, en quelques mots, ce que tu as ressenti, ce soir-là, quand tu as entendu ton nom ? Je ne le croyais tout simplement pas. La surprise était complète. L’émotion était à fleur de peau. J’étais sans mot, « callé » dans ma chaise sans pouvoir bouger. C’est tout un honneur que d’être considéré de la sorte par ses pairs. Je remercie tous ceux qui ont été impliqués de près ou de loin dans le processus de sélection ainsi que tous les directeurs généraux présents qui, par leurs applaudissements chaleureux, m’ont témoigné leur appréciation.
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Mme Marie-Claude Arguin, directrice générale de la Ville de Lac-Mégantic depuis juin 2016, et M. Gilles Bertrand, directeur général de la Ville de 2011 à 2016.
C’est certain qu’après 43 ans, je considère que j’ai eu une belle carrière dans le domaine municipal, tout comme beaucoup d’entre vous. Disons que l’accident de Lac-Mégantic fût l’événement le plus marquant considérant l’ampleur de ses conséquences sur une multitude d’aspects, mais surtout sur les aspects sociaux économiques. Comme gestionnaire, c’est un drame unique à gérer, mais c’est aussi un drame humain que je ne souhaite à personne de vivre. Malheureusement, tout le long de ma carrière, j’ai constaté que d’année en année, ce type de catastrophe ne fait que prendre de l’ampleur et un jour ou l’autre, un autre directeur général sera confronté avec une tragédie qui sera encore plus importante. Il ne faut pas penser que cela n’arrivera plus jamais. Bien au contraire, il est fort possible que l’un ou l’autre d’entre vous doive faire face à une catastrophe qui le marquera à tout jamais. Ayant monté ton dossier de candidature, je suis bien au fait des grands projets réalisés au cours de ta carrière. Pour le bénéfice des lecteurs, pourrais-tu nous faire part d’une ou de deux de ces réalisations qui t’ont procuré une grande fierté et un fort sentiment d’accomplissement ? Si tu le veux bien, n’inclus pas la tragédie ferroviaire de Lac-Mégantic dans ta réponse, j’y reviendrai plus tard dans l’entrevue.
Un des grands projets dont je suis fier, c’est la modernisation du service informatique de la Ville de Sainte-Foy, dorénavant devenue un des arrondissements de la Ville de Québec. À ma connaissance, Sainte-Foy fut la première ville de la province à intégrer l’informatique dans ses opérations au début des années 1960. Puis, au début des années 1970, fut créée la Communauté urbaine de Québec (CUQ) qui centralisa les rôles d’évaluation de la région de Québec ainsi que la gestion de la majorité des opérations informatiques des villes de la CUQ. En 1980, devant l’augmentation sans cesse croissante de ses coûts informatiques, la Ville décida de reprendre en main ses opérations informatiques et on me nomma responsable du dossier. Après 2 ½ ans, soit un an avant l’échéancier prévu, le mandat était effectué au coût de 2,5 millions. Lors du dépôt final du rapport du conseil de ville, nous avons été capables de démontrer que trois ans après le début du projet, nous avions remboursé les 2,5 millions de dollars investis dans le projet. Une deuxième réalisation fut la création du Parc d’affaires Anjou. Ce projet s’est concrétisé au milieu des années 1990 sur un terrain de 10 millions de pieds carrés sur lequel une raffinerie avait déjà été en opération. Plusieurs défis étaient à l’ordre du jour : contamination par les hydrocarbures, vente des terrains qui appartenaient à la Caisse de dépôt (la Ville avait la responsabilité de les vendre et elle recevait 0,125 $ pour
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chaque pied carré vendu). Le dossier comportait des échanges de terrain, la construction de deux terrains de golf, dont une partie fut cédée gratuitement à la Ville. Une fois complété, ce Parc d’affaires aura généré plusieurs millions de dollars de revenus à la Ville en plus d’avoir créé plus de 10 000 emplois. Quel est, selon toi, le plus grand défi auquel la direction générale d’une ville devra faire face ces prochaines années, et quelle qualité le DG devrait-il ou elle avoir pour relever ce défi ? Le plus grand défi d’une direction générale, c’est de composer avec une population de plus en plus informée et qui veut l’être encore plus sur ce qui se passe dans sa ville. Les citoyens désirent de plus en plus de services, mais ne veulent pas nécessairement voir leur compte de taxes augmenter. À mon avis, pour répondre à ces objectifs de la population, il faut être capable de développer sa ville afin de faire augmenter son rôle d’évaluation. Mettre des efforts afin de rendre notre ville attrayante favorisera la création de nouveaux secteurs résidentiels ou l’implantation de nouvelles industries ; ces deux éléments auront pour conséquence d’augmenter la population, ce qui favorisera la création de nouveaux commerces.
Mme Colette Roy Laroche, mairesse de Lac-Mégantic de 2002 à 2015, a été l’une des personnalités à prendre part à la vidéo honorifique présentée à M. Gilles Bertrand lors de la soirée.
En ce qui concerne les qualités qu’un directeur général devrait avoir, je pourrais en énumérer plusieurs, mais pour moi, le plus important est d’être un DG intègre, visionnaire et bon communicateur.
mêmes objectifs que celle qui le précède. Ils ne sont plus « juste manuels » ; ils sont éduqués, instruits et ils sont nés avec la nouvelle technologie qui se renouvelle aux cinq ans.
Dans le même ordre d’idée, quel serait la plus grande « béquille » ou le plus grand manquement d’un(e) DG aujourd’hui ?
Toi qui es devenu DG de Lac-Mégantic en pensant que tu aurais quelques années bien tranquilles, nous savons tous que ce plan a radicalement changé le 6 juillet 2013. Nous avons beaucoup vu Mme Colette Roy Laroche dans les médias. Derrière cette grande dame se cachait un grand homme : toi. Selon toi, quel a été le plus grand soutien que tu lui as apporté pendant cette tragédie innommable ? Inversement, quel soutien de la part de Mme Roy Laroche t’a permis de demeurer fort, et ce, même dans les moments les plus difficiles ?
Je modifierais ta question pour l’axer vers quelles seraient les plus grandes faiblesses qu’un directeur général ne devrait pas avoir ou quelles sont les qualités qu’un directeur général moderne devrait avoir. Aujourd’hui, un directeur général doit être un leader capable de bien communiquer aux employés les orientations du conseil de ville et de soutenir totalement les employés vers la réalisation de ces objectifs. Le directeur général doit faire participer activement son équipe à la prise de décisions pour la mise en place de ces objectifs. Et vice-versa ; le directeur général doit être en mesure de bien communiquer aux élus les problèmes rencontrés par les employés sur le terrain. Administrer une ville devient de plus en plus complexe ; le directeur général doit être ouvert aux nouvelles technologies, aux nouvelles façons de faire. Il doit faire face à une nouvelle génération d’employés qui n’ont pas les
Une de mes qualités, c’est de demeurer calme et assez froid devant un problème. Ce calme m’a aidé à convaincre le conseil de ville de ne pas paniquer et à leur démontrer que la machine administrative avait le contrôle de la situation. Je tenais Mme Roy Laroche constamment au courant de l’évolution de la situation. Ensemble, nous avons gardé le contrôle des communications, tant en ce qui concerne les médias que ce que nous communiquions dans nos réunions de citoyens.
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Dès le début de la tragédie, il était clair que le rôle de Mme Laroche était d’être la seule intervenante auprès des médias et que mon rôle était d’être sur le terrain avec les employés et tous les autres organismes gouvernementaux qui œuvraient sur le territoire. Mme Laroche assurait la gestion médiatique et politique et moi, la gestion et la coordination des opérations. Nous avons été forts, tous les deux, parce que nous nous faisions confiance mutuellement et que nous respections le rôle de chacun. Parlant de grande dame exceptionnelle, discutons maintenant avec Francine, ta conjointe. Nous savons tous que l’équilibre travail-famille dans notre profession n’est pas toujours évident. Francine, auriez-vous un conseil à donner à nos conjoint(e) s ainsi qu’à nous, DG, pour atteindre cet équilibre ? (Francine) Je ne suis pas exceptionnelle, mais compréhensive. Le travail d’un directeur général est très exigeant, il faut tout simplement accepter de passer des soirées seules ou profiter de ces moments pour faire une activité, ce que j’ai fait. Il faut surtout être à l’écoute et ne pas hésiter à commenter ou à suggérer des idées. Lorsqu’il rentrait tard de longues réunions ou d’un conseil de ville, je lui accordais toute mon écoute, ça l’aidait à décompresser avant la nuit…
Ça prendra des années avant que la situation « post-tragédie » de LacMégantic soit complètement réglée. Selon toi, quel est le plus grand défi et quelle est la plus grande force de cette ville qui a été à maintes reprises décrite comme étant extrêmement résiliente ? La grande force des Méganticois et des Méganticoises est, je crois, leur solidarité. Comme on dit, « c’est une communauté tissée serré ». Ce sont des citoyens affables et aimables qui n’hésitent pas à s’entraider. Dans le même ordre d’idée, ils n’hésitent pas à accepter d’être aidés par les gens de l’extérieur et à apprendre des autres. Tu m’as régulièrement parlé de l’importance de l’Association, tant pour les « p’tites jeunes » comme moi que pour les « plus expérimentés » comme toi (ha !). Comme membre sortant, maintenant à la retraite, aurais-tu un message ou même une question pour l’ADGMQ ? J’ai toujours fait des efforts pour être le plus souvent possible présent aux activités organisées par l’ADGMQ. Cette participation est, selon moi, le meilleur moyen de partager nos problèmes, nos expériences et nos réussites. Je crois même que faire partie du conseil d’administration de l’ADGMQ pour un ou deux mandats est un incontournable pour tout directeur général
qui veut faire une longue carrière dans le domaine municipal. Le passage au CA de l’ADGMQ, c’est l’occasion de se forger une vision plus grande de la gestion municipale, de prendre connaissance de problématiques existantes dans d’autres régions du Québec, de sortir de l’isolement dans lequel le poste de directeur général nous place, et ce, tout en mettant nos compétences au service de nos pairs. Gilles, si tu le veux bien, j’aimerais terminer l’article en partageant avec nos lecteurs un moment privilégié que j’ai vécu lors de ton cocktail de départ à Lac-Mégantic. Je suis convaincue que tous les DG rêveraient de terminer leur carrière sur une telle note de reconnaissance de la part de leurs employés. Alors voici : Pendant la réception, nous avons évidemment donné la parole à Mme Colette Roy Laroche. Dans son discours, elle mentionne que si elle ne devait décrire M. Bertrand que par un seul mot, ce mot serait : sagesse. Avant qu’elle parle, la personne à mes côtés me chuchote à l’oreille : « je le sais : c’est sûrement humilité ». Cette situation me donne une idée. Je passe donc à l’improvisation, monte sur une chaise et demande aux personnes présentes (du concierge syndiqué jusqu’au conseiller municipal, en passant par l’avocat) s’ils peuvent décrire Gilles en un seul mot. Je leur lance le défi de me donner cinq mots au total. Sans qu’un temps de
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réflexion ne soit requis, les mains se sont mises à se lever et, un après l’autre, les mots suivants ont commencé à résonner dans la pièce : compétent, aimé, courageux, généreux, respecté, exemplaire, leader, brillant, authentique, etc. Certains avaient les larmes aux yeux ; d’autres, la main sur le cœur, mon défi de cinq mots a été largement dépassé par un impressionnant dictionnaire de 28 qualificatifs des plus honorables. Tout un clin d’œil qui va droit au cœur avant de partir à la retraite. Dans mes mots à moi : Mission accomplie, Gilles ! ◊
RÉCUPÉRATION ALIMENTAIRE
JAMAIS TROP D’ALLIÉS ! Par Geneviève Côté et Benoit Huberdeau, Moisson Estrie
« CONSTRUISEZ-LE ET ILS VIENDRONT ! » Cette célèbre phrase issue d’une fiction sportive (Field of dreams, 1989) colle parfaitement à la réalité de Moisson Estrie et de toute organisation sensible à la question de la récupération alimentaire. Si des citoyens dévoués pour la cause décident de participer au mouvement en donnant du temps ou de l’argent, pourquoi les municipalités du Québec (ou d’ailleurs dans le monde) s’empêcheraient-elles de faire leur part ? Les municipalités offrent déjà un coup de pouce financier, ce qui constitue un geste honorable en faveur de la communauté. Mais compte tenu du caractère vital du sujet, une deuxième étape apparaît incontournable : faciliter l’accès à des infrastructures adéquates. Évidemment, on parle ici d’injecter d’importantes sommes ; l’investissement en vaut toutefois la peine. En bon québécois, il s’agit d’un gros coup à donner pour que la machine se mette en branle sans jamais s’arrêter.
PORTRAIT GLOBAL À travers la mer de statistiques et de chiffres dont on pourrait vous inonder, un seul nombre suffit à frapper l’imaginaire : 40 %. C’est ce que l’on gaspille collectivement, jour après jour, depuis des lunes.1
1. www.sauvetabouffe.org/le-gaspillage/le-gaspillage-en-chiffres
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C’est à titre de remerciements pour la participation des conférenciers que Mme Martine Vallières, présidente de l’ADGMQ pour la période 2014-2016, a remis un don de 1000 $ à Moisson Estrie. Sont présents sur la photo avec Mme Martine Vallières, Mme Geneviève Côté, directrice générale de Moisson Estrie, et M. Yves Vermette, président du congrès 2016.
Peut-on accepter que des tonnes de nourriture prennent le chemin du site d’enfouissement alors que nous savons qu’avec un peu de volonté, on pourrait détourner ces denrées vers leur destination première, c’est-à-dire une assiette ? C’est là que le leadership des municipalités peut entrer en jeu. Plutôt que d’attendre qu’un gouvernement supérieur légifère en matière de gaspillage alimentaire, une ville ayant le souci du bienêtre de ses citoyens pourrait très bien prendre le taureau par les cornes, quitte à adopter un règlement obligeant les producteurs, les distributeurs, les grossistes, les épiceries et les dépanneurs à récupérer les invendus encore propres à la consommation. Quelques législatures européennes comme celle de la Belgique, de la France, et plus récemment de l’Italie, ont voté des lois interdisant aux commerces de jeter leurs surplus non vendus et en forçant des ententes avec des organisations caritatives. Comme en fait mention cet article du Figaro, la décision risque de susciter l’intérêt de plusieurs pays, puisque tout le monde est concerné ! 2 Mais avant d’en arriver là, la sagesse nous dicte que l’on peut compter sur l’aspect pragmatique du simple appui financier en pensant à l’impact positif
2. www.lefigaro.fr/vox/politique/2016/06/03/3100120160603ARTFIG00377-pour-une-loi-europeennecontre-le-gaspillage-alimentaire.php
de ce geste hautement significatif sur la santé publique, la pauvreté et l’environnement. Les retombées paraissent incommensurables, tellement elles seraient bénéfiques.
TOUT DEVIENT POSSIBLE L’exemple de Moisson Estrie illustre à merveille que le miracle peut s’accomplir, lentement mais sûrement, sans compter nécessairement sur la bienveillance de l’État. Ainsi, depuis plus d’un an, Moisson Estrie est au cœur d’un véritable « buzz » pour contrer l’insécurité alimentaire. L’organisation a conclu des ententes avec plusieurs magasins à grande surface et des épiciers de Sherbrooke pour, entre autres, récupérer des tonnes de viande. L’initiative connaît un tel succès que l’organisme manque d’espace et devra emménager dans un local trois fois plus grand sous peu. Au moment de rédiger ces lignes, un grand nombre d’épiciers se retrouvent même sur une liste d’attente pour donner leurs invendus, un phénomène quasi impensable il y a à peine deux ans ! Ce nouveau souffle pour la grande banque alimentaire de l’Estrie permettra d’accélérer la récupération de denrées au bénéfice de dizaines d’organismes de la région. Avec des entrepôts adéquats, l’achat de véhicules réfrigérés, l’installation de réfrigérateurs et de congélateurs et l’augmentation des forces bénévoles, plus rien ne pourra faire obstacle à l’objectif ultime.
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La chaîne du gaspillage alimentaire doit céder sa place à un réseau d’entraide dont les protagonistes n’auront d’autre choix que de passer à l’action. À cet égard, les municipalités du Québec se retrouvent aux premières loges. Étant le palier gouvernemental le plus près du citoyen, l’occasion est trop belle pour qu’elles passent à côté ! Quelle ville pourra s’enorgueillir d’annoncer qu’elle est la première du Québec à officialiser la fin du gaspillage alimentaire sur son territoire ? Le défi est emballant parce qu’il est réalisable. Chaque municipalité possède une clé pour participer à ce gigantesque élan de solidarité. La communauté ne sera jamais à court de créativité pour améliorer la vie de ses membres. Des milliers de personnes comptent là-dessus. Nous n’avons pas le choix de réussir. Le Québec a toujours constitué une terre fertile en matière d’initiatives communautaires et d’idées novatrices pour enrichir les collectivités et raffermir le tissu social. Nos municipalités, peu importe leur taille, ne se sont jamais contentées d’un rôle de spectateur ou de figurant. Le train à destination de la fin du gaspillage alimentaire est en marche. Bienvenue aux individus, aux organismes, aux établissements et aux municipalités qui désirent y monter. ◊
ENJEUX ET DÉFIS EN MATIÈRE D’AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE DANS UN CONTE XTE DE LUTTE CONTRE LES CHANGEMENTS CLIMATIQUES
LA CRÉATION DU SOUS-MINISTÉRIAT À L’URBANISME ET À L’AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE Par Daniel A. Gaudreau, ministère des Affaires municipales et de l’Occupation du territoire
En décembre 2015, le Sous-ministériat à l’urbanisme et à l’aménagement du territoire était créé au sein du ministère des Affaires municipales et de l’Occupation du territoire (MAMOT). Cette création a eu lieu dans le contexte de la conclusion de l’Accord de partenariat avec les municipalités1, de la publication du rapport Perrault 2 et de la prise en compte des attentes exprimées par le milieu municipal en matière d’aménagement du territoire et d’urbanisme au cours des dernières années, à savoir : >> Une plus grande autonomie et une plus grande flexibilité ; >> Plus de souplesse dans la prise en compte et dans la mise en œuvre des orientations gouvernementales dans les outils de planification que sont les schémas d’aménagement et de développement et les plans métropolitains d’aménagement et de développement ; >> Une meilleure prise en compte des particularités et des réalités régionales dans l’analyse des outils de planification aux fins de l’exercice de conformité aux orientations gouvernementales. Ainsi, le MAMOT, par l’intermédiaire de ce sous-ministériat, est en mesure d’accroître la coordination de ses interventions en matière d’aménagement du territoire et d’urbanisme tant à l’interne, notamment dans ses opérations régionales, qu’à l’échelle gouvernementale et qu’auprès de ses partenaires.
LES CHANGEMENTS CLIMATIQUES ET L’AMÉNAGEMENT DURABLE DU TERRITOIRE Le gouvernement, tout comme le milieu municipal, fait face à plusieurs enjeux en matière d’aménagement du territoire particulièrement dans un contexte de lutte contre les changements climatiques. En effet, les enjeux des changements climatiques sont nombreux : la mobilité durable, la fluidité des transports, la protection des milieux naturels, la création d’îlots de chaleur, la gestion de la croissance urbaine. Tous peuvent permettre au
1. L’Accord de partenariat avec les municipalités pour la période 2016-2019 a été signé le 29 septembre 2015. 2. Faire confiance : Pour une reddition de comptes au service des citoyens – Rapport du Groupe de travail sur la simplification des redditions de comptes des municipalités au gouvernement (rapport Perrault). Le rapport a été publié le 23 octobre 2015.
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M. Daniel A. Gaudreau, sous-ministre adjoint à l’urbanisme et à l’aménagement du territoire, en présentation lors du conseil d’administration de l’ADGMQ, le 23 septembre dernier.
Québec de réaliser des gains sur le plan de la réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES) ou de l’adaptation à ces changements mêmes. Prenons la croissance urbaine. Une bonne gestion de celle-ci concourra à optimiser les infrastructures et les services ainsi que le transport en commun par la mise à profit des secteurs déjà développés tout en contribuant à la protection des milieux naturels. L’aménagement du territoire est donc un domaine où municipalités et gouvernement peuvent agir dans la lutte contre les changements climatiques en fonction de leurs responsabilités et à l’aide des outils d’intervention et de planification dont ils disposent. C’est pourquoi le MAMOT, dans le cadre de la mise en œuvre des mesures du Plan d’action 2013-2020 sur les changements climatiques qui sont placées sous sa responsabilité, s’est engagé à soutenir les municipalités dans leurs efforts pour induire un aménagement durable du territoire en leur fournissant des outils et de la formation. Il s’est également engagé à soutenir les municipalités et les collectivités dans leurs initiatives de réduction de GES et d’adaptation aux changements climatiques. Les actions du MAMOT s’inscrivent sous trois grandes priorités : >> Induire un aménagement durable du territoire dans une perspective de lutte contre les changements climatiques ;
>> Soutenir les municipalités et les collectivités dans leurs initiatives de réduction d’émissions de GES, d’adaptation aux changements climatiques et d’aménagement durable du territoire ; >> Poursuivre le développement des réseaux de surveillance climatologique au Nunavik. Le MAMOT poursuit la mise en œuvre des actions qui répondent à ces priorités. Trois nouveaux programmes destinés à soutenir le milieu municipal dans la lutte contre les changements climatiques sont en cours d’élaboration et devraient entrer en vigueur en 2017.
lieu non seulement à un cadre de vie de qualité et propice au développement économique, mais aussi à un milieu naturel qui est préservé et mis en valeur. Les travaux du gouvernement sont effectués en collaboration avec le milieu municipal, notamment lors de consultations sur les documents d’orientation. Huit chantiers sont en cours en vue du renouvellement des orientations gouvernementales au printemps 2017 : >> Développement durable des milieux de vie >> Territoire >> Forêts et faune >> Ressources énergétiques >> Territoire et activités agricoles
LE RENOUVELLEMENT DES ORIENTATIONS GOUVERNEMENTALES EN MATIÈRE D’AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE Le renouvellement des orientations gouvernementales en matière d’aménagement du territoire offre également au gouvernement et au milieu municipal l’occasion d’y inclure les enjeux actuels en matière d’aménagement du territoire et de lutte contre les changements climatiques auxquels le Québec est confronté. Par ces orientations, le gouvernement souhaite partager avec les municipalités une vision commune de création de milieux de vie durables, qui donnent
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>> Protection des milieux naturels >> Gestion intégrée des ressources en eau >> Ressources minérales Le chantier sur le thème du développement durable des milieux de vie inclut les enjeux des changements climatiques. Les attentes découlant des nouvelles orientations, qui contribueront à relever ces défis, sont notamment : >> l’aménagement de milieux de vie « complets » et « compacts » concourant à une gestion durable de l’urbanisation ; >> l’accroissement de la mobilité durable en privilégiant une planification intégrée de l’aménagement et des transports.
La prochaine année sera riche en défis pour le gouvernement et le milieu municipal avec, d’une part, la tâche de mettre en œuvre les nouvelles orientations gouvernementales en matière d’aménagement du territoire et, d’autre part, la poursuite de la démarche de renforcement de l’accompagnement gouvernemental en aménagement du territoire.
Dans le contexte de ce renouvellement, le gouvernement s’est donné pour tâche de mettre en œuvre les mesures 22 et 23 du Plan d’action gouvernemental pour alléger le fardeau administratif des municipalités3 qui sont les suivantes : >> Finaliser le renouvellement des orientations gouvernementales en aménagement en consultation avec le milieu municipal et dans une perspective de plus grande autonomie des municipalités et des MRC, de responsabilisation des élus et d’adaptation aux réalités locales >> Simplifier la présentation des orientations gouvernementales en aménagement en distinguant l’information de portée stratégique des informations à caractère technique Le gouvernement a intégré ces mesures aux lignes directrices qui guident actuellement la rédaction des nouvelles orientations gouvernementales.
LA DÉMARCHE DE RENFORCEMENT DE L’ACCOMPAGNEMENT Le renouvellement des orientations gouvernementales en aménagement du territoire constitue certes un défi pour le gouvernement, mais le renforcement de l’accompagnement offert aux MRC en constitue un autre. Pour mieux comprendre la démarche gouvernementale, il faut se rappeler l’un des principes fondateurs de la Loi sur l’aménagement et l’urbanisme, à savoir que l’aménagement du territoire est une responsabilité partagée entre, d’une part, le gouvernement et, d’autre part, le milieu municipal. Ce principe impliquait en 1979 et implique encore aujourd’hui en 2016 une participation du gouvernement à l’élaboration des outils de planification et de développement du territoire de même qu’il nécessite la concertation en ce qui a trait aux choix et aux actions des divers intervenants. La démarche de renforcement de l’accompagnement des MRC en aménagement du territoire vise notamment, par l’intensification du travail en amont avec les MRC : >> une meilleure prise en compte des orientations gouvernementales dans les outils de planification ;
3. Le Plan d'action gouvernemental pour alléger le fardeau administratif des municipalités a été déposé le 11 mai 2016.
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>> une meilleure prise en compte des particularités et des réalités régionales dans l’analyse des outils de planification aux fins de l’exercice de conformité aux orientations gouvernementales. La prochaine année sera riche en défis pour le gouvernement et le milieu municipal avec, d’une part, la tâche de mettre en œuvre les nouvelles orientations gouvernementales en matière d’aménagement du territoire et, d’autre part, la poursuite de la démarche de renforcement de l’accompagnement gouvernemental en aménagement du territoire. ◊
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RENCONTRE AVEC
CLAUDE PÉRINET, PRÉSIDENT DE L’ADGMQ Par Le Sablier
Claude Périnet préside l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec (ADGMQ) depuis juin 2016 succédant ainsi à Mme Martine Vallières. Cet ingénieur civil de formation, actuellement directeur général de la Ville de Rimouski, prend ainsi la tête d’une association regroupant exclusivement les professionnels de la direction générale des municipalités du Québec. En bref, il représente quelque 225 gestionnaires de haut niveau et préside ainsi un organisme dont les membres regroupent 85% de la population du Québec. C’est dans un contexte effervescent où autonomie municipale et gouvernance de proximité sont sur toutes les lèvres que M. Périnet a débuté son mandat, un environnement qu’il décrit comme une opportunité pour les villes du Québec de démontrer leur engagement et pour redéfinir les relations avec le gouvernement et également avec les citoyens.
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Le Sablier l’a rencontré afin de l’entendre se prononcer sur quelques dossiers d’importance qui marqueront sa présidence. À peine les salutations terminées, M. Périnet souligne l’effervescence que vit actuellement le monde municipal. Il illustre ce vent de changement en citant en exemple, Ia concrétisation des réformes proposées dans le Livre blanc déposé par l’Union des municipalités du Québec ou encore la future mise en œuvre du Rapport Perrault sur la simplification des redditions de comptes des municipalités au gouvernement. Il fait ensuite référence à plusieurs projets de loi dont le Projet de loi n°110 concernant le régime de négociation des conventions collectives et de règlement des différends dans le secteur municipal et le Projet de loi n°108 favorisant la surveillance des contrats des organismes publics et instituant l’Autorité des marchés publics. Enfin, il fait référence au futur projet de loi portant sur la reconnaissance des municipalités. Il est catégorique, c’est un véritable renouveau pour le monde municipal auquel, à titre de président de l’ADGMQ, il compte bien participer. Il souligne, en effet, la priorité qu’il se donne de partager la réalité-terrain au sein des instances et l’importance de représenter les directeurs généraux du Québec dans ce contexte de mouvance.
Ainsi, c’est donc dès son élection, qu’il a orchestré une démarche auprès du sous-ministre aux affaires municipales, M. Marc Croteau – et ce, de concert avec l’ADMQ, l’ADGMRCQ et la COMAQ – afin de s’assurer que les quatre organismes fassent partie intégrante du dossier de la mise en œuvre du Rapport Perrault. Selon lui, il est primordial que l’ADGMQ assure pleinement son rôle dans ce dossier ainsi que dans plusieurs autres. Il répète l’importance que l’Association soit la voix de ses membres et qu’elle respecte les attentes de ceux-ci. C’est à ce moment qu’il donne en exemple un autre dossier qui le préoccupe et sur lequel il entend porter une attention particulière pendant son mandat, soit celui concernant les cas de litiges pouvant exister entre les niveaux administratif et politique, et ce, particulièrement lors de changements au conseil municipal. Il souhaite donc travailler en amont, dans un objectif de prévention. C’est dans ce cadre que l’Association collabore actuellement avec l’ENAP à la création d’un outil de prévention destiné à favoriser une collaboration optimale entre les maires et les directeurs généraux. Il poursuit ensuite la rencontre en soulignant l’importance de la relève au sein des municipalités du Québec. Considérant que les villes offrent un environnement de travail conventionnel convenant davantage aux valeurs des baby-boomers qui composent environ 33 % de la main-d’œuvre au Québec, assurer la relève au sein des 29
municipalités constituera un défi majeur pour les organisations. Selon lui, il sera nécessaire d’opérer une transformation afin que les villes répondent davantage aux attentes des nouvelles générations d’employés. C’est entre autres pour cette raison qu’il considère que le leadership des gestionnaires devra évoluer du mode directif à celui optant pour la concertation en réseau et que le rôle des directeurs devra muter en mentor. Selon M. Périnet, le plus gros défi sera de transformer nos environnements conditionnés par nos conventions rigides pour les adapter aux besoins des nouvelles générations. Il faudra assouplir nos règles pour réussir à répondre à de nombreuses demandes d’accommodement, et ce, sans oublier que le milieu municipal a également un problème d’image et que si l’on souhaite être plus attrayant, il faudra se préoccuper de changer la perception des nouvelles générations. L’entrevue s’est déroulée à la vitesse de l’éclair. On aurait pu poursuivre pendant des heures tellement M. Périnet est emballé par les défis qui se présenteront à lui pendant sa présidence. On ne peut que se réjouir de cette rencontre avec cet homme de conviction passionné par le large et les bateaux qui compte bien diriger le gouvernail de l’ADGMQ avec aplomb et doigté. ◊
UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
CHANGEMENT S CLIMATIQUES E T IMPACT S SUR LES MUNICIPALITÉS
LE DÉFI D’ICI 2050 !
PASSER AUX ÉNERGIES 100 % RENOUVELABLES Par Patrick Bonin, Greenpeace Canada
L’Accord de Paris sur le climat commande de « contenir l’élévation de la température moyenne de la planète nettement en dessous de 2 °C par rapport aux niveaux préindustriels et de poursuivre l’action menée pour limiter l’élévation des températures à 1,5 °C par rapport aux niveaux préindustriels ». C’est ce que nous devons faire pour éviter des bouleversements climatiques catastrophiques. Le seul moyen d’y arriver est de se libérer complètement des combustibles fossiles d’ici moins de 35 ans. Voilà un énorme défi que l’humanité n’a pas le choix de relever et qui ne pourrait l’être sans l’apport essentiel des municipalités.
DES CONSTATS QUI DÉMONTRENT L’URGENCE D’AGIR La dernière décennie et l’année 2015 ont été les plus chaudes jamais enregistrées. Quant à l’année 2016, elle raflera de toute évidence le titre d’année la plus chaude puisque le record mensuel de température chaude de chacun des six premiers mois de 2016 a dépassé tout record depuis que nous enregistrons les températures. D’après une analyse de l’Organisation météorologique mondiale, la température a tout récemment dépassé, pour la première fois, de 1 °C celle de la période préindustrielle, et le taux de concentration de CO2 dans l’atmosphère atteint désormais 400 parties par million (ppm), du jamais vu depuis quatre millions d’années ! Avec à peine 1 °C de réchauffement de plus, l’année 2015 a été cataloguée comme la pire année de l’histoire moderne selon une série d’indicateurs clés. Recul des glaces, sécheresse, inondations, etc., c’est un bien inquiétant portrait de la Terre qu’a dressé le récent rapport annuel sur l’état du climat (State of the Climate), un document de 300 pages à la rédaction duquel ont participé 450 scientifiques du monde entier. Au Canada, nous avons également été témoins de l’augmentation rapide du nombre de situations d’urgence d’origine climatique — des inondations aux tempêtes de verglas, en passant par les incendies de forêt et les sécheresses. Certaines situations qui ne survenaient auparavant qu’une fois par siècle sont maintenant beaucoup plus fréquentes et
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entraînent des drames, des déplacements de familles, des dommages matériels et des perturbations importantes de l’activité économique et du tissu social. Selon la défunte Table ronde sur l’économie et l’environnement, le coût annuel des répercussions des conditions climatiques extrêmes au Canada se chiffrera, d’ici 2020, à 5 milliards de dollars et pourrait grimper à 43 milliards de dollars par année d’ici 2050. Les changements climatiques sont déjà bien présents, et ce, partout sur la planète.
et ce, bien avant 2050. Autrement dit, la seule façon réaliste d’atteindre l’objectif de 1,5 °C à 2 °C est de renoncer à toute nouvelle extraction de charbon ou exploitation de nouveaux gisements pétrolifères ou gaziers. Tout investissement dans le charbon, le pétrole et le gaz doit donc maintenant être considéré comme la tenue d’un pari irresponsable.
ACCORD DE PARIS
Tel fut le message clair lancé à la fin du Sommet de Paris sur le climat en décembre dernier. Les gouvernements qui ont signé l’Accord de Paris doivent maintenant légiférer pour maintenir les combustibles fossiles dans le sol, soutenir fortement les politiques qui mènent aux énergies renouvelables à 100 % et éliminer toutes les subventions à l’industrie des combustibles fossiles.
En décembre 2015, les 195 pays présents à Paris ont signé un accord historique sur le climat. Une alliance sans précédent des pays les plus vulnérables et de la société civile unie, soutenue par un mouvement climatique qui n’a jamais été aussi fort, a permis d’écrire ce nouveau chapitre dans l’histoire humaine. L’accord lui-même n’est pas aussi solide et contraignant que ce dont le monde a besoin, mais il est certainement mieux que ce que nombreux espéraient. En effet, pour la première fois, l’ensemble des pays des Nations Unies se sont engagés à réduire leurs émissions de gaz à effet de serre (GES). Pour espérer limiter le réchauffement planétaire bien en dessous de 2 °C, le monde doit faire la transition vers des énergies à 100 % renouvelables,
L’ÈRE DES COMBUSTIBLES FOSSILES DOIT TIRER À SA FIN
La bonne nouvelle, c’est que les solutions existent déjà. Greenpeace International a d’ailleurs publié son rapport, « [R]évolution énergétique 2015 », qui démontre qu’il est possible de fonctionner à 100 % avec des énergies renouvelables en 2050 et que les coûts de cette transition seront entièrement couverts par les économies effectuées sur les coûts futurs des carburants. Déjà, les énergies renouvelables ont représenté environ 90 % des nouvelles sources de production d’électricité sur la planète en 2015. Les énergies
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renouvelables sont désormais utilisées à grande échelle, avec le potentiel de fournir une énergie propre, accessible et abordable à tous. Dorénavant, toutes les mesures prises par les gouvernements, les entreprises et le secteur financier devraient être évaluées en fonction de leur conformité avec ces objectifs. Les gens ont démontré qu’ils étaient en faveur de l’Accord de Paris et le pouvoir de la population maintiendra la pression sur les gouvernements dans les mois et les années à venir.
LE QUÉBEC Pour respecter l’Accord de Paris et la recommandation des scientifiques de rester sous le seuil de réchauffement de 1,5 °C, le Québec et le Canada doivent drastiquement réduire leurs émissions de GES. Les actions locales seront essentielles, mais elles se déroulent dans le cadre de contextes nationaux plus larges où des paliers de gouvernements « supérieurs » peuvent soit autoriser, soit freiner les actions des villes. Par conséquent, des politiques et du soutien sur les plans nationaux et régionaux seront nécessaires pour aider les villes et faire en sorte qu’elles aient les ressources et les outils adéquats pour apporter des changements significatifs sur leur territoire et à l’intérieur de leurs champs de compétences.
UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
Le Québec a adopté comme cible de réduire ses émissions de 20 % d’ici 2020 (soit sous le niveau de celles de 1990), de 37,5 % d’ici 2030, et de 80 % à 95 % d’ici 2050. Le gouvernement du Québec aura donc grandement besoin de l’aide des municipalités pour l’atteinte et le dépassement de ces objectifs. Dans le cadre de son Plan d’action 20132020, le gouvernement du Québec a mis en place certains programmes qui s’adressent aux municipalités, dont l’amélioration de l’efficacité du transport par voie maritime, aérienne et ferroviaire, l’aide financière aux infrastructures cyclables et piétonnes, la réduction ou l’évitement des émissions de gaz à effet de serre par le développement du transport intermodal, le développement du transport collectif, le soutien à la réalisation de projets démonstratifs de taxis électriques, la biométhanisation, l’aide au compostage destiné aux petites municipalités, etc. Plus de deux milliards seront investis dans la lutte contre les changements climatiques grâce aux revenus du système de plafonnement et d’échange d’émissions au Québec d’ici 2020. Or, le gouvernement devra aussi faire plus de place aux gouvernements locaux et investir davantage dans les solutions pour réduire les émissions de gaz à effet de serre au Québec. Il sera aussi essentiel que de nouveaux programmes et de nouvelles sources de financement soient dévoilés sous peu.
Considérant qu’au Québec, près de 45 % des émissions de GES proviennent des transports, il importe de mettre les bouchées doubles pour réduire les émissions de ce secteur. Les transports collectifs, les transports actifs, l’intermodalité des transports, l’électrification des transports (et des autres procédés et systèmes motorisés), la densification et une meilleure planification urbaine font partie des priorités pour le Québec. Au-delà de la question du transport, il faut évidemment repenser complètement les autres secteurs comme l’agriculture et l’alimentation, la gestion des matières résiduelles, le secteur du bâtiment, etc. Les municipalités sont des acteurs de premier plan pour l’atteinte de ce but et doivent également contribuer à la sensibilisation et à l’éducation de la population.
LES MUNICIPALITÉS ONT UN RÔLE CRUCIAL ET DES POSSIBILITÉS EXCEPTIONNELLES Selon la Fédération canadienne des municipalités (FCM), les gouvernements locaux ont du pouvoir sur 50 % des émissions de GES. Les villes abritent déjà plus de la moitié de la population mondiale et la majeure partie des industries mondiales. En 2050, plus de 70 % de la population devrait vivre en milieu urbain ! L’urbanisation croissante a des répercussions importantes sur les
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changements climatiques, la qualité de l’air, la disponibilité et la qualité de l’eau, l’utilisation des terres, la gestion des déchets, etc. Les municipalités sont les vigiles de première ligne de l’environnement et elles ont un rôle primordial à jouer dans la lutte contre les changements climatiques. Ce rôle doit être assumé en ce qui a trait à l’éducation, à la réduction des émissions de gaz à effet de serre, à l’adaptation, à la mise en place de solutions et au rejet de tout projet incompatible avec leurs engagements. De nombreuses municipalités innovent d’ailleurs déjà en matière de réduction des gaz à effet de serre, et investissent dans des projets et des infrastructures durables et renouvelables. Ainsi, de plus en plus de gouvernements locaux sont prêts à travailler ensemble pour relever les défis posés par les changements climatiques, protéger les familles et garantir la résilience des collectivités pour des générations à venir. En décembre 2015, un millier de maires et d’élus locaux du monde entier réunis à Paris dans le cadre du « Sommet des maires » ont signé une déclaration commune et se sont engagés à œuvrer pour un objectif de 100 % d’énergies renouvelables dans leurs villes d’ici 2050. Plusieurs regroupements et initiatives existent au Canada et dans le monde et favorisent l’échange d’information, une participation et une coordination accrue de la part des villes en faveur
UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
de la protection du climat. Ils incluent notamment le Conseil international pour les initiatives écologiques locales (Local Governments for Sustainability des ICLEI), le C40 Cities Climate Leadership Group, le mouvement des villes en transition, le programme Partenaires dans la protection du climat (PPC) de la FCM, la formation de l’UMQ : « Le rôle des municipalités face aux changements climatiques », etc. Des possibilités exceptionnelles exis tent pour que les villes poursuivent des actions climatiques et génèrent des emplois, un bien-être accru pour les citadins et des économies substantielles grâce aux dépenses de santé évitées et aux dépenses réduites en combustibles fossiles. Selon une recension menée par le Fonds monétaire international, les subventions publiques canadiennes consacrées au pétrole, au gaz et au charbon atteignaient 60 milliards de dollars en 2015. Ce véritable coût comprend l’ensemble des dépenses, pour l’État, liées aux « dommages » découlant de nos choix énergétiques. En tête de liste de ces coûts, on retrouve les impacts des changements climatiques (évalués à 22,2 milliards), les problèmes de congestion (19,3 milliards) et la pollution de l’air (7,8 milliards).
des changements climatiques et la vulnérabilité ou la résilience des sociétés. Selon l’Agence internationale de l’énergie, il faudra, pour chaque dollar qui est investi aujourd’hui dans une technologie polluante, payer 4,30 $ dans dix ans pour compenser ces émissions. Les choix faits influenceront notre capacité à réaliser des réductions dans nos émissions et notre capacité à nous adapter à l’évolution du climat. Au-delà d’une certaine limite d’émission, les capacités d’adaptation seront insuffisantes et les coûts sociaux et économiques augmenteront en flèche. Les municipalités ont tout à gagner à s’investir pleinement dès aujourd’hui pour réduire les émissions et se libérer des combustibles fossiles, s’adapter et bloquer les projets pétroliers et gaziers qui les amèneraient dans la mauvaise direction. ◊
Les choix faits aujourd’hui quant aux types, aux caractéristiques et à l’emplacement des infrastructures qui seront mises en place à long terme détermineront l’ampleur et l’impact
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UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
ADAPTATION AUX CHANGEMENTS CLIMATIQUES
LES VILLES AU CŒUR DES STRATÉGIES Par Nathalie Bleau et Alexandrine D.B. Bisaillon, Ouranos
À défaut de reprendre les propos de nombreux auteurs qui se sont penchés sur la question des changements climatiques (CC), il est primordial d’affirmer que le climat évolue à une rapidité sans précédent et que l’activité anthropique est la cause principale des nouvelles réalités climatiques auxquelles la planète est confrontée. Sur l’ensemble de la terre, les records de températures se succèdent. Alors que 2013 figurait dans le top 5 (4 e)1 des années les plus chaudes jamais enregistrées2, 2014 fut confirmée comme l’année la plus chaude3 puis surpassée de loin par 2015 4. La tendance se maintenant, 2016 est en voie d’obtenir ce titre, et août 2016 repré-
1. https ://goo.gl/L6V2Tj 2. La première année où les températures ont été enregistrées remonte à l’époque préindustrielle soit l’année 1880 3. https ://goo.gl/dQLirp 4. https ://goo.gl/ZwgIu4
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sentait le 14 e mois consécutif à battre les records de chaleur5. Bien que le phénomène des CC soit beaucoup plus complexe que cette recrudescence des records de températures, ces événements sonnent l’alarme et éveillent un plus grand public aux risques imminents rattachés aux répercussions des CC. Ces répercussions sont nombreuses et touchent diverses sphères du système « socio-économico-environnemental » que sont nos villes passant, entre autres, par la sécurité et la santé publique, le cadre bâti et les infrastructures, l’économie et l’environnement. Les villes, en raison de la concentration de la population et des activités, sont à la fois source de gaz à effet de serre (GES) responsables des CC, vulnérables à ces changements, tout en étant des acteurs de premier plan dans le développement d’un territoire résilient passant par l’adaptation aux CC de ses diverses sphères. Une compréhension des CC et de leurs impacts ainsi qu’une vision durable du territoire sont prioritaires et doivent être soutenues par un leadership éclairé et responsable.
du climat que sur les répercussions et les moyens de les appréhender en s’adaptant. Cet article vise à éclairer les décideurs sur les projections climatiques futures et leurs impacts sur les villes, mais surtout les informer des possibles adaptations et des outils mis à leur disposition.
Le Québec n’y échappe pas et c’est la raison pour laquelle le consortium de recherche Ouranos se penche depuis plusieurs années autant sur la compréhension de l’évolution historique et future
De manière générale, depuis les années 50, il a été possible d’observer une augmentation des précipitations
5. http ://data.giss.nasa.gov/gistemp/ news/20160912
LE CLIMAT POUR LE SUD DU QUÉBEC 6 Les données présentées dans cette section s’appuient sur les derniers travaux d’Ouranos, notamment sur le rapport Vers l’adaptation : Synthèse des connaissances sur les changements climatiques au Québec7 publié en 2015, ainsi que sur les travaux du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC). Tendances climatiques des dernières décennies (1950-2011) L’étude des tendances climatiques du passé est nécessaire à la compréhension de l’évolution du climat afin de mieux appréhender le climat futur.
6. Le Sud du Québec correspond au territoire situé au sud du 55e parallèle, de La Malbaie à l'est, à la frontière ontarienne à l'ouest. 7. https ://www.ouranos.ca/synthese-2015/
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pour l’ensemble des régions québécoises, et ce, pour les saisons printanières et automnales. De même, une tendance à la hausse de la quantité d’eau reçue lors des périodes de pluies de cinq jours consécutifs les plus pluvieux est constatée pour l’automne. À l’inverse, les précipitations sous forme de neige tendent à diminuer sur cette période. Les précipitations sont, certes, le phénomène climatique rattachable aux CC ayant le plus marqué le territoire québécois dans les dernières décennies, notamment avec le déluge du Saguenay en 1996, le verglas de 1998 ou encore les inondations de la rivière Richelieu en 2011. Il demeure qu’à l’échelle planétaire, les changements climatiques sont encore davantage associés à une augmentation des températures. La province n’a tout de même pas échappé à cette tendance puisque, depuis les années 1950, on dénote une hausse des températures moyennes pour toutes les régions confondues ainsi qu’une augmentation des extrêmes de chaleurs. À cet effet, l’Institut national de santé publique (INSPQ) pointe la vague de chaleur qui a frappé le sud du Québec en 2010 et qui a causé le décès de 280 personnes dans cette région8.
8. http ://www.monclimatmasante.qc.ca/vaguesde-chaleur.aspx
Figure 1 Évolution des températures pour le Sud du Québec en fonction des différents RCP. (Source : Ouranos 2014 modifiée)
Cette évolution marquée du climat dans les dernières années et les conséquences engendrées démontrent la vulnérabilité du territoire québécois et obligent une meilleure compréhension du climat de demain afin de s’y adapter de façon proactive. Projection pour les horizons 2050 et 2080 Ajoutées à l’étude des tendances climatiques, les projections climatiques permettent d’illustrer avec un certain degré de certitude le portrait du climat sur un horizon plus ou moins rapproché. Ces projections sont réalisées en fonction de scénarios représentatifs d’évolution des concentrations de GES associées à des trajectoires d’émission RCP9 qui prennent en considération différents paramètres politiques, technologiques, environnementaux et sociaux pouvant influencer ces émissions. De cette façon, il est possible de projeter le climat (figure 1) selon ces différents scénarios. Les projections ici présentées sont fondées sur les scénarios RCP 4.510 et RCP 8.511 correspondant respectivement à une stabilisation et à une augmentation des émissions de GES.
Températures
Précipitations
Les températures moyennes tendront à augmenter pour l’ensemble du Québec sur les horizons 2050 et 2080. En raison du scénario RCP 8.5, il est possible de projeter pour le sud du Québec une augmentation des températures entre 2 et 4 °C pour l’horizon 2050 ainsi qu’une augmentation allant jusqu’à 4 à 7 °C pour l’horizon 2080.
En ce qui a trait aux précipitations totales, les modèles projettent une augmentation généralisée pour le Sud du Québec (horizon 2050 et 2080) pour les saisons hivernales et printanières alors que pour l’été et l’automne les projections varient en fonction des scénarios (tableau 2). Les modèles projettent également une augmentation de la quantité maximum annuelle de précipitation ainsi qu’un indice plus fort de précipitations abondantes et extrêmes.
Au-delà d’une augmentation des températures moyennes (tableau 1), le prochain siècle sera marqué par une augmentation des extrêmes de chaleur. À cet effet, on projette une augmentation de la durée des vagues de chaleur, une diminution du nombre de jours de gel et une légère diminution de la durée des vagues de froid.
Le couvert de neige, quant à lui, diminuera de manière significative pour l’ensemble de la province sur la période 2041-2070. On projette une diminution plus marquée pour le Sud du Québec et le couvert atteindra son maximum au mois de février plutôt qu’en avril (presque tout le territoire) ou mars (extrême sud-ouest du Québec). Selon le scénario RCP 8.5, la période d’enneigement pour le Sud du Québec pourrait subir une réduction médiane de 45 à 65 jours à l’horizon 2050 (figure 2). Bien que le verglas de 1998 soit un événement marqué dans la mémoire collective québécoise et que la survenue d’événements de cette ampleur soulève des inquiétudes, il est encore difficile d’en projeter l’évolution pour les prochaines décennies.
9. Representative Concentration Pathways 10. Qui correspond au scénario d’émission selon les contributions annoncées par les États pour l’Accord de Paris 11. Qui correspond au scénario où aucun effort de réduction des GES n’est fait
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Figure 2 – Durée d’enneigement
Durée de l’enneigement observée pour la période 1999-2010 (panneau gauche) et projetée (panneaux droits) pour l’horizon 2050 (20412070). La moyenne observée est calculée à partir des données IMS 24 (National Ice Center, 2008). Les cartes futures présentent la médiane de l’ensemble ainsi que les 10e et 90e percentiles de 19 scénarios climatiques futurs. Source : Ouranos, 2015
Tableau 1 Projection des températures moyennes pour le Sud Québec Autres projections La modification du régime hydrique québécois figure également parmi les CC attendus pour le Québec. À l’horizon 2050, on prévoit une augmentation des débits moyens hivernaux pour l’ensemble des rivières de la province tandis que les débits moyens tendront à diminuer pour la plupart des rivières du Sud du Québec pour les autres saisons. Cependant, pour le même horizon, on s’attend à des pointes de crues plus intenses, à l’été et à l’automne, qui pourraient provoquer l’érosion des berges, des inondations subites, le rejet d’eaux usées par surverse et le lessivage des sols, et par conséquent, impacter la qualité de l’eau12. Les étiages estivaux seront plus importants, en sévérité et en durée, et pourraient affecter l’approvisionnement en eau, les écosystèmes aquatiques et diverses activités récréatives.
Sommaire des valeurs observées 1971-2000 (CRU 3.21 TS) et changements relatifs projetés des températures moyennes pour le Sud du Québec pour trois horizons (2020, 2050 et 2080). Les changements sont présentés pour les saisons : annuel (ANN) ; décembre, janvier, février (DJF) ; mars, avril, mai (MAM) ; juin, juillet, août (JJA) ;septembre, octobre, novembre (SON). Source : Ouranos, 2015
Tableau 2 Projection des précipitations totales pour le Sud Québec Sommaire des valeurs observées 1971-2000 (CRU 3.21 TS) et changements relatifs projetés des précipitations totales pour le Sud du Québec pour trois horizons (2020, 2050 et 2080). Les changements sont présentés pour les saisons : annuel (ANN) ; décembre, janvier, février (DJF) ; mars, avril, mai (MAM) ; juin, juillet, août (JJA) ;septembre, octobre, novembre (SON). Source : Ouranos, 2015
12. ht tp://w w w.cehq.gouv.qc.ca/hydrometrie/ atlas/Atlas_hydroclimatique_2015.pdf
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UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
Le Québec devra composer avec une réalité climatique à laquelle les sociétés précédentes n’ont pas été confrontées.
Le frasil13 constitue une préoccupation importante dans le contexte où les débits hivernaux augmentent. Ce phénomène accentue les risques d’embâcles et peut possiblement obstruer les conduites de prise d’eau. Cependant, l’état actuel des connaissances des variables climatiques en cause dans ce phénomène ne permet pas pour l’instant de modéliser le frasil avec suffisamment de confiance à l’horizon 2041-2070. Les événements météorologiques extrêmes (ouragans, tornades, etc.) ne figurent pas parmi les plus grandes préoccupations pour la province. Toutefois, il a été démontré par le passé que le Québec est touché par les résidus de ces événements (cyclones post-tropicaux) causant des pluies torrentielles et des vents violents. Il est encore difficile d’établir la fréquence et l’intensité de ceux-ci pour le futur.
13. Particules de glace qui, une fois agglutinées en amas, peuvent provoquer l’obstruction totale ou partielle d’un cours d’eau. Dans les écoulements turbulents et peu profonds, les particules sont emportées vers le lit du cours d’eau, y adhèrent et forment un amas (appelé aussi glace de fond). Dans les écoulements plus lents, les particules forment une plaquette à la surface et s’agglutinent vers le fond jusqu’à former un barrage « suspendu ».
IMPACTS DES CC SUR LE TERRITOIRE ET POSSIBLE ADAPTATION La vitesse à laquelle les modifications du climat s’opèrent et s’opéreront dans les prochaines années est sans précédent. Le Québec devra composer avec une réalité climatique à laquelle les sociétés précédentes n’ont pas été confrontées. Cette réalité climatique entraînera une série de conséquences sur diverses sphères du système « socio-économico-environnemental » rendant vulnérables autant la nature que l’homme et son milieu (infrastructures, économie, politique, etc.). Dans le cas des villes, ces impacts se traduisent et se traduiront sous diverses formes. Cela obligera les acteurs publics, professionnels et privés à modifier leurs pratiques traditionnelles dans le but d’assurer une adaptation du territoire nécessaire au maintien de la sécurité publique et d’une qualité de vie. Pour bien saisir l’ampleur des impacts des CC et de leurs conséquences sur les milieux urbains, il est nécessaire de contextualiser le système « socio -économico -environnemental » dont traite ce texte. Il s’agit d’un contexte urbain et nord-américain où la variabilité climatique est déjà présente, et où les collectivités sont déjà accoutumées à des extrêmes météorologiques (+30 °C et -25 °C) et climatiques (périodes un peu plus sèches et périodes un peu plus pluvieuses). Par
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contre, l’augmentation de la fréquence de certains de ces « extrêmes » peut devenir problématique pour les composantes du système, notamment lorsque la population, les infrastructures et le cadre bâti sont vieillissants. D’ailleurs, cette obsolescence des infrastructures s’accompagne d’un manque d’entretien, d’une conception selon des critères basés sur une analyse statistique d’événements météorologiques passés et d’un manque de considération pour le niveau de service actuellement attendu. Dans un tel contexte, les CC viennent et viendront exacerber des éléments de ces milieux urbains déjà fragiles. En réponse à cette réalité, et pour développer différentes stratégies d’adaptation selon l’échelle territoriale, les acteurs de l’adaptation peuvent compter sur plusieurs mesures et moyens de nature variée, entre autres liés aux activités de sensibilisation ; aux politiques et aux programmes ; aux normes et aux règlements ; aux outils d’aides à la décision ; aux technologies ainsi qu’à l’expertise.
SANTÉ, SÉCURITÉ ET PÉRENNITÉ DES VILLES Modification du régime des précipitations L’un des principaux paramètres climatiques qui affectent et affecteront les milieux urbains en contexte de CC est une modification du régime des précipitations. L’augmentation des épisodes de précipitations intenses pourrait provoquer des débordements des réseaux pluviaux, qui n’ont pas été calibrés pour ces quantités d’eau, de même que des inondations de bâtiments et de chaussées. De ce fait, ces événements auront pour conséquences des problèmes de sécurité de la population, des dommages aux biens matériels (dégradation de matériaux, destruction d’infrastructure), des difficultés de mobilité et de déplacement, des pertes dues au ralentissement des activités économiques, ainsi que des problèmes de santé (stress, détresse psychologique, contamination). De plus, ces changements dans le régime des précipitations ont et pourront accentuer la fréquence des surverses avec comme possible conséquence une diminution de la qualité de l’eau du milieu récepteur et éventuellement une altération de la qualité de l’eau potable. Un changement dans la culture de gestion des eaux doit favoriser l’emploi d’un éventail de mesures d’adaptation. Différentes ressources existent et peuvent aider les acteurs de
l’adaptation à mettre en place de telles mesures, par exemple le Guide normatif 3019-190 pour l’aménagement des aires de stationnement14 et le Guide de gestion des eaux pluviales15. Cette modification du régime des précipitations aura aussi des impacts sur les périodes de sécheresse qui pourraient devenir plus sévères et plus fréquentes. Les répercussions associées sont un assèchement du sol, surtout en sol argileux (comme dans les régions de Montréal, Lanaudière et l’Outaouais), un risque d’affaissement et des conséquences pour les bâtiments, principalement au niveau des fondations. Les étiages sont aussi un enjeu associé au changement dans le régime des précipitations avec des impacts sur les activités maritimes (tant les activités de plein air et touristiques que les activités commerciales), mais également sur la disponibilité de l’eau affectant possiblement les besoins domestiques et les besoins de sécurité publique. La désuétude de certaines infrastructures et les activités humaines, telles que la surcon sommation, amplifient ce risque. Déjà, des prises d’eau ont dû être modifiées. Les étiages peuvent aussi contribuer à l’amplification de certains problèmes
14. http ://www.bnq.qc.ca/fr/normalisation/environnement /lut te -aux-ilot s- de - chaleur-urbains.html 15. ht tp : // w w w.mddelcc.gou v.qc.c a /eau /plu viales/guide-gestion-eaux-pluviales.pdf
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de pollution des milieux récepteurs en raison d’une réduction de la dilution des contaminants. On parle alors de situations critiques au regard de la capacité de traitement des stations d’eau potable et d’impacts sur la faune et la flore avec la perte d’habitat ou la dégradation de milieu. Des ajustements de règlements, prenant en compte les caractéristiques du sol lors de la conception et la construction, font partie des mesures d’adaptation à considérer. Ces règlements peuvent, par exemple, viser les normes régissant la construction des fondations. Il est aussi primordial de protéger les sources et d’adapter les infrastructures pour assurer leur accessibilité. Parmi les stratégies envisagées pour les municipalités, il y a la diversification des sources d’approvisionnement, les règlements pour restreindre l’arrosage des pelouses, les campagnes de sensibilisation et l’éducation aux technologies d’économie d’eau (robinets et toilettes à faible débit). Une meilleure gestion de la demande et des mesures favorables à sa conservation représentent des options d’adaptation « sans regret » permettant d’éviter certaines répercussions autant économiques que sociales.
HAUSSE DES TEMPÉRATURES Un autre paramètre climatique attendu qui affecte et affectera les milieux urbains est une hausse des températures. Des températures plus élevées seront synonymes de prolongation de la saison pollinique, de smog, ainsi que d’augmentation du risque de feux de forêt ayant tous des effets négatifs sur le système respiratoire. L’augmentation des extrêmes de chaleur et de la durée des vagues de chaleur combinées au phénomène déjà existant des îlots de chaleur urbains (ICU) pourraient occasionner un risque accru de mortalité lors de ces événements, notamment chez les personnes âgées. Les ICU contribuent également à la formation du smog et à la dégradation de la qualité de l’air intérieur en facilitant la multiplication des acariens et des moisissures. Ils peuvent aussi contribuer à une hausse de la demande en énergie pour satisfaire les besoins de rafraîchissement de l’air intérieur. Aussi, une hausse de la demande en eau potable est envisageable pour se rafraîchir et pour arroser les aménagements végétalisés. Par ailleurs, l’augmentation des températures sera également favorable à l’apparition de nouveaux insectes en modifiant leurs aires de répartition causant par le fait même une augmentation des risques de zoonose tels que la maladie de Lyme.
Il est donc nécessaire que les villes agissent pour assurer la qualité de vie de la population par le biais de la mise en place de mesures de prévention, de surveillance, d’urgence et, également, par une révision des orientations d’aménagement du territoire puisque plusieurs mesures d’adaptation peuvent être réalisées par l’intermédiaire des règlements municipaux et des mesures fiscales (verdissement, promotion du transport actif, etc.). D’ailleurs, il est dorénavant possible de consulter les alertes de chaleurs extrêmes émises par l’INSPQ16 et diffusées par les canaux météorologiques. D’autres mesures d’adaptation sont possibles pour contrer les effets de la hausse des températures (figure 6). Combinaison de paramètres climatiques Les milieux urbains sont et seront affectés par la combinaison de ces paramètres déclinés sous plusieurs formes. Une hausse des températures hivernales, la présence de précipitations solides, liquides et/ou verglaçantes, ainsi qu’une augmentation des cycles gel-dégel et des redoux pourraient avoir comme conséquences :
16. http ://www.msss.gouv.qc.ca/sujets/ santepub/environnement/index. php ?chaleur_accablante
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>> un risque de chute plus élevé pour les personnes âgées et pour la sécurité des populations en général ; >> des effets sur la sécurité routière et sur les activités d’exploitation des réseaux routiers (opération de déneigement, déverglaçage, etc.) qui à leur tour seront susceptibles d’accroître la détérioration des revêtements des chaussées ; >> une dégradation des milieux naturels par la pollution ; >> un endommagement des arbres (dû aux sels de déglaçage ou à la pluie verglaçante, par exemple) ; >> des dommages aux infrastructures essentielles qui sont fortement interdépendantes ; >> des problèmes structurels et la perte de fonctionnement de structures qui n’ont pas été conçues pour recevoir de lourdes charges (neige-pluie) ; >> une multiplication des bris des réseaux souterrains d’eau potable et d’eaux usées. Du point de vue des matériaux de revêtement (infrastructure de transport et bâtiment), une sommation de plusieurs facteurs climatiques contribuera à l’accélération de leur dégradation. Des températures plus chaudes en période estivale combinées à des rayons UV, une pollution atmosphérique plus importante, des écarts de température considérables, une probable hausse des cycles gel-dégel et
UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
des vents violents sont tous des facteurs pouvant affecter la durée de vie des matériaux de revêtement (formation d’ornières sur la chaussée, parement de toiture, etc.). Quelques pistes de solutions peuvent être envisagées par les acteurs à différentes étapes tant pour prévenir les dommages que pour réduire les impacts des CC (ajustement des critères de conception et de construction à la nouvelle réalité climatique (chaleur, gel/dégel) ; révision des codes et des normes afin que les CC soient considérés ; utilisation de matériaux adaptés ; intensification de l’entretien. La construction de nouveaux ouvrages en fonction de normes qui tiennent compte de CC afin d’adapter l’environnement bâti aux impacts des CC ne constitue pas le plus grand défi des professionnels (architectes, ingénieurs, aménagistes, etc.). Compte tenu d’un territoire déjà fortement urbanisé où les infrastructures sont vieillissantes, les enjeux majeurs consistent plutôt en l’adaptation d’un environnement bâti déjà existant. L’adaptation de ces infrastructures requiert d’abord une attention particulière à l’analyse de leur vulnérabilité17 ainsi qu’une
17. Ingénieurs Canada a développé un protocole pour l’analyse de la vulnérabilité de l’ingénierie des infrastructures publiques aux CC (Protocole CVIIP) https ://www.pievc.ca/fr
ingéniosité passant par la mise en place de mesures d’adaptation structurelles, mais aussi non structurelles.
ÉCONOMIE ET TOURISME L’économie des villes pourrait se voir directement et indirectement touchée par les répercussions des CC. D’abord, à court terme, l’impact d’événements météorologiques et climatologiques extrêmes cause des pertes économiques pour les villes principalement en raison des dommages aux infrastructures dont elles ont la responsabilité. À plus long terme, les CC auront une incidence sur l’une des principales industries, dont bénéficient nombreuses municipalités québécoises, soit l’industrie touristique. La période estivale pourrait bénéficier de gains économiques alors que les activités hivernales pourraient subir des pertes, notamment en raison de l’absence de couvert de neige. À cet effet, les industries du ski de fond et de la motoneige en sont les principaux perdants ne pouvant bénéficier des conditions artificielles (neige et glace artificielles, etc.). En l’absence de mesure d’adaptation adéquate, les gains estivaux ne pourront compenser les pertes hivernales. Par ailleurs, dans plusieurs situations, les municipalités devant assurer l’entretien d’infrastructures récréatives (patinoire, piste de ski de fond, piste cyclable,
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etc.) voient leurs coûts augmenter avec les CC (gel/dégel, dégradation du paysage, etc.) en raison des efforts supplémentaires et des défis techniques pour l’entretien et le maintien de ces activités. Dans un autre ordre d’idée, l’obligation de devoir s’adapter à un climat changeant sollicite d’abord un investissement massif que ce soit pour la recherche, la planification et la mise en œuvre de l’adaptation. Ces étapes nécessitent de composer avec une incertitude dont les choix actuels auront un impact sur les vulnérabilités physiques, sociales et économiques futures. C’est la raison pour laquelle des évaluations coût-avantage sont fortement conseillées dans la planification et le choix des mesures d’adaptation afin de réduire les risques économiques.
BIODIVERSITÉ ET SERVICES ÉCOSYSTÉMIQUES Comme pour les infrastructures, les enjeux proviennent à la fois des impacts des CC et de l’action anthropique. La combinaison de ces deux facteurs a une incidence non négligeable sur la vulnérabilité aux CC des espèces végétales et animales en diminuant la qualité des écosystèmes par leur fragmentation, voire leur destruction. Ironiquement, cette modification du paysage naturel a d’ailleurs une influence directe
UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
sur la vulnérabilité humaine lorsque l’on considère le rôle prépondérant des services écosystémiques dans la résilience de l’homme face aux CC. À cet effet, les écosystèmes riverains (bande riveraine, milieu humide, etc.) permettent une meilleure gestion des inondations et préviennent l’érosion des berges alors que la végétation en milieu urbain régularise la température et assure une meilleure qualité de l’air tout en favorisant l’infiltration des eaux de pluie. Dans le but d’adapter à la fois les milieux urbains et la biodiversité, plusieurs solutions peuvent être mises de l’avant passant par la protection, la conservation et la restauration des milieux naturels. La restauration par des corridors écologiques est l’une des solutions prônées permettant à la fois une meilleure migration des populations animales et le verdissement des milieux urbains. À ce sujet, les travaux de l’organisme Nature-Action Québec quant aux trames vertes et bleues pour le Grand Montréal peuvent être une source d’inspiration18. Il est dorénavant primordial de considérer la relation homme/nature dans les décisions (stratégies et politiques municipales) touchant les milieux urbains.
L’augmentation des températures correspond à l’allongement de la période de croissance, mais également à l’arrivée de nouvelles espèces envahissantes et à la prolifération d’insectes ravageurs en raison de l’étalement de leur zone de rusticité. Leur venue n’est pas sans conséquence pour les espèces indigènes au Québec et pour la biodiversité. Dans un contexte de mondialisation des échanges, cette possibilité est d’autant plus inquiétante. Il est donc essentiel pour les municipalités de favoriser la diversité végétale dans la foresterie urbaine afin de diminuer la vulnérabilité. Adaptation des municipalités québécoises Ce contexte climatique et ces impacts potentiels pour le Québec ne laissent pas la province indifférente. Les enjeux et mesures d’adaptation font l’objet de recherches scientifiques par les universitaires québécois et sont dorénavant pris en compte au sein des orientations gouvernementales. On remarque également une recrudescence dans la publication de ressources sensibilisant les différents acteurs sur les enjeux des CC et les moyens de s’y adapter. Aussi, plusieurs exemples d’adaptation émergent à l’échelle de la province. Certains obstacles demeurent, mais les travaux actuels qui portent sur l’adaptation se penchent sur les moyens d’y remédier.
18. http ://nature-action.qc.ca/site/ceinture-verte
Conceptualisation de l’adaptation L’adaptation est définie dans le contexte québécois comme « toute action qui réduit les impacts négatifs des changements climatiques ou qui permet de tirer profit des nouvelles occasions qui en découlent. Une adaptation réussie ne veut pas dire qu’il n’y aura pas d’impacts négatifs, mais plutôt que les composantes exposées seront moins vulnérables à ces impacts que s’il n’y avait pas eu d’adaptation ».19 Cette adaptation peut être appréhendée de plusieurs façons. Elle peut se faire de façon réactive, c’est-à-dire, à la suite de la venue d’un événement ayant démontré la vulnérabilité d’un territoire, ou de façon proactive, en connaissance de cause et en amont d’événements pouvant affecter le territoire. Historiquement, les territoires ont principalement adopté une adaptation non planifiée en réagissant aux nouvelles conditions environnementales et sociales du milieu. Néanmoins, tous s’entendent pour dorénavant valoriser une adaptation proactive et planifiée afin de réduire les risques économiques, sociaux et environnementaux.
19. PACC 2020, Gouvernement du Québec
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Figure 2 Processus d’adaptation (Source : Adaptée de Eyzaguirre et Warren)
L’adaptation peut également être perçue à la fois comme une fin (une infrastructure adaptée) et comme un processus (adaptation d’une ville) (figure 2). Dans le contexte urbain, la notion de processus prend tout son sens afin de considérer l’aspect évolutif des villes. Alors, le processus se doit d’être itératif afin d’assurer une constante adaptation aux modifications du contexte. Il n’y a donc pas de formule unique d’adaptation applicable à l’ensemble des municipalités, mais, à la base, les élus et gestionnaires municipaux doivent être sensibilisés à l’existence des CC et conscients qu’ils ont un rôle à jouer pour les atténuer (réduction des GES) et y faire face (adaptation). L’adaptation doit s’inscrire dans le contexte spécifique d’un territoire ; pour ce faire, l’analyse de la vulnérabilité constitue une étape cruciale à une adaptation durable du territoire. À cet effet, il est possible de s’inspirer de la méthodologie de travail utilisée par la Ville de Montréal20 pour la réalisation de son plan d’adaptation. Concrètement, l’analyse des sensibilités territoriales et sociétales ainsi que de la capacité d’adaptation nécessaire à la compréhension de la vulnérabilité permettent de développer des
20. http ://ville.montreal.qc.ca/pls/por tal/docs/ p a g e /e n v i r o _ f r/ m e d i a /d o c u m e n t s / p a ccam_2015-2020_lesconstats.pdf
solutions d’adaptation convenant aux spécificités de la municipalité. Les dernières orientations du gouvernement provincial, notamment avec le programme Climat municipalité (aujourd’hui terminé), ont favorisé la réalisation d’inventaires d’émissions de GES, de plans de réduction et de plans d’adaptation21. Ainsi, cinq municipalités québécoises ayant obtenu une subvention ont démontré la faisabilité d’un tel projet. Néanmoins, des embûches, principalement d’ordres financiers, techniques et humain limitent encore la réalisation de plans concrets d’adaptation par une majorité des municipalités conscientes de leur vulnérabilité. Plusieurs de ces municipalités ont plutôt opté pour l’adoption de mesures favorables à l’adaptation dans divers politiques et plans existants (plan d’urbanisme, plan de développement durable, plan de sécurité civile, politique de foresterie urbaine, politique de gestion des rives, du littoral et des plaines inondables, etc.). À titre d’exemple, les communautés autochtones Wôlinak et Odanak ainsi que la municipalité de Baie-Saint-Paul ont intégré la question des CC dans leur plan de mesures d’urgence alors que de nombreuses municipalités (Boucherville, Drummondville, Terrebonne) ont réalisé des plans de lutte aux îlots de chaleur de
21. Les villes de Trois-Rivières, Sherbrooke, Montréal, Québec et Laval ont réalisé un plan d’adaptation.
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concert avec l’INSPQ et Nature Québec. D’ailleurs, une étude menée par l’Université de Montréal et Ouranos en 201422 a démontré l’adoption de nombreuses mesures d’adaptation dans les municipalités et les municipalités régionales de comté (MRC) québécoises autrement que par la réalisation de plans d’adaptation. Cette intégration (mainstreaming) de l’adaptation, dans les documents existants, s’inscrit dans les nouvelles tendances idéologiques entourant la gestion adaptative. La planification urbaine et les documents régissant cette dernière doivent être flexibles afin d’y inclure la question des CC. Visiblement, la littérature prône l’échelle locale pour adapter le territoire aux CC, et l’expérience d’Ouranos démontre la sensibilisation des MRC et des municipalités québécoises à cette question. Il demeure que la collaboration entre les divers paliers administratifs est primordiale en raison d’enjeux touchant des responsabilités partagées telles les infrastructures routières et la gestion des cours d’eau. De plus, la concertation entre les municipalités est capitale pour assurer une adaptation concordante du territoire québécois puisque les enjeux climatiques surpassent les limites administratives.
22. Thomas, I., Bisaillon, A. et Bleau, N. (In Press). From Territorial Vulnerability to Municipal Adaptation to Climate Change : Overview and Issues for Quebec, Canadian Journal of Urban Planning.
Dans certaines situations, la réalisation de plan d’adaptation à une plus grande échelle (MRC, bassins versants) pourrait être plus appropriée. Disponibilité des ressources L’expérience d’Ouranos démontre également le besoin d’accompagnement des municipalités dans leur processus d’adaptation. Cet accompagnement est à la fois d’origine technique, financière et humaine. Que ce soit en raison de l’absence de professionnels à l’interne ou de la complexité de certains processus auxquels les professionnels ne sont pas formés, la planification de l’adaptation requiert un soutien des spécialistes du domaine. Spécifiquement, une collaboration étroite avec le domaine scientifique est nécessaire à l’obtention et à l’interprétation de certaines données, notamment pour ce qui est des scénarios et projections climatiques. Ouranos23 joue un rôle important dans la fourniture de données et dans le transfert de connaissances. Les ministères sont également une source d’information et de connaissances et leurs sites Internet donnent accès à beaucoup de renseignements24.
L’Union des municipalités du Québec (UMQ) offre des formations sur le thème des CC25. De nombreux autres organismes se penchent sur la question, rendent publics leurs travaux et offrent des services de consultation afin de remédier au manque de ressources techniques et humaines dans de nombreuses instances locales. L’aspect financier demeure un enjeu prioritaire dans l’adaptation du territoire aux CC. Le financement de la mise en œuvre de l’adaptation est présentement le principal sujet soulevant des inquiétudes et confirmant l’importance de la réalisation d’études coûts-avantages. Ces études peuvent servir de levier à l’action en démontrant dans plusieurs situations que le statu quo coûtera beaucoup plus cher que la mise en œuvre d’actions d’adaptation proactives et planifiées. Actuellement, il n’existe pas de fonds québécois spécifique à la mise en œuvre de l’adaptation. Toutefois, les municipalités peuvent avoir recours à diverses formes de soutien financier pour des mesures précises et peuvent collaborer avec différents acteurs sur des projets assujettis à une aide financière. La Fédération canadienne des
municipalités (FCM) et son Fonds municipal vert 26 collaborent au financement de trois types d’initiatives (plan, étude, projet) qui visent, entre autres, l’atténuation des impacts des CC alors que le Fonds d’action québécois pour le développement durable (FAQDD) subventionne présentement des projets participatifs sur les CC menés par un organisme à but non lucratif (OBNL). Les travaux d’Ouranos Conscient des obstacles auxquels les municipalités sont confrontées dans la mise en œuvre de l’adaptation, Ouranos favorise pour le futur, le développement de projets permettant de remédier à la situation. Un inventaire des ressources (provinciales, fédérales et internationales) encadrant l’adaptation aux CC des villes est présentement en cours de réalisation afin de développer d’éventuels coffres à outils en fonction de profils d’utilisateurs et un projet-pilote à venir de recherche-action permettra de mieux outiller les MRC dans la mise en œuvre de l’adaptation.
23. https ://www.ouranos.ca/ 24. Le site Internet http ://www.monclimatmasante.qc.ca/ de l’INSPQ est un exemple, de même que le site Données Québec https :// www.donneesquebec.ca/fr/
25. http ://umq.qc.ca/evenement/formations/ role-municipalites-face-aux-changements-climatiques/
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26. ht tp : // w w w.fcm.c a /accueil /programmes / fonds-municipal-vert.htm
CONCLUSION Les CC étant dorénavant confirmés, il incombe à la société civile d’agir afin de remédier aux enjeux qu’ils occasionnent et occasionneront. Bien que vulnérables, les villes représentent le cœur des solutions permettant à la fois l’atténuation et l’adaptation à ces changements. Pour les milieux urbains, l’interdépendance de ses diverses composantes constitue à la fois un enjeu et une occasion pour l’adaptation des territoires. Les contraintes climatiques s’inscrivent au sein d’une panoplie d’autres enjeux (sociaux, économiques, environnementaux, etc.) auxquels certaines solutions avancées y sont favorables. Le grand défi des décideurs, gestionnaires et professionnels est alors d’assurer une vision intégratrice de l’aménagement du territoire permettant une cohérence dans les solutions apportées, que ce soit pour répondre aux divers enjeux climatiques ou urbains (cobénéfices) dans l’objectif d’adopter une adaptation planifiée des villes québécoises en évitant au mieux la maladaptation. Pour ce faire, une concertation et une collaboration entre les différents acteurs et les différentes échelles sont primordiales et l’implication citoyenne se doit d’être mise de l’avant afin d’assurer la viabilité de l’adaptation passant par l’acceptation de sa mise en œuvre. Les décideurs et planificateurs de l’adaptation auront également intérêt à s’entourer de professionnels du domaine afin de bénéficier de leur soutien et de leurs connaissances. En somme, l’adaptation proactive et planifiée demeure la solution pour réduire les risques et assurer la résilience du système « socio-économico-environnemental » planétaire. L’amorce de cette adaptation relève de décisions politiques éclairées et d’un leadership responsable. ◊
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UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
CIBLES DE RÉDUCTION D’ÉMISSIONS DE GES À COP21
QUELS IMPACTS POUR LES MUNICIPALITÉS QUÉBÉCOISES ? Par Suzanne Roy, Union des municipalités du Québec
Grand Forum sur les changements climatiques Crédits Normand Huberdeau/NH Photographes
La 21e Conférence des Nations Unies sur les changements climatiques (COP21), qui s’est tenue à Paris en décembre 2015, a accouché de cibles mondiales historiques pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et limiter les impacts du réchauffement planétaire sur notre environnement collectif. Le plan de match est ambitieux : contenir le réchauffement climatique en dessous de 2 °C. Le Canada et le Québec ont rapidement annoncé leur intention de participer à l’effort mondial pour lutter contre les changements climatiques. Le Canada s’est fixé comme objectif de réduire de 30 % les émissions de GES en 2030 par rapport à l’année 2005. Le Québec a pour sa part fait connaître, l’automne dernier, sa volonté de réduire de 37,5 % ses émissions en 2030 par rapport à 1990 et de 80 à 95 % des émissions en 2050. Or, à l’issue de COP21, il est apparu très clairement que l’adaptation et la lutte aux changements climatiques ne se feront concrètement ni à l’échelle internationale, ni même au niveau des États, mais bien à l’échelle des communautés, avec en ligne de front les élus locaux et les gouvernements de proximité que sont les municipalités.
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Ces dernières ont en effet un impact énorme sur le réchauffement planétaire. Près de la moitié de la population mondiale habite en milieu urbain, et cette proportion devrait atteindre 60 % d’ici 2030, selon l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). À l’échelle mondiale, les municipalités consomment par ailleurs de 60 à 80 % de l’énergie produite et sont responsables, dans une proportion équivalente, des émissions de gaz à effet de serre (GES). Au Canada, la Fédération canadienne des municipalités (FCM) estime que les gouvernements locaux peuvent agir sur plus de la moitié des émissions de GES. C’est une nouvelle encourageante, puisque le réchauffement climatique entraîne des coûts bien réels : environ cinq milliards $ annuellement d’ici 2020, un chiffre qui grimpera jusqu’à 43 milliards $ par année d’ici 2050. En agissant dès maintenant, nous assurerons non seulement la sécurité et la qualité de vie de nos citoyennes et de nos citoyens, mais nous réalisons également d’importantes économies collectives. La FCM a en effet estimé que, pour chaque dollar investi aujourd’hui dans des mesures d’adaptation aux changements climatiques, de 9 à 38 $ était économisé en réparation de futurs dommages causés par le réchauffement planétaire.
Si les objectifs et les moyens choisis diffèrent, un élément fait cependant consensus parmi l’ensemble des intervenants nationaux et internationaux : la lutte contre les changements climatiques ne pourra se faire sans l’apport des municipalités et des élus locaux, qui sont les mieux placés pour agir de façon concrète, ciblée et durable. D’où l’importance de soutenir et d’outiller adéquatement ces acteurs de premier plan, qui sont les premiers interpellés afin que leurs communautés s’adaptent aux effets des changements climatiques.
Par exemple, elles intensifient leurs projets de verdissement pour réduire le ruissellement pluvial plutôt que d’investir massivement dans les infrastructures et elles implantent des îlots de fraîcheur là où on ne retrouvait qu’immenses surfaces d’asphalte. Cette approche proactive doit cependant être combinée avec des mesures préventives afin de diminuer les émissions et qui entraîneront des effets positifs sur le climat à plus long terme.
MISER SUR LE TRANSPORT COLLECTIF IMPACTS DES CHANGEMENTS CLIMATIQUES ET ADAPTATION DES MUNICIPALITÉS Les municipalités doivent actuellement tenir compte des phénomènes liés aux changements climatiques dans leurs stratégies d’aménagement et de développement, et n’ont d’autre choix que d’adapter toutes leurs infrastructures à cette réalité déjà bien présente. Que ce soit l’érosion des berges, des précipitations plus intenses, des inondations plus fréquentes, des glissements de terrain, un changement dans la répartition des précipitations ou des événements climatiques extrêmes, les répercussions se font déjà sentir dans nos communautés. Elles tentent donc déjà d’en atténuer les conséquences et les coûts.
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S’il y a un domaine où les municipalités peuvent faire la différence dans la lutte contre les changements climatiques, c’est au chapitre du transport collectif. Le premier secteur émetteur de GES est en effet de loin le secteur des transports. 43 % des émissions de GES au Québec (MDDELCC, 2016) proviennent du secteur des transports, et 78,4 % des émissions du secteur des transports proviennent du transport routier. De par leur statut de gouvernements de proximité, les municipalités jouent un rôle de premier plan dans le développement de la mobilité et du transport durable. Elles ont des responsabilités grandissantes en matière de transport collectif, et cela, en assumant une part significative de son financement.
UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
Cependant, les besoins surpassent considérablement les ressources. Il est primordial que les autres paliers de gouvernement reconnaissent que les municipalités sont des actrices de premier plan en ce qui concerne le développement de la mobilité et du transport durable, et de ce fait, des acteurs clés en ce qui a trait à l’atteinte des objectifs de réduction des émissions de GES.
UN OUTIL : LE FONDS VERT Grâce au Système de plafonnement et d’échange de droits d’émissions de GES (SPEDE), le gouvernement du Québec accumule actuellement des sommes croissantes à l’intérieur du Fonds vert. En effet, en plus des redevances pour l’élimination des matières résiduelles, de la redevance exigible pour l’utilisation de l’eau, de la tarification des autorisations environnementales et des amendes et sanctions administratives pécuniaires, le Fonds vert perçoit des revenus provenant de la vente d’unités d’émission de GES. Il atteindra des sommes considérables de près de 3,3 G $ d’ici 2020. Du point de vue des municipalités, il est impératif que la majeure partie du Fonds vert soit allouée au financement du transport collectif. Et, pour atteindre nos objectifs communs de réduction d’émissions de GES, le Fonds ne doit
pas simplement maintenir à niveau les infrastructures en place. Il doit aussi faire en sorte d’augmenter la part modale du transport collectif, et cela, en développant et consolidant les réseaux.
CONTRER L’ÉTALEMENT URBAIN Le cadre légal et financier actuel répond difficilement aux grands objectifs de développement durable du territoire. Le financement des municipalités est basé sur une logique d’extension du territoire et la grande majorité des recettes fiscales provient de l’impôt foncier. Les municipalités peuvent difficilement planifier et aménager le territoire tout en augmentant la part modale en transport collectif. L’aménagement durable du territoire a un effet significatif sur les émissions de GES. Plus un territoire est densément peuplé et bien desservi en services, moins les déplacements en automobile solo sont nécessaires et plus les distances à parcourir sont réduites. Selon plusieurs études, des mesures d’aménagement du territoire pourraient permettre de réduire les émissions de GES dans le secteur des transports de l’ordre de 6 % d’ici 2050. Pour diversifier les sources de revenus des municipalités et ainsi ralentir et contrer l’étalement urbain, il faut des modifications au régime fiscal, mais
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aussi une cohérence avec la réforme à venir de la Loi sur l’aménagement et l’urbanisme. Le Québec doit accorder aux municipalités, en accord avec leurs champs de compétence respectifs, les moyens financiers, fiscaux et logistiques pour favoriser le développement de la mobilité durable. C’est pourquoi il est essentiel de diversifier les sources de revenus municipaux en partageant plus équitablement les fruits de la croissance avec les municipalités dans le but de générer plus de richesse et maximiser les investissements publics en matière de transport collectif.
L’UMQ, UN ACTEUR ACTIF DANS LA LUTTE CONTRE LES CHANGEMENTS CLIMATIQUES Conscient des impacts des enjeux climatiques sur les milieux de vie des citoyennes et des citoyens, le monde municipal milite activement depuis plusieurs années, au sein de l’UMQ, pour rappeler le rôle-clé des gouvernements locaux dans la lutte contre les changements climatiques. C’est d’ailleurs pour répondre aux préoccupations croissantes des membres de l’UMQ sur cet enjeu majeur qu’à titre de présidente de l’UMQ, j’ai signé en 2015 et 2016 une entente de partenariat avec l’Association des municipalités de l’Ontario (AMO) et avec l’Association
Photo prise lors du Sommet des élus locaux pour le climat en décembre 2015 Crédits Normand Huberdeau/ NH Photographes
des maires de France. Ces accords historiques permettront aux organisations d’échanger sur les enjeux municipaux dans la lutte contre les changements climatiques et de partager les meilleures pratiques municipales en la matière. Le premier vice-président de l’Union et maire de Drummondville, monsieur Alexandre Cusson, a d’ailleurs participé, en novembre dernier, à un symposium de l’AMO à Toronto sur la transition énergétique et les changements climatiques. Accompagnée de la présidente du Caucus des grandes villes de l’UMQ et mairesse de Longueuil, madame Caroline St-Hilaire, j’ai par ailleurs fait entendre la voix des municipalités québécoises à Paris en décembre 2015, lors du Sommet des élus locaux pour le climat, qui se tenait en marge de COP21. L’UMQ a ensuite lancé un appel à l’ensemble de ses membres pour qu’elles adoptent des résolutions appuyant la déclaration adoptée lors du Sommet. Plus d’une centaine d’entre elles – représentant plus de la moitié de la population québécoise – l’ont déjà fait, et le nombre ne cesse d’augmenter !
étatiques pour discuter des principaux enjeux climatiques. L’UMQ a également organisé le 13 mai 2015, en marge de ses assises annuelles, un Grand Forum sur les changements climatiques, afin de discuter des suites de COP21 et des moyens d’intervention des municipalités quant aux impacts du réchauffement climatique. Quelques centaines d’élues et élus du Québec et d’ailleurs ont participé à cet important rendez-vous du monde municipal pavant la voie à des initiatives locales originales et efficaces pour lutter contre les changements climatiques. Ce Grand Forum a été si couru que l’Union a décidé de tenir, au printemps 2017, un Sommet sur les changements climatiques. Ce rendez-vous permettra au milieu municipal d’échanger leurs meilleures pratiques en matière d’adaptation et de lutte contre les changements climatiques et de se doter d’une vision commune et d’un plan d’action concret à cet égard.
L’expérience a été si positive que l’Union m’a mandatée pour participer, il y a quelques semaines, à la conférence COP22, qui se tenait cette année à Marrakech, au Maroc, ainsi qu’au Sommet Climate Chance, tenu à Nantes, en France, en septembre, et qui a réuni plusieurs centaines d’intervenants non
Enfin, l’UMQ a entrepris en octobre une tournée de formation dans une demi-douzaine de régions du Québec, portant sur le rôle des municipalités dans la lutte contre les changements climatiques. Celle-ci, organisée en collaboration avec la FCM, Ouranos et Enviro-accès, se poursuivra jusqu’en février 2017. Bref, les municipalités québécoises sont plus que jamais conscientes de leur rôle-clé. Près de 300 d’entre elles avaient déjà dressé, avant COP21, un inventaire de leurs émissions de GES et s’étaient dotées d’un plan d’action visant à les réduire. L’agglomération de Montréal a d’ailleurs adopté le premier plan d’adaptation aux changements climatiques pour la période 2015-2020. Les prochains mois permettront aux élus municipaux de toutes les régions de poursuivre leurs efforts en ce sens et aux communautés de contribuer à l’avenir de la planète. ◊
Pour tout savoir sur les interventions de l’UMQ sur la lutte contre les changements climatiques, visitez leur site web (umq.qc.ca) ou suivez leur fil Twitter (@UMQuebec).
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UN SUJET, QUATRE INTERVENANTS
MONTRÉAL S’ADAPTE AUX CHANGEMENTS CLIMATIQUES Par Roger Lachance, Ville de Montréal
Dans sa lutte contre les changements climatiques, l’agglomération de Montréal s’est engagée à réduire ses émissions de gaz à effet de serre (GES) de 30 % d’ici 2020 par rapport aux niveaux enregistrés en 1990. Pour Montréal, le secteur des transports est le principal responsable des émissions de GES. Pour atteindre la cible fixée, le Plan de réduction des émissions de GES de la collectivité montréalaise 2013-2020 a été adopté. Celui-ci implique l’engagement de l’ensemble des citoyens, aussi bien des résidents que des entreprises, pour l’atteinte de l’objectif. Les activités municipales, quant à elles, font l’objet d’un plan de réduction spécifique qui vise lui aussi une réduction de GES de 30 % par rapport à 2002. Lors de la COP21 (Conférence de Paris de 2015 sur le climat), la Ville s’est engagée à réduire les GES de la collectivité de 80 % d’ici 2050 en endossant la déclaration du Sommet des élus locaux pour le climat à Paris. À l’aube de la COP 22 à Marrakech, de nouveaux défis s’annoncent donc et de nouvelles solutions innovantes devront être mises de l’avant pour atteindre ce nouvel objectif.
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PLUS QUE RÉDUIRE LES GES ! Cette lutte ne se résume pas qu’à réduire les émissions de GES. Des stratégies d’adaptation aux changements climatiques sont devenues nécessaires, car malgré les efforts d’atténuation, certains bouleversements climatiques appréhendés sont déjà observés partout sur la planète de même qu’au Québec et à Montréal. Voilà pourquoi le Service de l’environnement de la Ville de Montréal a été mandaté, au nom de l’agglomération, pour produire un plan d’adaptation aux changements climatiques dans le cadre du programme Climat municipalités du gouvernement du Québec. Le but principal du plan d’adaptation était de : >> consolider l’ensemble des mesures d’adaptation déjà en place qui, sans nécessairement référer à l’adaptation aux changements climatiques, y contribuent réellement ; >> fournir aux arrondissements et aux municipalités de l’agglomération de l’information pertinente sur les vulnérabilités associées aux changements climatiques ; >> planifier le développement de l’agglomération et les opérations d’entretien et de réfection en tenant compte des contraintes associées aux changements climatiques.
DES IMPACTS DÉJÀ RESSENTIS À MONTRÉAL Du point de vue climatique, on ne compte plus le nombre d’événements météorologiques marquants à l’échelle planétaire et les impacts générés sont déjà observables. La combinaison des observations du passé pour l’agglomération de Montréal et des projections climatiques produites par Ouranos pour le sud du Québec ont permis d’identifier six aléas climatiques1 potentiels soit : l’augmentation des températures moyennes, les pluies abondantes, les vagues de chaleur, les tempêtes destructrices, les sécheresses et les crues. À titre d’exemple, l’arrivée de nouvelles espèces envahissantes, l’allongement de la saison pollinique, l’apparition accrue de nids-de-poule, les inondations, les refoulements d’égouts, les fissures aux fondations et l’augmentation de la prévalence de problèmes de santé publique sont des impacts potentiels produits par ces aléas. Plusieurs facteurs non climatiques, comme l’âge des infrastructures, l’aménagement du territoire ou les caractéristiques socio-
1. Un aléa climatique est un événement d’origine climatique susceptible de se produire (probabilité d’occurrence et intensité) et pouvant occasionner des dommages aux biens, des perturbations sociales et économiques et une dégradation de l’environnement.
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démographiques, auront pour effet d’amplifier ou, au contraire, de limiter les répercussions appréhendées sur le milieu naturel, l’environnement bâti, les opérations municipales et, évidemment, la population.
LE PREMIER PLAN D’ADAPTATION… TOUT UN DÉFI ! L’agglomération est composée de 16 municipalités, dont la Ville de Montréal qui est subdivisée en 19 arrondissements auxquels s’ajoutent plus de 20 services centraux. Tout comme pour la préparation du plan de réduction de GES, ceux-ci ont été mis à contribution pour l’élaboration et la mise en œuvre des mesures du Plan d’adaptation aux changements climatiques de l’agglomération de Montréal. L’hétérogénéité des caractéristiques physiques et sociodémographiques du territoire a représenté elle aussi un défi. À titre d’exemple, près de 90 % du territoire de l’agglomération est urbanisé. La plupart des espaces verts (grands parcs, écoterritoires, aires protégées, zones agricoles, etc.), à l’exception du parc du Mont-Royal, se situent aux extrémités de l’agglomération. Le territoire compte près de 2 millions d’habitants, dont près de 45 % se concentrent au centre de l’île. Les habitations multilogements (triplex, duplex, immeubles à condos, etc.) caractérisent cette forte densité de
population, alors que les maisons unifamiliales dominent le paysage de l’Est et de l’Ouest de l’île. Cette différence marquée entre le centre et les extrémités du territoire se reflète dans l’interprétation des résultats. À titre d’exemple, les zones avec une faible couverture végétale et présentant une forte imperméabilité des sols sont plus sensibles aux inondations causées par les pluies abondantes ainsi qu’à la formation d‘îlots de chaleur intra-urbains.
LES ENGAGEMENTS L’objectif principal du plan était donc d’identifier la vulnérabilité de l’agglomération de Montréal aux six aléas climatiques identifiés. La vulnérabilité fait référence aux éléments d’un système (populations, infrastructures, etc.) susceptibles de subir des dommages. Afin d’obtenir cette vulnérabilité, l’analyse des différentes sensibilités a été réalisée grâce à la collaboration de divers intervenants et spécialistes dans les domaines de l’aménagement, des espaces verts, des infrastructures, de la gestion de l’eau, du développement social, de la sécurité civile, etc. Les résultats de cette analyse ont été cartographiés afin de permettre de mieux visualiser la vulnérabilité du territoire. Ces cartes ont une réelle valeur ajoutée comme outil d’aide à la décision lors de l’identification et du choix des mesures d’adaptation.
Pour chaque aléa, de trois à six mesures phares ont été identifiées. Au total, 24 mesures d’adaptation aux changements climatiques ont été retenues pour faire face aux impacts négatifs des aléas. Ces mesures ont été présentées sous la forme de fiches vulgarisées aux gestionnaires de l’administration municipale afin de les aider dans leurs choix. À la suite de cette consultation, plus de 1 000 engagements à mettre en œuvre d’ici 2020 ont été pris par les municipalités, les arrondissements et les services centraux.
COMMENT S’ADAPTER Les projections climatiques prévoient de fortes augmentations dans la durée des vagues de chaleur ainsi que la fréquence des nuits chaudes pour le sud du Québec, incluant Montréal. Ces périodes mènent à une augmentation de la demande pour les piscines, les pataugeoires et les jeux d’eau. Cette demande a une influence sur l’organisation de l’offre de services et Montréal adapte maintenant sa programmation en prolongeant les heures d’ouverture et la durée de la saison. Un autre exemple de mesure d’adaptation est la protection de la biodiversité au sens large. En effet, toutes les actions visant à augmenter et à préserver la biodiversité déjà existante font partie des moyens les plus efficaces pour
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augmenter la résilience de l’environnement aux changements climatiques. La préservation de la biodiversité, spécialement la couverture végétale, peut notamment contribuer à réduire le phénomène d’îlots de chaleur intra-urbains, à retenir les eaux pluviales et à améliorer le milieu de vie des citoyens. Voilà pourquoi la très vaste majorité de l’administration municipale a pris près de 200 engagements visant la protection de la biodiversité. Certains de ces engagements se traduisent comme suit : augmenter le nombre d’aires protégées, dépister les ravageurs et les plantes envahissantes présentes et futures, élaborer un plan arboricole ainsi que multiplier la diversité des genres et des espèces végétales adaptés au milieu à une échelle locale.
Sous l’effet de la hausse de la fréquence et de l’intensité des épisodes de pluies abondantes, le risque d’inondation par le refoulement d’égout peut augmenter. Dans le but de réduire ce risque, plusieurs municipalités et arrondissements se sont engagés à appliquer la réglementation sur la protection des bâtiments contre les refoulements d’égout. Ce règlement vise notamment l’installation et l’entretien de clapets antiretour, un dispositif conçu pour empêcher les eaux d’égout de refouler dans les bâtiments.
Le Plan d’adaptation aux changements climatiques de l’agglomération de Montréal 2015-2020 est disponible à l’adresse Internet suivante ville. montreal.qc.ca/changementsclimatiques.
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LE PROCHAIN DÉFI ! La Ville de Montréal a franchi une étape primordiale en adoptant son premier plan d’adaptation aux changements climatiques. Le but est de rendre le territoire plus résilient, c’est-à-dire capable de réagir et de se réorganiser tout en conservant ses fonctions essentielles et son identité, ce qui sans doute va contribuer à améliorer la qualité de vie de la population. Maintenant, nous devons poursuivre la mise en œuvre de tous les engagements pris par l’administration municipale. Les villes ont un rôle indéniable à jouer dans la lutte et l’adaptation aux changements climatiques. Comme les populations sont concentrées dans les villes, ce sont les villes qui peuvent mobiliser les citoyens pour changer leurs habitudes de vie. Ce sont les villes qui sont les plus aptes à mettre en œuvre des projets concrets d’adaptation dans des secteurs comme celui de l’aménagement du territoire ou du transport. ◊
VILLE DE LAVAL
LA MUTATION ADMINISTRATIVE D’UNE ORGANISATION MUNICIPALE ÉBRANLÉE Par Gérard Divay, ENAP
LE CONTEXTE Laval, troisième plus grande ville du Québec, qui bénéficiait d’une renommée enviable dans le monde municipal, a été ébranlée en 2012-2013 par la démission de son maire et son arrestation, en même temps que d’autres personnes, notamment un ex-directeur général et un ex-directeur du Service de l’ingénierie de la Ville. Il fait face à des accusations de fraude, corruption, complot, possession et recyclage de produits de la criminalité. La Ville est mise sous tutelle jusqu’après les élections de novembre 2013. La nouvelle équipe politique élue sous le leadership du maire Demers arrive avec la volonté d’insuffler un réel changement dans la direction et la gestion de la Ville. Un nouveau directeur général entre en fonction en janvier 2014. La nouvelle direction politico-administrative fait le constat que les dérives éthiques de certaines personnes ont pu être facilitées par le fonctionnement systémique de l’appareil municipal, en particulier sous plusieurs aspects que la Ville a exposés à la commission Charbonneau1 : omniprésence et contrôle centralisé du Comité exécutif, absence de vision, de planification et de politiques, maintien délibéré des silos et absence de mécanisme de partage de l’information, impartition de fonctions centrales avec trop de sous-traitance, absence ou insuffisance de reddition de comptes, faiblesse généralisée de la gouvernance à la Ville et dans les sociétés paramunicipales et globalement gestion en marge du droit.
LE PROJET Un tel constat a poussé la direction de la Ville à lancer à l’automne 2014 une vaste entreprise de transformation en profondeur sur de multiples aspects du fonctionnement municipal. Le maire et le directeur général ont estimé que cette démarche devait être la plus rigoureuse et la plus transparente possible. Dans cette perspective, la Ville de Laval et l’École nationale d’administration publique (ENAP) ont signé une entente de partenariat pour la réalisation d’un projet de recherche-accompagnement sur la démarche de réorganisation générale de l’administration de la Ville. Le projet avait deux objectifs : accompagner les gestionnaires dans la conduite de divers chantiers en posant un regard diagnostic externe et documenter
1. Commission sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction instituée par le gouvernement du Québec pour enquêter sur les phénomènes de corruption et de collusion dans ce domaine.
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systématiquement la démarche. La période d’observation et d’échange avec les gestionnaires a commencé en janvier 2015 et s’est terminée en février 2016. Le rapport final a pris la forme d’une monographie qui relate ce qui s’est produit, tout en tirant des enseignements de cette expérience pour l’ensemble des acteurs municipaux. L’entreprise de transformation a été d’une envergure sans précédent par le caractère névralgique des enjeux abordés et par le nombre de chantiers à mener de front. Une vingtaine de chantiers ont été ouverts. Chacun des chantiers a été placé sous la responsabilité d’un gestionnaire de la Ville, qui a mobilisé les ressources internes les plus concernées. Chaque responsable a été accompagné par un ou plusieurs professeurs de l’ENAP, qui ont suivi et commenté le déroulement de chaque chantier, dans des échanges périodiques. Dix professeurs avec des expertises diversifiées en gestion publique ont été mobilisés. Pour assurer une cohérence d’ensemble, un dispositif de gouvernance à trois niveaux a été mis en place. Tous les chantiers visent une transformation en profondeur de l’organisation municipale, dans le partage des responsabilités, dans les processus et façons de faire et dans la culture administrative. Les changements souhaités sont nombreux et touchent à des degrés divers toutes
les unités administratives. Ils appellent une mutation profonde de l’organisation. Cette opération à multiples volets se classe, par son ambition, dans les stratégies radicales de transformation organisationnelle. Ces stratégies sont audacieuses et peuvent être risquées, comme l’indique la littérature. Il est à noter que le cœur de la stratégie lavalloise ne repose pas d’abord sur un chambardement d’organigramme, mais sur des améliorations de processus et sur une évolution de la culture organisationnelle. Le choix d’une telle stratégie, à Laval, se justifiait toutefois par le contexte particulier de son lancement. Démarrer un grand nombre de chantiers en même temps envoyait un message fort à l’effet que le mode de fonctionnement de l’organisation dans son ensemble devait être revu et que tout le personnel devait se sentir interpellé par la transformation. Il ne s’agissait pas seulement de régler les problèmes d’éthique, mais de rendre l’organisation plus robuste et plus efficace tout en prévenant les risques de dérapage éthique, de redonner confiance aux citoyens et aux employés et de se doter d’une vision commune. C’est cette conviction qui anime toute la transformation.
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LE CHEMIN PARCOURU PENDANT LA PÉRIODE D’ACCOMPAGNEMENT Dans un climat de grande fébrilité organisationnelle, et à un rythme variable selon les chantiers, des transformations ont été conçues, et dans plusieurs cas amorcées, sur tous les aspects problématiques de fonctionnement mentionnés plus haut. >> Une vision stratégique a été élaborée selon un processus très ouvert aux citoyens et adoptée par le conseil municipal : Une vision. Une ville. Urbaine de nature Laval 2035. Subséquemment, un plan stratégique a été préparé par des remue-méninges impliquant les directions de services et des membres du Comité exécutif et les directeurs ont été appelés à produire un plan annuel conséquent. Pour plusieurs services, ce processus a constitué un apprentissage de la gestion stratégique. >> Des relations plus dynamiques ont été instaurées avec les acteurs externes, notamment les promoteurs, pour que l’équité remplace l’arbitraire, que la transparence horizontale efface l’opacité des silos et que la proactivité professionnelle se substitue à l’attentisme vis-à-vis des ordres venus d’en haut. Le traitement des demandes de service par les promoteurs a été remodelé avec
le souci de clarifier les attentes de la Ville tout en réduisant les délais. Les rôles du politique et de l’administratif dans le traitement des demandes des citoyens a été revu et l’instauration d’un système centralisé des demandes a été planifiée. >> Le processus décisionnel a été standardisé et enrichi. L’introduction d’un comité exécutif sans papier a été l’occasion de revoir les relations entre les services et les élus ainsi que tout le processus de préparation et d’archivage des documents pour fins de décision. >> Les gestionnaires ont été davantage responsabilisés. Une plus grande délégation de pouvoirs leur a été consentie. En retour ils doivent gérer leurs ressources, en particulier humaines, de manière plus proactive et stratégique et s’astreindre à une discipline systématique de gestion de projet. Le Bureau des grands projets (BGP) a été renforcé ; un Cadre de gouvernance des projets et programmes d’envergure a été adopté. De nombreux gestionnaires ont été formés à la gestion de projets. >> La cohésion organisationnelle a été développée par le renforcement des responsabilités des services centraux dans les processus des ressources financières, humaines et technologiques, par la création de postes de directeurs généraux adjoints, par
des rencontre périodiques de tous les directeurs et de tous les cadres, par l’intensification de l’information interne. La capacité organisationnelle s’en est trouvée renforcée, d’autant plus que l’expertise professionnelle interne a été solidifiée par l’ajout de postes, que le déploiement du module EAM (Enterprise Asset Management) de la suite e-Business d’ORACLE a été intensifié et qu’une identification des risques de toute nature auxquels est exposée l’organisation a été effectuée. >> Un encadrement éthique des comportements a été mis en place, avec un dispositif unique, le Bureau d’intégrité et d’éthique de Laval (BIEL), qui examine tous les cas de signalement et veille au respect de l’éthique dans toutes les opérations. Pour guider les gestes futurs d’opérationnalisation de l’encadrement éthique, une démarche d’identification systématique des risques éthiques a été entreprise par des entrevues avec les principaux gestionnaires et des groupes de discussion avec des employés. >> La révision de la Charte de la Ville a été entreprise. Cette démarche est fondamentale pour assurer à long terme un fonctionnement aussi efficace que respectueux des principes de service public. Les particularités de la Charte se sont avérées une condition permissive des dérives antérieures.
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LA CONDUITE DU CHANGEMENT Qu’autant de transformations en profondeur aient pu être amorcées en une année relève d’un tour de force qu’il importe d’analyser pour en tirer éventuellement des enseignements utiles dans d’autres contextes. Il faut d’emblée souligner que les chantiers ont été menés simultanément au maintien de toutes les opérations courantes, essentiellement avec les ressources internes, même si quelques mandats ont été donnés à des consultants. Le directeur général a parfois évoqué une image fort pertinente : « On rénove la maison de fond en comble pendant que tout le monde continue à y vivre ». Il en a résulté quelques légères frictions dues principalement à la surcharge de travail des principaux gestionnaires dans un contexte organisationnel où par ailleurs de nombreux postes de direction ont connu des changements de titulaires. La transformation a néanmoins pu prendre forme par la conjonction de sept facteurs favorables : >> Le Comité exécutif a approuvé et soutenu toutes les phases de la démarche. Cet appui est d’autant plus remarquable que la plupart des chantiers portait sur le fonctionnement interne de l’appareil municipal. >> Un climat de confiance et de respect mutuel s’est instauré entre le politique et l’administratif. Les gestionnaires
et les professionnels perçoivent que leurs points de vue sont dûment pris en considération, alors que les élus gardent leurs prérogative et marge décisionnelles. >> Le directeur général s’est montré constant dans son insistance pour que les chantiers progressent, que les nouvelles façons de faire soient adoptées rapidement et que la culture organisationnelle se transforme. >> Les gestionnaires principaux se sont fortement impliqués dans la transformation, mais la mobilisation a été inégale aux autres niveaux hiérarchiques. >> Un suivi méthodique des activités dans les divers chantiers a été effectué par une chargée de projets relevant de la direction générale. >> L’ensemble de la démarche s’est fait dans un style collaboratif, en cherchant à impliquer toutes les personnes concernées par un chantier, avec notamment un recours fréquent à la tenue de kaizens et à la participation « d’ambassadeurs » des employés. >> Un certain réalisme a prévalu dans le rythme global de changement et d’avancement de chacun des chantiers pour tenir compte d’une capacité organisationnelle en développement, mais limitée au départ par la culture centralisatrice antérieure.
LA SUITE DU PARCOURS En présentant à tous les cadres, à l’automne 2014, l’ensemble des transformations à entreprendre sous le thème général de Repensons Laval, le directeur général a partagé une ambition de faire de Laval une organisation exemplaire. Les changements observés durant la période d’accompagnement montrent que l’organisation municipale prend des moyens appropriés pour avancer rapidement dans cette ambition. Les principales carences du fonctionnement antérieur sont en voie d’être corrigées. Les balises qu’elle se donne sont celles d’une organisation municipale exemplaire : prégnance d’une vision stratégique faisant prévaloir l’intérêt collectif, cohérence des dossiers décisionnels, réactivité aux
demandes des citoyens, discipline éthique, rigueur de gestion, alignement sur les meilleures pratiques, agilité organisationnelle et transparence administrative. Le respect continu de ces balises devrait permettre à Laval de fonctionner à la hauteur de son ambition si une attention soutenue est accordée à divers facteurs critiques détaillés dans la monographie. D’ores et déjà, le redressement généralisé des deux dernières années peut être inspirant pour d’autres municipalités qui voudraient enclencher un changement en profondeur, tant au niveau des dispositifs mis en place que de la conduite du changement. ◊
CHANGER LA CULTURE ORGANISATIONNELLE EN CHANGEANT SA POSTURE
UNE RÉFLE XION POUR GESTIONNAIRES EN ACTION Par Martin Lessard, Ville de Victoriaville
Plongé dans une réalité complexe et soumis à un rythme effréné, le gestionnaire d’aujourd’hui est appelé à prendre des décisions rapides qui auront un impact sur les autres et sur l’organisation. Or, il y a quelques années, les gestionnaires cherchaient non seulement à relever le défi de prendre de bonnes décisions, mais aussi à cibler des moyens concrets pour rallier les autres. Aujourd’hui, dans ce contexte effervescent de complexité et de changement, ces questions sont devenues désuètes pour celui qui est orienté vers l’atteinte d’une réelle performance organisationnelle. Le gestionnaire agile aborde les défis décisionnels de son quotidien et exerce une influence saine et réelle en misant sur le potentiel de ses équipes, en les impliquant concrètement dans le processus décisionnel, et en misant sur la complémentarité de leurs compétences. Mieux, il investit temps et énergie à veiller au développement de leurs potentiels et de leurs compétences afin que puissent naître d’elles, en complémentarité, les meilleures idées, les solutions les plus adaptées et des décisions consolidées par une réflexion collective.
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LE GROUPE, PLUS INTELLIGENT QUE L’INDIVIDU Animé par un souci humain, le gestionnaire d’aujourd’hui sait que les véritables questions à se poser quotidiennement ne sont pas celles liées spécifiquement à tel ou à tel autre mandat, mais qu’il doit plutôt se demander : comment puis-je participer à amener tel ou tel autre employé à être plus compétent, à se dépasser, à devenir meilleur ? En effet, quelles que soient ses compétences ou la position d’autorité dont il jouit sur l’appareil administratif, jamais le gestionnaire ne pourra avoir autant d’impact que s’il mise sur l’intelligence collective et sur la force d’une approche communautaire. Il sait d’ailleurs que le groupe est plus intelligent que l’individu lorsque vient le temps d’adresser tel ou tel enjeu, une problématique ou un défi organisationnel. Sans entrer dans le communautarisme, Peter Senge (2000) pourrait invoquer ici que le gestionnaire a avantage à voir les autres comme des partenaires dans l’évolution de l’organisation plutôt que des objets à son usage, à créer un environnement organisationnel qui amène ses membres à atteindre leurs buts et leurs objectifs sans même que le gestionnaire n’ait eu à les imposer.
OSER S’ÉVALUER La direction doit donc être maintenue tout en puisant le maximum de l’intelligence de l’équipe en place et en créant des conditions stimulantes qui interpellent les forces mobilisatrices de chacun. C’est ainsi que le directeur général et le personnel d’encadrement disposeront d’outils, si ces derniers sont maîtrisés, pour accroître leur impact sur l’organisation et optimiser leur influence bien au-delà de leur champ d’autorité. Prendre conscience de sa situation actuelle et oser laisser les gestionnaires de l’organisation dresser eux-mêmes le portrait de leur équipe de gestion permet de bénéficier d’un point de départ et d’une vision claire sur la maturation des équipes.
PRENDRE UNE NOUVELLE POSTURE Les méthodes liées aux principes des organisations apprenantes, du coaching de gestion et du codéveloppement professionnel fournissent ensuite de puissants leviers pour intervenir et mettre l’organisation en mouvement. C’est en adoptant une posture différente, qui prend appui sur l’autre, son expérience, son expertise et les solutions qu’il suggère d’expérimenter, que le gestionnaire mettra en mouvement ses équipes et les acteurs qui gravitent autour de lui. Ceci parce
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qu’il croit fermement que chacun recèle en lui la capacité de résoudre les défis qui lui sont posés et que l’expérimentation, l’essai-erreur, demeure encore le meilleur moyen d’apprendre. Et parce que l’équipe se sera évaluée, parce qu’elle aura un portrait clair de sa situation, de ses performances, en tant que groupe, elle pourra apprécier son cheminement et cibler les aspects sur lesquels elle devra s’attarder dans l’avenir. Le gestionnaire, lui, deviendra davantage un guide qui, par son habileté à poser les bonnes questions, parvient à susciter l’éveil des forces et des talents d’autrui et à mettre en action le groupe, voire à modifier toute la culture organisationnelle. Quelle est la situation ? Quels en sont les enjeux ? Comment pouvons-nous y faire face ? Quelles options avez-vous à suggérer ? Quels avantages avezvous à prendre cette direction ? Que ferez-vous ? Voilà le genre de questions qui place le gestionnaire dans une position de véritable coach et qui permet aux individus de se sentir concernés, mobilisés et, ultimement, de se réaliser et de participer au dessein d’équipes performantes. ◊
L’AMÉLIORATION DU SERVICE À LA CLIENTÈLE
L’APPROCHE CLIENT Par Claude Laperrière et Alain Rivard, Réseau conseil des sages
« Votre appel est important pour nous... Veuillez conserver votre priorité d’appel, un agent vous répondra sous peu... » Combien de fois, en attente d’une réponse depuis des dizaines de minutes, avez-vous fini par perdre patience, ou vous êtesvous fait raccrocher au nez, non sans avoir dû écouter une musique – supposément apaisante – répétitivement entrecoupée pour diffuser ce même message ? Combien de fois vous êtes-vous fait transférer d’un poste à un autre pour finalement aboutir dans une boîte vocale parce que l’employé était en pause, en congé de maladie ou parti en vacances pour deux semaines ? On pourrait croire que ces situations sont propres au commerce de détail, à notre fournisseur de services cellulaires ou d’Internet... ce n’est pas toujours le cas ! Si les Villes procédaient à un sondage auprès de leurs citoyens quant à leur niveau de satisfaction dans leurs communications avec les différents services municipaux, nous serions sans doute étonnés des résultats.
LES ATTENTES DES CITOYENS DANS LEURS COMMUNICATIONS Réduction du temps d’attente Au lieu de s’empêtrer dans l’interminable menu d’options téléphoniques, le citoyen souhaite parler rapidement à un employé pour lui expliquer la raison de son appel. Les Villes doivent favoriser un service qui privilégie davantage les relations humaines et personnalisées. Résolution complète du problème du client L’on préconisera une prise en charge dès le premier appel, en évitant de transférer le citoyen d’un service à l’autre. La notion de centre de services (guichet unique) prend alors tout son sens. Avec des agents bien formés en service à la clientèle et une banque de connaissances performante, on peut répondre aux citoyens rapidement et maintenir une constance. Des agents bien formés améliorent grandement la satisfaction du citoyen. Une réponse dès le premier appel élimine les interruptions de travail dans les services municipaux et accroît ainsi le niveau de performance. Souci d’aller au-delà de ses besoins La meilleure façon de démontrer sa volonté de bien servir le citoyen consiste à lui demander s’il est possible de « faire autre chose pour lui ». Plusieurs expériences d’amélioration du service à la clientèle ont été mises de l’avant au cours des dernières années par certaines villes : un centre d’appels non urgents (311), un
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comptoir multiservice, un guichet unique, des services en ligne, etc. Ces projets ont rapidement donné des résultats intéressants pour les citoyens et les administrations concernées.
Centre de services à la clientèle Regrouper vers un lieu communément appelé « guichet unique » des agents pouvant répondre en personne, au téléphone ou par courriel aux demandes et interrogations des citoyens ;
Toutefois, les résultats sont encore plus probants lorsque ces expériences font partie d’un projet global qui se traduit par l’instauration d’une nouvelle philosophie ou d’une culture d’organisation qui favorise une approche axée sur la qualité du service à la clientèle et une diversité de services répondant aux besoins de la population. L’approche client n’est donc pas l’affaire de quelques agents spécialisés, mais de l’ensemble des employés. Il s’agit d’un projet mobilisateur où tout est mis en œuvre pour orienter l’organisation vers la satisfaction des besoins du client.
Portail citoyen et services en ligne Offrir un accès rapide aux renseignements personnels et aux transactions effectuées ou à effectuer avec la Ville
La philosophie préconisée dans ce type de mandat en est une « d’approche globale », qui met en interaction différentes composantes plutôt que de les traiter de façon séparée. Le processus d’amélioration du service à la clientèle est donc basé sur l’interdépendance de ces composantes.
QUELLES SONT CES PRINCIPALES COMPOSANTES ? Programme attitude client Sensibiliser et former au service à la clientèle le comité de direction, les employés et les élus.
Gestion des requêtes Faire le suivi des demandes, de leur point d’entrée jusqu’à leur résolution, et faire le suivi de la rétroaction auprès du requérant ; Banque de connaissances Regrouper toutes les renseignements susceptibles d’intéresser les citoyens. Il s’agit d’un élément indispensable à la réussite du projet. Site Internet Assurer une gestion régulière et rigoureuse de cette principale source de références et d’informations de la Ville. Protocoles Préconiser l’utilisation d’applications téléphoniques et informatiques uniformes dans les échanges avec les citoyens.
RENDRE LE CITOYEN PLUS AUTONOME Le prochain défi des Villes n’est-il pas de rendre le citoyen plus autonome, de faire en sorte qu’il soit en mesure de transiger directement avec les différents services municipaux, et ce, 24 heures par jour, 365 jours par année ?
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Le portail citoyen auquel s’intègrent plusieurs applications ou services en ligne se veut un outil privilégié à ces fins. Inscription à des loisirs, paiement de taxes et de contravention, demande de permis, achat de vignette de stationnement, renouvellement d’abonnement ou de licence, etc. sont autant de services que l’on peut mettre à la disposition des citoyens. Mais encore faut-il que les conditions soient réunies afin que nos employés puissent offrir un soutien technique adéquat aux utilisateurs et leur rendre la vie plus facile… même à distance. L’amélioration du service à la clientèle est un projet ambitieux qui doit être continuellement soutenu par les dirigeants. Les avantages sont nombreux, tant pour les citoyens que pour l’organisation et ses employés. Le citoyen profitera d’une réduction du délai de traitement et des possibilités d’erreurs, tandis que le traitement de ses demandes s’en trouvera grandement facilité. L’organisation, de son côté, tirera profit d’une centralisation des demandes, d’une réduction des appels dans les services, d’une utilisation plus efficace de ses ressources et d’une amélioration de la performance organisationnelle. L’amélioration du service à la clientèle dans un contexte d’approche client : un projet payant pour le citoyen et l’organisation. ◊
PUBLIREPORTAGE
L’ANCIENNE-LORETTE
UNE COMM UNAUTÉ INTELLIGENTE Par Joël Villeneuve, PG Solutions
La Ville de L’Ancienne-Lorette est devenu la toute première Ville à implanter un Dossier Citoyen personnalisé en utilisant la nouvelle plate-forme Voilà ! Une entrevue a été réalisée avec le maire de L’Ancienne-Lorette, M. Émile Loranger, et le vice-président ventes et marketing chez PG Solutions et concepteur de la plate-forme Voilà !, M. Joël Villeneuve, à propos de cette nouvelle application qui révolutionnera les services municipaux. Pouvez-vous me parler de votre vision du projet ? Émile Loranger (EL) – Notre priorité à L’Ancienne-Lorette, c’est le service aux citoyens. Avec le phénomène de Ville intelligente, nous imaginions qu’un projet de ce genre devait passer avant tout par ceux-ci en le plaçant au cœur de notre initiative. Cette plate-forme nous permet d’aller encore plus loin en nous collant à leurs besoins au quotidien. L’idée est d’offrir aux gens un accès facile à leurs informations, un moyen rapide de communiquer avec nous ainsi que la possibilité d’effectuer des transactions en ligne et de réunir le tout dans un dossier citoyen personnalisé. C’est donc en tenant compte de cette vision que nous désirions établir une conversation avec les citoyens tout en centralisant la prestation de services en misant sur la personnalisation, l’interactivité et la mobilité. L’avenir des villes, c’est ça. Joël Villeneuve (JV) – Au départ, il y a quelques années, le concept de Ville intelligente était quelque chose de difficile à saisir pour nous. Il y avait bien des exemples qui nous étaient présentés démontrant l’utilisation efficace de procédés ou de technologies pour résoudre des problèmes concrets, mais le plus souvent, les solutions démontrées répondaient à des problématiques bien spécifiques et la plupart du temps peu applicables dans notre contexte nord-américain et surtout québécois. Nous avons donc fait une réflexion sur la manière dont nous pouvions améliorer de façon intelligente la prestation de services aux citoyens, et ce, pour l’ensemble des municipalités, peu importe leurs réalités et leur envergure. C’est ainsi que notre objectif d’établir une conversation avec le citoyen a été mis en place. Le concept consiste à mettre en conjugaison les données du citoyen, gérées depuis longtemps dans les systèmes traditionnels, avec une plate-forme de communication qui lui permet d’avoir un accès personnalisé selon sa réalité et selon l’expérience qu’il aura choisie.
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M. Émile Loranger, maire de L’Ancienne-Lorette
Comment ce partenariat a-t-il été créé ? EL – Nous désirions nous positionner comme précurseur des Villes intelligentes en matière d’interaction avec les citoyens et offrir un espace citoyen numérique qui profiterait à notre communauté. Il était essentiel que notre produit fini soit une valeur ajoutée dans la vie de nos citoyens en plus d’optimiser nos processus internes, mais aucune solution existante ne répondait entièrement à ces besoins. Avec ce projet en tête, nous avons donc rencontré la firme PG Solutions, qui était de loin la plus avancée dans l’intégration de solutions innovantes dédiées au milieu municipal, afin de leur présenter nos idées et nos besoins, et c’est ainsi que nous avons décidé de faire alliance dans la mise en place d’une solution ville intelligente. Ce partenariat nous permet donc de travailler en étroite collaboration avec PG Solutions au développement et à l’acquisition de logiciels novateurs ayant un impact direct sur l’expérience de vie citoyenne. JV – Lors d’un événement regroupant des acteurs du milieu municipal, M. Loranger nous a présenté sa vision d’une ville intelligente qui était très claire et surtout orientée vers les bénéfices pour le citoyen. Nous avons eu une connexion presque instantanée lors de cette rencontre, car nous nous sommes rendu compte que nos visions respectives se rejoignaient sur plusieurs points
et que notre expertise conjointe nous permettrait d’arriver à une solution qui colle à la réalité de chaque citoyen. Il était naturel pour les deux organisations de créer ce partenariat. Pourquoi vous êtes-vous associé à la plate-forme Voilà ! ? EL – Il existe certes d’autres solutions sur le marché municipal, mais notre choix a été motivé par deux raisons. D’abord, nous partagions une vision similaire du projet de communauté intelligente. Ensuite, la firme PG Solutions offrait la possibilité de connecter les outils de gestion actuels de la Ville de L’Ancienne-Lorette afin d’offrir un dossier citoyen réellement personnalisé. Cette plate-forme permettra ainsi d’offrir un espace citoyen numérique qui profitera à la communauté, influencera la vie quotidienne des Lorettains et révolutionnera l’interaction des citoyens avec les différents services de la Ville. Quels services seront offerts dans la plate-forme ? JV – Dès le lancement, les Lorettains pourront recevoir des nouvelles selon leur quartier, visualiser un calendrier personnalisé avec leurs activités de loisirs, les collectes et les événements et répondre à des sondages. Pour 2017, nous visons à offrir aux citoyens de L’Ancienne-Lorette la possibilité de signaler des problèmes non-urgents
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et un accès à leur compte de taxes en ligne, et ce, de façon sécurisée. La beauté d’une telle plate-forme est qu’elle permet d’ajouter des services et fonctionnalités selon ce que les citoyens désirent. À partir de quelle date les Lorettains pourront-ils bénéficier de cette plate-forme ? EL – En fait, les citoyens peuvent créer leur Dossier Loisirs et s’inscrire aux activités de loisirs depuis le printemps dernier. Toutefois, le lancement de la plate-forme Voilà ! regroupant le calendrier personnalisé, les sondages, les nouvelles personnalisées et le Dossier Loisirs dans un Dossier citoyen est prévu au début août prochain. Nous avons très hâte de la partager à nos citoyens et nous sommes très fiers de donner accès à une plate-forme accessible et pratique qui correspond à leur réalité. ◊
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UN DG ET SA VILLE
RENCONTRE AVEC RENÉ LACHANCE, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LA VILLE DE BOISBRIAND Par Le Salbier • Photos : gracieusetés de la Ville de Boisbriand
René Lachance a toujours, pour ainsi dire, travaillé au sein d’une ville. Dès 16 ans, il fait son premier saut dans le monde municipal en arbitrant les parties de hockey et de baseball. Alors qu’il est juge de lignes dans la Ligue de Hockey Junior majeur du Québec, il ne souhaite qu’une chose, devenir policier. Malheureusement pour lui, il n’est pas le seul à partager ce rêve et le programme est alors trop contingenté pour qu’il puisse revêtir l’uniforme. Amoureux des chiffres, il décidera donc d’opter pour une carrière en comptabilité, délaissant ainsi l’écusson au profit de la calculatrice. Le Sablier l’a rencontré à quelques semaines de son départ après plus de 29 ans dans le monde municipal. La retraite, à 52 ans ? Pas nécessairement, mais au moins une pause de minimum une année « pour prendre le temps de vivre » comme il le dit si bien ; pour prendre du temps pour sa famille, sa conjointe et lui-même. Alors avant son départ pour l’Espagne ou quelque « vert » de ce monde (on a affaire ici à un adepte du golf avec un handicap de 6), on prend le café avec lui afin d’en connaître davantage sur ce passionné de l’administration municipale. Dès le début de la rencontre, René parle avec enthousiasme et énergie. Il précise tout de go qu’il ne s’est jamais senti comme un fonctionnaire au sens péjoratif du mot, et ajoute avec conviction que « la croyance populaire comme quoi les employés municipaux ne sont pas de bons employés est totalement fausse. » « L’image du fonctionnaire est mal perçue, entre autres, chez les jeunes universitaires, et c’est un réel problème pour assurer une relève. Selon moi, il est primordial de faire ressortir la grande diversité des tâches au sein d’une ville afin de mettre en lumière le dynamisme qui s’en dégage. À l’intérieur des petites organisations ou des municipalités de taille moyenne, l’employé doit obligatoirement être multidisciplinaire. Le milieu municipal permet d’apprendre une panoplie de choses et d’évoluer dans différents domaines. Quant à moi, j’ai 9 entreprises : j’ai une entreprise de loisirs, une de travaux publics, une de génie… On fait plusieurs choses, et ça, ça rend le travail en milieu municipal vraiment agréable et stimulant. »
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Il enchaîne illico sur la préoccupation qu’il a toujours eue, peu importe les municipalités où il a œuvré, que les gens soient heureux dans leur travail. « J’aime que l’ambiance soit bonne. J’aime rire avec le monde. Je suis exigeant, mais j’aime ça avoir du plaisir au travail. C’est naturel que les gens trouvent du bonheur au boulot ; après tout, on y passe plus de temps qu’avec notre propre conjointe ou conjoint. » Se décrivant comme une personne de principes, il nous explique que pour lui, il est primordial que tous soient traités égaux. « Si c’est bon pour les autres, c’est bon pour moi, et vice-versa. On est une gang. Oui, je suis un gérant, j’ai à diriger du personnel, mais je suis une personne qui prêche par l’exemple. » On le questionne alors pour connaître l’un des plus grands défis qu’il a rencontrés, ou encore un accomplissement majeur dont il est particulièrement fier. Il nous parle alors de la fusion des deux Saint-Sauveur de jadis. « Il y avait deux mentalités. On était comme un vieux couple qui se fréquente depuis des années et qui prend la décision de cohabiter, sans toutefois être dans la même réalité. » Bref, il se souvient de l’adaptation du « vivre ensemble » et de la sensibilité entourant le dossier, un beau défi humain et administratif qu’il se remémore avec plaisir.
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UN DG ET SA VILLE
Dans sa réponse à la question : « Et Boisbriand, c’est comment comme ville ? », on sent véritablement la passion dans la voix de ce gestionnaire pour qui le service client est primordial. Une chose est sûre, il en est fier, de sa terre d’accueil ! « C’est un milieu de vie vraiment orienté sur la famille et les aînés, une ville d’une belle taille où la communauté est importante, une ville de loisirs, en plein développement culturel, d’une propreté et d’un niveau de service cinq étoiles. » Il nous explique alors que la municipalité a réalisé un sondage en juin dernier et que 98 % des gens questionnés recommanderaient à leurs parents et à leurs amis la Ville de Boisbriand comme lieu de résidence, et que 93 % des répondants sont satisfaits ou très satisfaits des services offerts. Manifestement, le passionné des chiffres ne pouvait espérer de meilleurs résultats bien qu’il précise que la Ville espère encore améliorer ces résultats. Aucun doute, il est heureux du travail accompli ces dernières années à la direction générale de la Ville de Boisbriand et est particulièrement fier de son équipe, pour laquelle il n’a que de bons mots. Et, maintenant que l’entrevue achève, on questionne ce comptable CPA CMA diplômé également d’une maîtrise en administration des affaires et d’un certificat en relation de travail sur l’Association et sur le rôle qu’elle a pu jouer dans son développement professionnel. René
précise que l’ADGMQ lui aura offert un réseau unique, brisant ainsi l’isolement entourant la fonction. « L’ADGMQ m’aura permis de dire que je n’étais pas seul en tant que DG, parce qu’il faut nécessairement qu’il y ait une certaine séparation avec le volet politique et avec les directeurs à la ville. C’est donc primordial de se retrouver entre pairs pour échanger et collaborer. L’ADGMQ m’aura également offert l’opportunité d’être en contact avec des personnes d’expérience avec lesquelles j’ai pu acquérir de nouvelles connaissances et dont j’ai pu profiter du mentorat. » Il complète en ajoutant que de par son implication dans l’Association, notamment au sein de trois comités, il aura également pu plus aisément être en contact avec d’autres associations du domaine municipal ou encore avec le MAMOT. « Grâce à ces interventions, j’ai pu profiter de moments d’échanges dans divers dossiers majeurs. C’est important de pouvoir bénéficier de tels contacts afin de pouvoir exprimer clairement la réalité sur le terrain. »
À la fin de la discussion, on le sent serein et prêt à partir pour une pause. Et on le sent aussi très fier de son parcours professionnel, comme si l’entrevue lui avait permis de faire le point sur sa carrière, lui rappelant ainsi le travail accompli. Il termine alors l’entrevue en nous précisant qu’il ne regrettera jamais d’avoir été DG d’une ville et que si c’était à refaire, il se relancerait dans le monde municipal n’importe quand. Et on le sent sincère. Vraiment.◊
René Lachance, directeur général de la Ville de Boisbriand
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RENOUVELLEMENT DES INFRASTRUCTURES URBAINES
À L’HEURE DE L’ACCEPTABILITÉ SOCIALE Par Jacques Bénard et Brigitte Lemay, Hill+Knowlton Stratégies
À peine évoquée il y a quelques années, la notion d’acceptabilité sociale semble désormais s’imposer comme une condition clé à l’implantation de tout nouveau projet sur un territoire. Pour plusieurs, les gestionnaires et décideurs ne sont plus les seuls juges de l’intérêt public. Citoyens et groupes d’intérêts estiment que leur consentement devrait être déterminant dans la décision d’aller de l’avant ou non avec un projet qui les affecte. Pour certains, il s’agit d’une évolution souhaitable vers une démocratie de plus en plus participative. Pour d’autres, le phénomène reflète plutôt une perte de confiance envers les institutions publiques et la classe politique. Quoi qu’il en soit, à l’ère des médias sociaux et du libre accès à l’information, le « pouvoir citoyen » est aujourd’hui bien réel. Les exemples de projets freinés, altérés ou abandonnés après avoir failli le test de l’acceptabilité sociale sont suffisamment nombreux et diversifiés pour constater l’existence d’une tendance lourde et pour apprécier l’efficacité des mouvements citoyens. Alors que les gouvernements s’apprêtent à investir massivement dans le renouvellement des infrastructures urbaines, l’acceptabilité sociale des grands projets interpelle de façon particulière les gestionnaires et élus municipaux. Comment avoir l’assurance que des projets essentiels au développement des villes et des collectivités se réaliseront de manière prévisible ? Comment diminuer les risques financiers et politiques pour les pouvoirs publics ?
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Même s’ils ne reflètent que partiellement la réalité, les controverses médiatisées et les prises de position de groupes d’intérêt sont souvent les signaux les plus visibles du niveau d’acceptabilité sociale d’un projet.
De nombreux exemples démontrent que la participation des citoyens dans le développement des projets réduit considérablement de telles incertitudes. Elle contribue à anticiper les enjeux, mais aussi à générer des réponses avant que ne se cristallisent des mouvements d’opposition. Cette approche suscite parfois l’inquiétude des gestionnaires et des élus, car elle exige de composer avec une grande diversité d’intérêts s’additionnant aux multiples contraintes techniques et budgétaires existantes. La crainte de créer des attentes auxquelles il n’est pas possible de répondre est aussi fréquemment évoquée. Pour cette raison, le succès d’une stratégie d’engagement repose d’abord et avant tout sur la diffusion d’une information intelligible, factuelle et crédible auprès des personnes directement concernées. La transparence est la pierre angulaire de cette communication et la façon la plus efficace de baliser les attentes de chacun. Elle aide à éviter la propagation exponentielle des rumeurs et des spéculations, notamment amplifiée par l’entremise des médias sociaux. Ainsi, elle permet de contenir le phénomène de désinformation et les dommages réputationnels qui en découlent. L’expérience démontre également que d’engager les parties prenantes le plus tôt possible crée un climat propice à leur adhésion. La prudence est toutefois de
mise : seule une analyse rigoureuse de la situation permet de statuer sur une stratégie d’engagement adaptée à la nature du projet et aux caractéristiques de la communauté visée. Il s’agit ensuite de sélectionner, parmi l’ensemble des méthodes consultatives disponibles, qu’elles soient « en personne » ou « en ligne », celles qui sont les plus susceptibles de rejoindre les personnes touchées et d’apporter des solutions viables aux enjeux soulevés par les différentes phases d’un projet. Même s’ils ne reflètent que partiellement la réalité, les controverses médiatisées et les prises de position de groupes d’intérêt sont souvent les signaux les plus visibles du niveau d’acceptabilité sociale d’un projet. Il y a donc lieu d’accorder une attention particulière aux groupes influents et d’accompagner les processus d’engagement de stratégies de communication tenant compte de tous les publics cibles, dont les paliers gouvernementaux, les communautés, les entreprises et les utilisateurs finaux. Les méthodes de prévention et de résolution de conflits, comme la médiation, peuvent aussi s’avérer utiles pour dénouer les impasses. Dans des cas plus complexes où le degré d’acceptabilité sociale est incertain, le recours à des outils de mesure, comme des enquêtes, sera requis pour donner un portrait plus juste du niveau d’appui au sein des populations directement touchées.
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Engager les citoyens de la sorte exige de modifier les façons de faire, voire d’apporter des changements de culture au sein d’une organisation. Les directeurs généraux de municipalités doivent donc s’assurer d’avoir, au sein de leurs équipes de projet, l’expertise et les ressources spécialisées nécessaires pour entreprendre et réussir de telles opérations. Enfin, l’engagement des citoyens doit surtout servir à conforter les élus dans leur prise de décision, lesquels demeurent imputables envers la population et ultimement responsables de l’autorisation d’un projet. Un niveau d’acceptabilité sociale élevé assurera un soutien politique continu et une stabilité nécessaire aux projets d’infrastructures, dont la gestation et la réalisation s’échelonnent généralement sur plusieurs mandats électoraux. À l’aube d’une période électorale, cette dimension revêt toute son importance. ◊
TRAVAUX MUNI CIPAUX EN ZONE COMMERCIALE
IMPACTS ET CONSÉQUENCES Par Pierre Laflamme, Demarcom
Le territoire municipal constitue le plus important environnement de vie de la planète. Aujourd’hui, environ 600 villes génèrent près de 60 % du produit national brut (PNB) mondial. Aussi, plus de la moitié de la population mondiale vit dans une ville et engendre plus de 80 % du PNB. Parmi les acteurs de l’économie, notons le volet commercial dont la valeur atteint un peu plus de 24 billions de dollars (soit 24 000 milliards) cette année. En conclusion, le commerce de détail compte pour 10 % du PNB mondial. Lorsque des obstacles viennent perturber le déroulement de l’activité commerciale, cela fait la manchette ! Voyons ainsi les effets de travaux d’infrastructure dans une zone commerciale municipale.
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Dans le cadre des affaires actuelles, il suffit de dix-sept jours d’interruption totale de l’achalandage de clients pour que les commerces éprouvent de sérieuses difficultés financières.
LES MÉDIAS
LES EFFETS DES TRAVAUX
La tenue de travaux de voirie, spécialement dans le centre-ville, va inéluctablement attirer les médias. Les reportages vont rapidement cibler le commerçant durement atteint par les travaux, la menace de voir s’éroder son patrimoine d’affaires et une estimation des pertes de vente envisagées par un ou des détaillants. Le verbatim s’avère dramatique. Voici quelques témoignages glanés dans les journaux des dernières années :
Quels sont ces effets exactement ? Il y a les effets directs, qui découlent des travaux eux-mêmes : bruit, poussière, saleté, obstacle à l’accessibilité, coupure des utilités publiques. Ensuite, il y a les effets de marché, dont l’accessibilité au commerce constitue un effet de première importance tout comme celui de la visibilité. L’interruption de la fréquentation affecte les ventes, qui agissent sur la rentabilité, qui affecte le fonds de roulement et qui menace l’intégrité financière de l’entreprise.
« Je suis en affaires depuis 27 ans et je n’ai jamais vu ça, un tel chantier ! » « Les travaux ont débuté pile dans notre plus grosse période de l’année. » « Dépassements de coûts, conflits entre entrepreneurs… les marchands ont mis de longs mois à remettre leurs commerces sur les rails. » « Il en a résulté une perte financière pour les commerçants et, pire encore, une perte de clientèle qui a déserté les commerces du village pour ne plus revenir. » Bien que le message municipal véhicule les avantages des travaux pour la communauté, l’on tend à minimiser ses effets sur le milieu commercial.
LA FRAGILITÉ FINANCIÈRE COMMERCIALE Nous avons analysé la sensibilité de la robustesse financière des commerces à partir des données de Statistique Canada. Les résultats sont étonnants ! Dans le cadre des affaires actuelles, il suffit de dix-sept jours d’interruption totale de l’achalandage de clients pour que les commerces éprouvent de sérieuses difficultés financières. Techniquement, sans l’apport d’une clientèle pendant cette période, le commerce est en faillite. Cette donnée représente une moyenne pour environ 75 types de commerces de détail indépendants. S’il existe de légères variations à la moyenne pour quelques commerces, cela ne dépasse guère trois jours de survie. Les pires moments
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pour faire des travaux sont mai, juin, juillet et décembre. Les effets seront plus intenses pendant cette période de suractivité commerciale. Les meilleurs mois ? Janvier, février et mars, alors que les ventes reprennent lentement après la période des fêtes.
QUE PEUT FAIRE LE DÉTAILLANT ? C’est l’évidence même, le détaillant doit se préparer à l’éventualité de travaux sur sa rue. Pour ce faire, il a besoin d’une période d’incubation et de préparation. Idéalement, cette période est d’un an. Il est préférable d’indiquer que des travaux sont à venir plutôt que d’attendre la subvention du gouvernement provincial avant d’annoncer la nouvelle. Dans ce dernier cas, le commerçant ne dispose pratiquement pas de temps pour se préparer convenablement. Le détaillant peut et doit revoir et stabiliser sa situation financière. Une renégociation des termes de crédit peut permettre d’établir une ligne de crédit ou un prêt pendant que les affaires vont encore bien. Puis, il faut s’attaquer à la stratégie d’achat des produits, à la création d’une réserve financière, à un engagement plus formel envers la relation client et à la valorisation pertinente des réseaux sociaux. La création d’un site transactionnel est aussi recommandée. Bref, il existe une gamme d’initiatives qui vont permettre d’atténuer
drastiquement les effets néfastes associés à la tenue de travaux de voirie. Pour que ces actions voient le jour, il faut une ressource économique municipale qui soit en mesure de conseiller les commerces tout au long de la préparation et de l’exécution du projet.
QUE PEUT FAIRE LA MUNICIPALITÉ ? Les politiques d’intervention municipales varient beaucoup d’un lieu à un autre. La littérature recense 6 politiques publiques à cet effet. L’ignorance complète. Elle consiste en une approche basée sur le rejet des préoccupations des commerces. « Pourquoi se préoccuper des commerces ? Ils sont riches et peuvent aisément survivre à des travaux de voirie. » L’approche pathologique. C’est une approche minimale de reconnaissance des besoins des commerces. « On ne s’en occupe pas tant qu’il n’y a pas d’effets négatifs. » La démarche réactive. C’est une approche qui réagit aux problèmes et aux plaintes. « On fait le minimum et on agira selon l’urgence de la situation. » La démarche avisée. Elle comporte des procédures. Chaque événement est traité isolément. « Que dit la procédure ? »
La démarche proactive. Le travail est organisé de manière à améliorer la qualité de l’environnement des commerces. « Il y a des collaborateurs et des partenaires qui participent au projet. » L’approche générative. C’est la reconnaissance de la pertinence du commerce. Les processus sont conçus pour minimiser les risques au commerce. « Nous avons une stratégie de gestion des risques pour les commerçants. » Le choix de la démarche compte pour la municipalité, surtout si elle vise à s’engager dans un processus de valorisation de ses actifs immobiliers ; si elle cherche à attirer des investisseurs ; si elle s’intéresse à sa réputation dans les différents marchés qu’elle couvre. De plus, l’insatisfaction quant aux actions municipales peut escalader et conduire à des actions publiques visibles par les médias locaux et nationaux et des actions en justice.
L’EXPÉRIENCE DÉMONTRE QUE… Les expériences de plusieurs municipalités enrichissent les modes d’intervention, car il n’y a pas qu’une approche, mais un ensemble d’actions et d’initiatives possibles. Les cas vécus de SaintLambert, de Saint-Jean-sur-Richelieu, de Drummondville, et de Shawinigan, pour ne nommer que ceux-là, indiquent que quelques règles de base s’avèrent utiles.
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Faire inscrire une ressource économique pour la gestion des travaux en plus du gestionnaire technique de projet est une mesure à ne pas négliger. Cette ressource économique fera le point avec les commerces, chaque jour, tout au long des travaux. Cette relation sur le terrain apparaît la meilleure des options pour communiquer avec les détaillants et les responsables des travaux. En outre, on mettra à profit l’ensemble des modes de communication disponibles pour diffuser les horaires de coupure d’utilités, les accessibilités changeantes au commerce, les stationnements disponibles, les zones de déchargement des produits et autres. Une stratégie d’affichage indiquant les accès piétonniers, l’adresse du site Web officiel pour les travaux, la stratégie de promotion commerciale et autres sont autant d’outils pertinents à la gestion du projet. L’accompagnement sur place demeure le moyen le plus performant de gérer des relations avec les détaillants touchés par les travaux de voirie. Une cérémonie officielle d’ouverture de la rue est aussi requise !
QUESTIONS ET RÉPONSES Faut-il dédommager financièrement les commerces ? La question est souvent abordée. Pour bien faire, il faut s’assurer de disposer d’états financiers vérifiés pour les trois ou cinq dernières années des commerces et d’un relevé de ventes mensuelles. Habituellement, aucune entreprise ne répond à cette demande.
nouvelle destination hors de la ville et qu’il soit difficile de les y rapatrier après les travaux. La liste des services qu’il est possible pour la municipalité d’offrir dans le cas des travaux peut être longue. En voici quelques exemples : un service de communication (envois par courrier, courriel et d’autres moyens) ; des rencontres publiques ; un affichage ; un site Web ; le numéro de téléphone d’une ligne infotravaux ; un agent de liaison ; un stationnement ; de la publicité ; un prêt.
Faut-il faciliter un déménagement de commerces vers d’autres artères pour leur éviter le désagrément des travaux ? C’est au détaillant, par libre arbitre, de choisir cette option. Il faut toutefois lui rappeler que des travaux de voirie peuvent aussi toucher d’autres artères du territoire. Oui, mais si la municipalité veut en faire davantage ? Il y a des cas américains1 où soit la municipalité offre directement de l’argent au détaillant, soit elle facilite des prêts commerciaux. L’avantage d’assurer la survie des commerces est que cela évite que les consommateurs choisissent une
1. Construction Mitigation Program. University of Wisconsin-Madison for the City of Milwaukee. 2010
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LES IMPACTS POSITIFS DES TRAVAUX L’amélioration des actifs municipaux peut avoir des effets positifs sur le taux d’occupation des locaux. Le lieu étant renouvelé, cela attire de nouveaux commerces, qui créent à leur tour de nouveaux emplois. Les investisseurs améliorent la valeur immobilière par des travaux de rénovation. Bien qu’il n’y ait pas de données officielles sur le sujet, plusieurs observateurs soutiennent avoir constaté une augmentation de 10 à 15 % des ventes à la suite des travaux municipaux. ◊
LA LÉGALITÉ DU ZONAGE PARCELLAIRE Par Jean-François Brunette, Dunton Rainville
Par définition, l’acte de zoner par la voie d’un règlement de zonage implique nécessairement une certaine forme de discrimination. En effet, la création de zones de taille variable à l’intérieur desquelles seuls certains usages précis sont permis a pour conséquence qu’un usage donné peut être autorisé à un endroit sur le territoire d’une municipalité et prohibé à un autre, indépendamment du fait que ces deux endroits puissent être situés très près l’un de l’autre. Il a ainsi été reconnu que les lois qui habilitent les municipalités à adopter un tel type de réglementation comportent un pouvoir implicite d’édicter des normes discriminatoires1. Qu’en est-il cependant du zonage parcellaire (aussi appelé « spot zoning »), technique qui consiste en l’aménagement d’un régime spécifique d’usages pour une zone de dimensions restreintes, pouvant parfois comprendre un seul terrain ? La jurisprudence reconnaît la légalité d’un tel outil, bien que son application en pratique puisse parfois mener à des résultats en apparence surprenants ; cela ne signifie toutefois pas qu’une municipalité puisse y recourir de façon arbitraire, déraisonnable ou à des fins purement privées. Dans une décision rendue le 5 février 20162, la Cour d’appel du Québec a eu l’occasion de traiter du zonage parcellaire à l’occasion d’un litige mettant en cause la réglementation de la ville de Repentigny (ci-après la « Ville »). Dans cette affaire, le défendeur Dansereau avait fait l’acquisition d’un bâtiment résidentiel qu’il avait rénové afin d’en convertir une partie en clinique médicale pour y exercer ses activités professionnelles (ci-après la « Clinique »). Le zonage en vigueur était à prédominance résidentielle et limitait à 30% la superficie du bâtiment pouvant être utilisée à des fins professionnelles. Désirant étendre l’usage professionnel sur une plus grande superficie du bâtiment, le défendeur a déposé à la Ville une demande de modification de zonage. Quelques mois plus tard, le conseil municipal de la Ville a amendé le règlement de zonage afin de détacher de la zone résidentielle l’immeuble et de l’intégrer à une zone nouvellement créée uniquement pour celui-ci, où seront désormais autorisés à la fois un usage à des fins résidentielles et un usage de services professionnels, lequel ne sera plus assujetti aux mêmes limitations de superficie.
1. Repentigny (Ville de) c. Jotanau inc., 2001 CanLII 18335 (QC CA) 2. Froment c. Repentigny (Ville de), 2016 QCCA 227 (CanLII)
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À la suite de cet amendement, un permis a été délivré à la Clinique autorisant celle-ci à agrandir le bâtiment dans le but d’y adjoindre une résidence pour le défendeur Dansereau et la défenderesse Soukriddy.
des inconvénients à quelques-uns. Ainsi, les tribunaux n’interviendront pas s’il appert que la modification réglementaire adoptée par une ville se justifie par des motifs d’intérêt public. » (notre soulignement)
C’est alors que l’appelant, voisin mécontent de la situation, a entrepris un recours par lequel il demandait au tribunal de déclarer nuls, illégaux et inopposables à son égard ledit permis d’agrandissement et divers règlements de la Ville. Il demandait également de déclarer inopposable à son égard le règlement d’amendement précité et d’ordonner la démolition des travaux de construction et d’agrandissement ainsi que la remise en état des lieux.
Cette notion d’intérêt public, maintes fois invoquée par les tribunaux en matière de droit municipal, constitue un élément central afin de juger de la légalité du zonage parcellaire dans un cas donné.
Parmi les prétentions invoquées par l’appelant au soutien de son recours, celui-ci alléguait notamment que les modifications réglementaires adoptées par la Ville constituaient du zonage parcellaire illégal fait dans le seul intérêt privé des défendeurs. Cet argument a été écarté tant par la Cour supérieure que par la Cour d’appel. Cette dernière, au paragraphe 32 de sa décision, indique en effet que :
D’ailleurs, l’appelant soutenait devant la Cour d’appel que la juge de première instance lui avait erronément imposé le fardeau d’établir que le règlement en cause n’avait pas été adopté dans l’intérêt public. Cet argument a été rejeté par la Cour en ces termes : « Lorsqu’une ville réglemente une activité ou un usage, elle est présumée agir dans l’intérêt public et de bonne foi. Il appartient donc à celui qui invoque la mauvaise foi, l’abus de pouvoir ou le fait qu’un règlement est déraisonnable d’en faire la démonstration. Force est donc de conclure que la juge n’a pas imposé un fardeau de preuve indu à l’appelant. »
« Le zonage parcellaire n’est illégal que s’il favorise des intérêts privés au détriment de l’intérêt public. Dans ces cas, le contrôle judiciaire s’exerce par l’évaluation des avantages publics d’une politique qui imposent
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Non seulement l’appelant n’a pas réussi à rencontrer un tel fardeau de preuve, mais la Cour d’appel constate que la juge de première instance avait devant elle des éléments lui permettant de conclure que : « a) la modification du règlement de zonage avait pour objectif de permettre aux citoyens de bénéficier des services professionnels dispensés par Clinique ; b) la nouvelle zone se situe dans la continuité de la trame commerciale du secteur où se trouvent déjà un centre commercial et un édifice à bureaux sis devant la propriété de l’appelant ; c) la partie résidentielle de l’immeuble constitue une « zone tampon naturelle » avec la zone résidentielle ; d) le changement ne modifie pas l’usage déjà permis selon lequel un bâtiment résidentiel puisse aussi abriter une clinique médicale ; (…) » Par conséquent, à la lumière des éléments du dossier, le zonage parcellaire n’avait rien d’illégal. Le fait qu’il ait pu favoriser des intérêts privés au passage n’est pas déterminant, dans la mesure où des motifs d’intérêt public justifiaient les modifications apportées à la réglementation municipale. ◊
AUGMENTATION DES COÛTS D’ASSURANCE MÉDICAMENTS
COMMENT PROTÉGER LE RÉGIME D’ASSURANCE COLLECTIVE Par Jacques-André Morin et Frédéric Venne, Normandin Beaudry
L’assurance collective est une composante importante de la rémunération globale. Parmi les différentes protections qui composent le régime, l’assurance médicaments retient notre attention en raison du risque qu’elle représente. L’assurance médicaments représente souvent la plus grande dépense du régime, et les nouveaux médicaments coûteux qui font leur entrée sur le marché accroissent le risque de volatilité des coûts. Au cours des prochaines années, les municipalités auront un défi de taille, car les coûts pourraient augmenter beaucoup plus rapidement que l’inflation dans un contexte où il y a peu d’opportunité d’augmenter les revenus.
FACTEURS ATTRIBUABLES À L’AUGMENTATION DES COÛTS Dans les regroupements de régimes d’assurance collective et les régimes privés, l’augmentation de la dépense liée aux médicaments est attribuable à plusieurs facteurs. Outre le vieillissement de la population, voici trois autres facteurs qui auront des impacts importants dans les prochaines années.
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1 L’essoufflement des médicaments génériques Les économies liées aux médicaments génériques sont venues donner un coup de pouce aux régimes d’assurance collective ces dernières années. Néanmoins, nous assisterons bientôt à l’essoufflement des économies générées par la substitution générique, étant donné que peu de médicaments perdront leur brevet au cours des prochaines années. Les économies futures de la substitution générique ne seront donc pas suffisantes pour contrôler les futures augmentations de coûts. 2 Les médicaments coûteux De plus en plus de médicaments coûteux font leur apparition sur le marché. Il s’agit d’une excellente nouvelle pour la société, puisqu’on peut maintenant guérir des maladies autrefois incurables, comme l’hépatite C (> 60 000 $), ou qu’on améliore la vie de gens malades, prenons l’exemple de gens souffrant de différentes formes d’hypercholestérolémie plus difficiles à traiter (> 10 000 $). De nouveaux traitements coûteux feront également leur apparition sous peu pour traiter des maladies courantes comme l’asthme ou les migraines. 3 Le cadre législatif Le transfert des coûts du régime public vers les régimes privés s’est poursuivi au Québec dans la dernière année.
Pensons, par exemple, à l’obligation des régimes privés de rembourser les nouveaux actes pharmaceutiques auparavant prodigués par des médecins. De plus, le cadre législatif québécois ne permet toujours pas aux régimes privés de bénéficier de certaines mesures dont le gouvernement s’est doté pour contrôler les coûts du régime public. À titre d’exemple, nous pouvons soulever les difficultés pour les régimes privés à encadrer les honoraires des pharmaciens, ou encore le fait que les régimes privés ne bénéficient pas des économies générées par le gouvernement par la négociation d’ententes confidentielles de prix avec les compagnies pharmaceutiques. Finalement, les différentes instances gouvernementales tardent à encadrer l’arrivée des biosimilaires, les copies de médicaments biologiques coûteux. Ces médicaments permettraient aux régimes de bénéficier d’économies substantielles.
IMPACT À LONG TERME Pour une municipalité dont la dépense annuelle en médicaments est de 1 million de dollars, l’état actuel du marché prédit que cette dépense aura doublé d’ici les 10 prochaines années, ce qui représentera un coût additionnel accumulé de 4,5 millions de dollars au cours de cette même période.
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STRATÉGIE DE GESTION DES RISQUES Une stratégie de gestion des risques axée sur trois volets (design et gestion, communication et prévention) devrait être privilégiée afin d’obtenir des résultats à court terme, par des changements de comportements, et à long terme, par des changements d’habitudes de vie. L’objectif est de diminuer l’inflation du régime et de gagner en efficacité financière. Le suivi d’indicateurs de performance propres à la consommation de médicaments de son régime est essentiel pour établir une stratégie optimale. Plus d’une quarantaine de solutions pouvant appuyer la stratégie ont été répertoriées dans le marché. La plupart sont disponibles auprès des assureurs. Combinées à une stratégie efficace de gestion des invalidités, elles permettront aux municipalités de se positionner favorablement en gestion globale de la santé. Un marché qui connaît une telle évolution impose un haut niveau d’efficacité des mécanismes de gestion du régime d’assurance médicaments. Les municipalités ont tout à gagner à s’en occuper dès maintenant afin d’assurer la pérennité des régimes. ◊
RELATIONS INTERNATIONALES
L’OCTROI DE CONTRAT PERFORMANT RACONTÉ AUX FRANÇAIS Par Martine Vallières, Ville de Belœil
Antibes–Juan-les-Pins est la ville du président du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (SNDGCT) de France, Stéphane Pintre. Il y célèbre ses 10 ans à la tête de l’association et pour ce faire, il réussit un rapport de force, faire en sorte que le congrès annuel se tienne dans sa ville. De plus, dans une volonté de renouveau, on organise maintenant des ateliers simultanés et on me demande d’y prendre part. Mon nom est inscrit au programme pour 17 h – heure du dernier atelier – et je suis la dernière des 4 intervenants à participer, ce qui signifie que mon tour viendra vers 18 h 10… Le sujet que je dois aborder ? L’octroi de contrat performant ! Il ne me sera pas facile de tenir en haleine des congressistes qui commencent à penser à l’apéro ! Mais non seulement il y a du monde, mais en plus le nombre de participants est considérable. Disciplinés, ces DG français !
L’ATELIER Le sujet est imposé ; je veux bien discuter de l’octroi de contrat chez nous, mais en France, dont j’ignore toutes les lois et procédures, je n’ai aucune idée si cela les aidera. J’opte donc pour la simplicité et pour expliquer l’esprit de notre mode de fonctionnement plutôt que de m’empêtrer dans des comparaisons sur des façons de faire que je ne maîtrise pas. Je commence tout d’abord à décrire l’environnement qui nous entoure actuellement en leur parlant de la période post commission Charbonneau et de l’arrivée de la nouvelle politique de simplification administrative. Comme je passe la dernière, j’ai pu apprendre des intervenants précédents qu’ils ont connu des tentatives de simplification en ce sens, mais que celles-ci ont échoué… Par contre, j’apprends par le fait même que c’est l’État qui a imposé ces changements qui ne semblent pas avoir été appréciés par les villes puisque du coup, ces dernières en ont profité pour implanter de leur côté des contreparties ramenant les contrôles retirés, et complexifiant à nouveau tout ce qui avait été allégé… Je les rassure en expliquant la procédure mise en place chez nous pour arriver à cette nouvelle politique et comment nous y avons pris part, nous, l’ADGMQ. En fait, nous sommes heureusement surpris de l’écoute que nous avons eue, de la rapidité du travail du ministère et des résultats qui en découlent. L’avenir prouvera si nous avons eu raison ! J’enchaîne par la suite avec une courte description de nos règles d’octroi de contrat et des politiques d’achat adoptées par chaque ville. Ils ont quelques choses de semblable en place, et pour eux aussi il y a une distinction dans les achats de moins
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Cet atelier a aussi suscité des échanges plus qu’intéressants entre nos deux pays et a mis en lumière des façons de faire qui peuvent être transposables aussi bien chez nous qu’en France.
de 25 000 $ et au-dessus de ce seuil, bien qu’il soit plutôt question d’euros dans leur cas ! J’explique ensuite sommairement le mode d’octroi traditionnel et le plus récent mode d’octroi de conception-construction. Ils sont très curieux concernant cette façon de faire. Il faut dire que j’ai opté pour le modèle avec budget plafond parmi les critères de sélection. Je leur parle des consortiums qui doivent se former d’entrepreneurs, d’architectes et d’ingénieurs en génie civil, en génie du bâtiment, en mécanique et en électricité, dépendamment du type de projet. Ils connaissent les programmes fonctionnels et les techniques qui doivent décrire l’ensemble des besoins, mais eux aussi
ne les utilisent que très peu chez eux. L’intervenant précédent mentionnait même qu’il faut doter les programmes d’indicateurs de performance pour éviter des problèmes à long terme avec certains fournisseurs. Ainsi, un fournisseur qui ne répondrait pas aux obligations des indicateurs pourrait alors être démis du contrat sans intervention légale. Intéressant, même pour nous ! J’ai par la suite opté pour leur présenter les octrois de contrat avec appel d’offres qualitatif qui sont obligatoires chez nous dans le cas de services professionnels. Encore une fois, le sujet comporte des différences importantes entre la France et le Québec. Je leur ai parlé des critères de sélection ainsi que des comités de sélection. La surprise était au rendez-vous. Non seulement sont-ils surpris par le fait que chez nous, le directeur général a obtenu de son conseil municipal la délégation de pouvoir pour nommer les membres du comité, mais les DG français sont renversés par la composition de celui-ci. Là où moi, je suis alors surprise, c’est lorsque j’apprends que chez eux, seuls les élus sont habilités à siéger à ces comités, ceci dans le but de s’assurer de l’impartialité dans l’octroi de contrat, ce qui sous-entend que cela ne serait pas impartial avec les fonctionnaires… Je peux vous assurer qu’il y a eu de fortes réactions parmi les participants dans la salle ! Pour conclure ma présentation, j’aborde l’angle des pièges à éviter pour ne pas faire indûment grimper les prix lors du
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processus d’octroi de contrat. Je décris alors certaines actions qui peuvent coûter cher si on ne fait pas attention, et qui peuvent même être carrément illégales tel que scinder en plusieurs parties un contrat à un même fournisseur. Citons aussi l’urgence d’octroyer un contrat, souvent motivée par une pression politique ou par des retards administratifs… Ça peut coûter cher, puisque le fait de laisser peu de temps aux soumissionnaires fait en sorte qu’ils transposent le risque dans leurs prix. Si le soumissionnaire ne peut évaluer correctement tous les aspects du contrat, il va alors s’assurer de ne pas se faire piéger et va ainsi augmenter le montant de sa soumission pour se protéger. J’ai aussi abordé la notion du fournisseur unique qui exerce un genre de monopole faisant en sorte de favoriser la hausse sur les prix. Finalement, il y a les devis dirigés, qui sont trop précis et limitent le nombre de fournisseurs potentiels pouvant soumissionner. Pour optimiser la performance dans les contrats octroyés, il faut donc éviter toutes les situations citées en exemple. Cet atelier a aussi suscité des échanges plus qu’intéressants entre nos deux pays et a mis en lumière des façons de faire qui peuvent être transposables aussi bien chez nous qu’en France. Finalement, je tiens à remercier Mélanie Normandin, chef de division-approvisionnement à la Ville de Belœil, pour sa collaboration à la préparation de l’atelier. ◊
PUBLIREPORTAGE
DÉLÉGATION DANS LES RÉGIMES DE RETRAITE
RIEN DE NOUVEAU ET POURTANT TELLEMENT DE NOUVEAUTÉS Par Étienne Massicotte, Aon Hewitt
La délégation à des experts des services liés à l’administration, à la gestion et au suivi des régimes de retraite n’a rien d’une nouveauté. Nous n’avons qu’à penser aux travaux confiés aux firmes d’actuaires-conseils et aux gestionnaires de placements. Non seulement le concept de délégation est défini par la règlementation encadrant les régimes de retraite, mais il est aussi nécessaire à la saine gouvernance des comités de retraite. Afin d’exercer leurs responsabilités d’administrateur, ceux-ci doivent s’adjoindre des spécialistes afin de profiter de leur expertise et de leur savoir-faire.
TELLEMENT DE NOUVEAUTÉS… LA GESTION DÉLÉGUÉE DES PLACEMENTS Depuis quelques années, la gestion déléguée des placements connaît une croissance considérable. Cela est particulièrement vrai au plan mondial, où cette pratique est devenue un modèle incontournable de gestion des actifs. Cette tendance rejoint le Canada puisqu’un nombre croissant de régimes en bénéficient.
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Un tel engouement résulte d’une évidence : la gestion déléguée des placements offre de nombreux avantages aux comités de retraite. En effet, cette approche permet de mieux suivre et de s’adapter à l’évolution rapide de l’univers des placements, qui ne cesse de se complexifier. La gestion déléguée sous-entend deux grands volets : >> Le volet stratégique, qui comprend la politique de placement et la gestion des risques, ne change pas par rapport au modèle traditionnel. La responsabilité de mettre en place ces stratégies demeure celle des fiduciaires du régime, qui pourront s’appuyer sur les recommandations d’experts conseils. >> Le volet opérationnel, soit l’implantation du volet stratégique qui est déléguée à des spécialistes assignés pour ce faire, inclut la mise en place, les suivis et l’exécution des stratégies adoptées par le comité de retraite. Par exemple, pensons à la sélection des gestionnaires, à la répartition tactique et aux rééquilibrages des actifs.
AVANTAGES DE LA GESTION DÉLÉGUÉE DES PLACEMENTS Meilleure gouvernance : Le principal avantage est souvent sous-estimé. En permettant au comité de retraite de se concentrer uniquement sur ce qui influence le plus la performance et la volatilité, soit la répartition d’actif cible et la gestion de risques, on obtient une structure de placement plus robuste et mieux adaptée aux besoins spécifiques du régime, optimisant ainsi le profil rendement-risque. Rapidité d’exécution : La gestion déléguée permet une mise en place, un suivi et une exécution beaucoup plus efficients. Pour bien illustrer ce point, prenons l’exemple d’un comité de retraite qui est confronté à une performance en deçà des attentes. Selon un cycle de rencontres trimestrielles, ce comité doit habituellement attendre de six mois à douze mois avant d’effectuer un changement de gestionnaire. Avec la gestion déléguée, ce changement s’effectue en moins d’un mois. Compétences supplémentaires inégalées : La gestion déléguée permet d’accéder à une équipe de spécialistes, à l’avant-garde de toutes les innovations en matière de placements et de gestion des risques, et qui se consacre à la recherche de gestionnaires hautement cotés. En plus de bénéficier d’une équipe multidisciplinaire mondiale de
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spécialistes, la gestion déléguée donne aussi accès à une équipe locale assignée à tous les aspects opérationnels, de même qu’à la préparation et au suivi des stratégies de gestion de risques. Meilleure gestion des risques : Propre aux besoins spécifiques de chaque régime, la gestion déléguée offre la possibilité de mettre en place des solutions sophistiquées de gestion des risques tout en permettant un suivi quotidien et une exécution rapide afin d’optimiser les résultats. Ceci permet aussi l’élimination du biais humain qui, souvent, mène à l’inaction. Personnalisation accrue : La gestion déléguée permet, lorsqu’il y a plusieurs régimes en place, ou encore plusieurs volets dans un même régime, d’implanter et de suivre une répartition d’actif et une stratégie de gestion de risques propres à chaque régime ou à chaque volet, le cas échéant. Diversification : Il est important de préciser que les fonds multigestionnaires hautement cotés permettent une diversification de gestionnaires, de styles et d’exposition à des facteurs de risques au sein d’une même catégorie d’actif. Cette diversification, habituellement accessible uniquement aux très grandes caisses dans le modèle traditionnel, est rendue possible dans la gestion déléguée. Il est aussi plus facile et plus rapide d’accéder à de nouvelles catégories d’actif,
Nous croyons important que les comités de retraite soient sensibilisés à l’existence de cette solution et déterminent si elle permet d’améliorer l’efficacité du régime de retraite dont ils sont les fiduciaires.
y compris les placements alternatifs, favorisant une meilleure optimisation du profil rendement-risque. Économies de frais : La mise en commun de tous les services de consultation en gestion d’actif avec ceux de mise en place, de suivis et d’exécution débouche sur une solution complète et intégrée qui permet habituellement des économies d’échelle. De plus, la prise en compte des actifs totaux en gestion déléguée à l’échelle mondiale permet de négocier les meilleurs frais possible avec les gestionnaires. Habituellement, ces frais suivent une échelle dégressive en fonction de la taille de l’actif géré. Il est essentiel que 100 % des économies générées par la mise en commun des actifs profitent aux régimes et non au fournisseur du service. Il est ainsi important de poser les bonnes questions au moment de sélectionner son partenaire de gestion déléguée. Optimisation du rendement-risque : La gestion déléguée inclut la réalisation d’une étude actif-passif permettant d’optimiser la répartition d’actif cible de la politique de placement et de s’assurer que le régime est investi selon le profil rendement-risque propre aux objectifs du comité. Combinaison des services : Il peut aussi être possible de combiner la gestion déléguée avec les services actuariels traditionnels (évaluations actuarielles et administration). Cette
approche permet une collaboration plus efficace entre les spécialistes du passif et ceux de l’actif, des économies d’échelle et une meilleure gestion intégrée du régime et de ses risques.
MYTHES CONCERNANT LA GESTION DÉLÉGUÉE Tout ou rien : La gestion déléguée n’impose pas nécessairement une gestion complète des actifs du régime. Certains utilisent cette approche seulement pour une partie de leur portefeuille, par exemple pour les placements alternatifs ou d’une autre catégorie d’actif niche. Par contre, il est vrai que la majorité des régimes en gestion déléguée favorise la pleine délégation pour la totalité des actifs. Existence de conflits d’intérêts : Il est vrai que certains conflits d’intérêts peuvent exister, mais il est possible de tous les éliminer. Il faut donc poser les bonnes questions afin de s’assurer de bien comprendre la solution offerte. Perte de contrôle : Au contraire, la gestion déléguée permet au comité de s’attarder exclusivement aux décisions de placement qui expliquent la quasi-totalité des rendements futurs et de la volatilité. Le comité de retraite garde ainsi le plein contrôle de la structure des placements, de la répartition d’actif et des stratégies de gestion de risques.
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Utilisation forcée des fonds propres au fournisseur de gestion déléguée : Malheureusement, cela est généralement le cas, ce qui sous-entend habituellement un conflit d’intérêts. Par contre, une approche favorisant une architecture ouverte, c’est-à-dire par l’ajout de nouveaux gestionnaires et où les frais de gestion et de consultation sont séparés et transparents, permet d’éviter de tels biais dans leurs propres fonds et permet de les recommander uniquement dans le meilleur intérêt du régime.
CES AVANTAGES SONT-ILS POUR VOUS ? En conclusion, la gestion déléguée des placements offre des avantages considérables aux comités de retraite. C’est notamment pour cette raison que nous anticipons que la popularité mondiale grandissante de cette pratique s’accentuera. La gestion déléguée n’est pas nécessairement la solution pour tous. Nous croyons important que les comités de retraite soient sensibilisés à l’existence de cette solution et déterminent si elle permet d’améliorer l’efficacité du régime de retraite dont ils sont les fiduciaires. ◊
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LES DONNÉES
DES ÉLÉMENTS CLÉS EN LIEN AVEC LES CHANGEMENTS CLIMATIQUES Par Doryne Bourque, ACCEO Solutions
Quoique le sujet puisse avoir été polémique à certains égards il y a plusieurs années, les changements climatiques que nos sociétés peuvent subir sont en partie le fruit des choix des communautés, et par conséquent des citoyens qui les constituent. Les villes de toutes tailles ont pour mission de servir les résidents au mieux des responsabilités qui leur incombent, qu’il s’agisse des infrastructures, du transport ou encore des loisirs et du développement communautaire, pour n’en citer que quelques-unes. Les changements climatiques représentent des enjeux qui transcendent la seule dimension de la ville et vont au-delà des frontières municipales. Toutefois, compte tenu du niveau d’implication citoyenne et du caractère extrêmement local des villes, celles-ci sont de facto au premier plan lorsqu’il s’agit de comprendre la dynamique des changements climatiques.
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LA VILLE, MOTEUR DE DONNÉES Grâce à une gestion rigoureuse et irréprochable, les villes produisent énormément de données qui peuvent être utiles à une meilleure compréhension des changements climatiques, et par conséquent être au cœur du processus qui permet d’en cerner les enjeux. Les initiatives des différents paliers de gouvernement, en ce qui concerne les données ouvertes, démontrent sans aucun doute possible le rôle crucial joué par les municipalités en permettant de colliger puis d’analyser des jeux d’informations directement en lien avec les changements climatiques. C’est donc sans surprise que les catégories suivantes se retrouvent dans des portails de données ouvertes : >> Environnement, ressources naturelles et énergie ; >> Transport ; >> Agriculture et alimentation ; >> Infrastructures. À titre d’exemple, saviez-vous que la Maison-Blanche américaine et la NASA, soutenues par Google, Amazon et Microsoft, ont lancé en septembre 2015 un projet pour améliorer l’accès et l’usage des données contre le réchauffement climatique ? C’est donc loin d’être une petite préoccupation pour les gouvernements.
TENIR COMPTE DES USAGES DES CITOYENS AFIN D’Y INTÉGRER LE NIVEAU URBAIN Devant la demande grandissante des villes à extraire les renseignements dont elles disposent, des portails et des offres sont disponibles pour faciliter la collecte et la diffusion de jeux de données à tous les niveaux public et privé. La volonté est sûrement d’arrêter de faire plus, mais davantage de faire mieux. En effet, la mise à disposition de données en lien avec les changements climatiques peut agir comme un levier important au développement et à l’optimisation. En Europe, de nombreuses municipalités ont mis en place des « Services climatiques » s’appuyant sur des jeux croisés de données permettant d’évaluer et de qualifier le climat passé, présent ou futur, d’apprécier la vulnérabilité des activités économiques, de l’environnement et de la société aux changements climatiques pour fournir des éléments afin d’entreprendre des mesures d’atténuation et d’adaptation. Fabienne Giboudeaux, chargée de mission « Ville intelligente et durable » à la mairie de Paris, décrit simplement l’usage des données : « Le numérique permet une utilisation intelligente et croisée des données qui conditionnent l’optimisation des infrastructures existantes. Il mesure et gère le complexe. Il donne la possibilité de piloter au mieux les sources d’énergie. Grâce au
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numérique, on peut encore économiser et mutualiser les infrastructures. Ainsi, une application qui, en croisant les données relatives aux places disponibles des stationnements, permet d’en économiser les implantations, ou encore, le développement du télétravail qui, en réduisant la pression sur les réseaux de transport, diminue l’usage de la voiture et, partant, les émissions de gaz à effet de serre. » En conclusion, les outils techniques, les mesures et les modèles numériques doivent désormais dépasser le simple usage de communautés d’experts, pour établir des passerelles et une communication enrichissante entre les diagnostics et les besoins des citoyens. Ces derniers deviennent des acteurs de projets d’étude de leur lieu de vie en cherchant à s’impliquer dans l’observation et la mise à disposition libre et ouverte de données pour de nouveaux services (transports, énergie, équipement…) et pour une meilleure adaptation partagée. ◊
Pour aller plus loin : Au cœur des données ouvertes http://mun.acceo.com/donnees-ouvertes/ A European Roadmap for Climate Services http://ec.europa.eu/research/index. cfm ?&eventcode=552E851C-E1C6-AFE7C9A99A92D4104F7E&pg=events
STRATÉGIE DE RÉDUCTION DES ÉMISSIONS DE GES
ENTRE OPPORTUNISME, EMPRESSEMENT ET LUCIDITÉ Par Gontran Bage, Raymond Chabot Grant Thornton
C’est maintenant chose faite, le Canada a ratifié l’Accord de Paris sur la lutte contre les changements climatiques. Il s’agit bien évidemment d’une avancée politique importante dans l’optique de limiter la hausse de la température « bien en dessous de deux degrés par rapport aux niveaux préindustriels ». Alors que l’Accord de Kyoto avait été signé par le Canada puisque ce dernier avait choisi de ne pas s’y conformer et que plusieurs pays avaient tout simplement ignoré l’accord, voilà qu’un consensus se dessine relativement à l’Accord de Paris. Qui aurait pu prédire que les États-Unis et la Chine, les deux plus grands émetteurs de gaz à effet de serre (GES) qui avaient boudé l’Accord de Kyoto, ratifieraient l’Accord de Paris un mois avant le Canada ? La lutte aux changements climatiques aurait-elle enfin trouvé la conjoncture favorable qu’il lui faut pour qu’organismes publics et entreprises privées travaillent main dans la main pour éviter les pires scénarios en lien avec le réchauffement climatique ? Autre signe de ce changement, tout récemment, le gouvernement fédéral annonçait que toutes les provinces canadiennes devraient d’ici 2018 avoir un mécanisme de régulation des émissions de GES telle une taxe carbone ou un système de plafonnement et d’échange de droits d’émissions, comme c’est le cas au Québec. La tarification dans ces outils devra être progressive afin de forcer la réduction des émissions de GES.
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Dans la foulée des préparatifs pour la Conférence de Paris à la fin décembre 2015, le gouvernement du Québec avait annoncé qu’il se fixait l’objectif de réduire les émissions de GES du Québec de 37,5 % en 2030 par rapport à 1990. Beaucoup plus récemment, et après l’Accord de Paris, le gouvernement fédéral annonçait qu’il maintenait pour le moment les cibles du gouvernement précédent de réduire les émissions de GES de 30 % d’ici 2030, mais par rapport à 2005. Le gouvernement fédéral a choisi de maintenir la cible du gouvernement précédent, de mettre en place un plan d’action pour amorcer la réduction des GES et, selon les résultats qui seront obtenus, possiblement de hausser les cibles de réductions dans le futur. Voilà deux positions qui sont assez opposées : la position du leader, rôle que cherche à maintenir le Québec vis-à-vis des autres provinces canadiennes en matière de réduction des GES, et le rôle plus prudent du gouvernement fédéral. Est-ce que ces deux positions influenceront à l’échelle plus locale les stratégies de réduction des GES des villes et des municipalités ? Au tournant des années 2010, le gouvernement du Québec avait mis en place le programme Climat municipalités pour permettre aux municipalités du Québec de réaliser un inventaire des émissions de GES sur leur territoire et un plan d’action pour en faire la réduction. Ces plans visaient les émissions de l’administration et les émissions de la collectivité
associées au transport et à la gestion des matières résiduelles. Le programme, maintenant terminé, a connu un réel succès. Selon le dernier rapport d’activité du ministère du Développement durable, de l’Environnement et de la Lutte aux changements climatiques (MDDELCC), 253 municipalités et villes, représentant 79 % de la population du Québec, se sont inscrites au programme et 250 ont complété les exigences requises. Il faut préciser que le support du gouvernement était très intéressant en couvrant 90 % des dépenses admissibles. Les villes ont donc eu l’occasion, à très faible coût, de prendre connaissance, pour la première fois pour plusieurs d’entre elles, de l’ampleur de leurs émissions de GES et de se doter d’un plan d’action visant à les réduire. Le MDDELCC n’a pas encore publié un bilan final du programme, mais un bref survol des différents plans de réduction de GES que les villes ont rendus publics sur leur site Internet permet de prendre conscience d’approches totalement différentes d’une ville à une autre. Par exemple, certaines villes se sont fixé d’ambitieuses cibles de réduction de l’ordre de 20 à 30 % par rapport à 1990 sur un horizon de 7 à 10 ans. D’autres y ont été de manière plus prudente, en adoptant des cibles de réduction variant de 3 à 7 % d’ici 5 ans par rapport à l’année de réalisation de l’inventaire, souvent 2009 ou 2010. D’autres villes y ont été de manière encore plus prudente, en se fixant des objectifs de réduction qui viennent limiter la hausse des GES à 1,5 ou 2 % au cours des 5 ou 10 prochaines
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années par rapport à l’année de réalisation de l’inventaire. À première vue, on ne peut pas dire si certaines cibles sont trop ambitieuses ou si, à l’inverse, d’autres sont trop prudentes. Il faudra attendre la publication des mises à jour des inventaires pour voir la progression (ou la décroissance) des émissions de GES dans ces organisations et les ajustements qu’elles feront à leur plan d’action. Théoriquement, en ayant adopté des cibles de réduction de GES, les élus ont des comptes à rendre vis-à-vis des citoyens. Les services techniques, eux, doivent également rendre des comptes sur les efforts faits pour atteindre ces cibles. Est-ce que des organisations auront la surprise de voir qu’elles ont fait mieux que ce qu’elles prévoyaient ? Est-ce que d’autres réaliseront qu’elles se sont laissées influencer par des annonces externes ambitieuses ? En effet, dans un contexte d’effervescence entourant les annonces positives en matière de lutte aux changements climatiques, il peut être trop facile de se laisser emporter et d’adopter une position que son organisation ne sera pas en mesure de tenir, de se fixer un objectif de réduction des émissions de GES qui ne soit pas atteignable. Est-ce dire que les administrations municipales et les élus ne peuvent être ambitieux et qu’ils doivent faire fi des avis de la communauté scientifique relativement aux changements climatiques ? Évidemment non. Mais à défaut de se
donner les moyens de nos ambitions, il faut, par prudence et réalisme, se fixer les ambitions que l’on peut s’offrir. Se laisser emporter par le mouvement peut avoir des conséquences financières ou politiques négatives, voire entacher la réputation de l’organisation municipale. Avec des cibles de réduction trop grandes, les organisations chercheront à mettre en place toutes sortes de mesures de réduction des émissions sans pour autant avoir une garantie de résultats. Elles feront des dépenses pour de nouveaux systèmes sans s’assurer d’un réel changement comportemental chez les utilisateurs ou encore elles n’auront pas les indicateurs de suivi requis pour mesurer les gains associés
aux actions mises en place. Au final, elles risquent de ne pas pouvoir faire la démonstration des réductions de GES ; pire, elles publieront des inventaires de GES à la hausse. Devant pareils résultats, il y a fort à parier que les élus seront moins enclins à accorder de nouveaux budgets aux services techniques pour poursuivre la lutte aux changements climatiques, et les citoyens risquent de perdre confiance en leurs élus qui ont adopté le plan de réduction des émissions de GES. Et si, à l’inverse, une organisation adoptait l’approche des petits pas, des petits succès récurrents ? En se fixant des cibles de réduction moins ambitieuses, mais appuyées sur une analyse rigoureuse,
sur un plan d’action concret bâti autour de mesures qui vont au-delà de la sensibilisation et sur un programme de suivi contrôlé et permettant un réajustement périodique, il y a fort à parier que les réductions se feront de manière efficace et efficiente et que l’organisation sera en contrôle de ses émissions. Évidemment, certains demanderont si nous avons le temps d’y aller à petits pas. Il est vrai que cette approche va d’une certaine manière à l’encontre de l’urgence d’agir, du moins à première vue, mais il faut voir plus globalement les chances de succès d’une telle approche. Le grand objectif de réduction peut être très mobilisateur lors de son annonce, mais déstabilisant par la suite lorsque vient le temps de mesurer la progression que l’on fait et le chemin qu’il reste à parcourir pour atteindre l’objectif. À l’inverse, les petits objectifs permettent de vivre des petits succès fréquemment et motivent les organisations à poursuivre le travail avec de nouveaux objectifs, de nouveaux défis. C’est l’approche que le gouvernement fédéral a adoptée. Il a décidé de mesurer sa capacité de réaliser de petites progressions avant de s’engager à faire des réductions importantes. Cette approche peut être gagnante, voire davantage qu’une basée sur une cible ambitieuse. Il sera nécessaire toutefois de se discipliner et d’ajuster à la hausse l’objectif de réduction au fur et à mesure que des succès seront réalisés. ◊
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LA COLLECTE SÉLECTIVE
AU SERVICE DE LA LUTTE CONTRE LES CHANGEMENTS CLIMATIQUES Par Virginie Bussières, Éco Entreprises Québec
Les matières que les citoyens déposent dans leur bac de récupération pour être recyclées attirent de plus en plus d’entreprises. Elles y voient en effet une opportunité d’affaires prometteuse dans la mouvance actuelle vers une économie dont la réduction en carbone prend de plus en plus d’importance. Ainsi, la recherche et le développement, combinés au génie créateur québécois qui nous caractérise, ont participé, au cours des dernières années, à l’essor de nouveaux écomatériaux intégrant des matières récupérées issues de la collecte sélective. Ces écomatériaux attirent également l’attention des donneurs d’ouvrages municipaux. Partout à travers le Québec, les municipalités adoptent des politiques d’approvisionnement écoresponsable pour répondre à leurs orientations en matière de développement durable. Ainsi, l’intégration d’écomatériaux dans leurs infrastructures constitue l’un des moyens concrets de lutter contre les gaz à effet de serre (GES), puisque ces matériaux permettent d’économiser l’eau, les ressources naturelles et l’énergie qui auraient été autrement nécessaires pour produire des matériaux dits vierges.
DES ÉLUS MUNICIPAUX VISIONNAIRES Les élus des municipalités qui font partis du Conseil d’administration de Tricentris, propriétaire de trois centres de tri au Québec, ont été de véritables précurseurs lorsqu’elles se sont aventurées sur la voie de l’innovation avec la poudre de verre Verrox, fruit d’une collaboration avec la Chaire SAQ de valorisation du verre dans les matériaux. Cette poudre de verre est désormais intégrée dans le béton pour en faire un écomatériaux aux propriétés recherchées, qui, en plus, contribue à la réduction des GES. Quand on sait que la production d’une tonne de ciment équivaut à environ une tonne de GES, chaque pourcentage de poudre de verre utilisé réduit la production de GES dans une même proportion. Autrefois perçu par certains comme le mal-aimé de la collecte sélective, le verre récupéré est aujourd’hui en voie de devenir une ressource à valeur ajoutée très prisée !
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LES CITOYENS APPUIENT LEUR MUNICIPALITÉ Dans de nombreuses municipalités, les contenants et les bouteilles de verre, déposés dans le bac de récupération des citoyens, sont éventuellement réintégrés dans des infrastructures, tels des trottoirs, des places publiques, du mobilier urbain ou des parcs à planches à roulettes. Elles répondent ainsi aux attentes de leurs citoyens. En effet, dans un récent sondage CROP, 77 % des répondants ont estimé que leur municipalité devrait intégrer plus souvent les matériaux recyclés dans ses projets. Ceci leur donne aussi de belles occasions de faire rayonner leurs gestes écoresponsables auprès de leurs citoyens par le biais de divers outils de communication.
DES MUNICIPALITÉS INNOVENT AVEC DU VERRE RECYCLÉ DANS LEURS INFRASTRUCTURES Avec ses 160 jets projetant l’eau jusqu’à neuf mètres de hauteur et ses 172 luminaires DEL, le Quai Paquet, adjacent au traversier à Lévis, est l’un des sites les plus spectaculaires de la région de Québec. Dès son inauguration, en juillet dernier, il est rapidement devenu un lieu de rassemblement populaire, tout en constituant une superbe porte d’entrée à Lévis par le fleuve. Ce que peu de gens savent, cependant, c’est qu’en déambulant sur ce quai, ils se trouvent à marcher au-dessus de plusieurs milliers de bouteilles de vin et autres contenants de verre issus de la collecte sélective ! En effet, 3 % du mélange de ciment utilisé dans le béton
est fait de poudre de verre Verrox, provenant de pots et de bouteilles qui étaient passés par les centres de tri de la société Tricentris. L’utilisation de cette poudre a permis notamment d’obtenir un béton blanc, ce que désiraient les concepteurs du quai. Mais, encore plus important, cette démarche contribuera à augmenter la durabilité du béton. Pour le directeur général de la ville de Lévis, Simon Rousseau, ce fut un excellent choix : « L’intégration du verre recyclé dans le projet du Quai Paquet a été une solution novatrice écoresponsable et la Ville de Lévis est fière d’avoir pu allier fonctionnalité, esthétisme et protection de l’environnement dans un même projet », souligne-t-il. Mentionnons que le quai Paquet a remporté des prix pour l’aspect innovateur de son design.
LES ENTREPRISES EN MODE SOLUTION AVEC LE PLAN VERRE L’INNOVATION Augmenter la qualité du verre trié en centre de tri et diversifier les débouchés réintégrant cette matière, c’est l’objectif que s’est donné Éco Entreprise Québec (ÉEQ), l’organisme qui représente les plus de 3 400 entreprises qui mettent sur le marché des contenants, des emballages et des imprimés et qui financent les services municipaux de collecte sélective au Québec. Annoncé en janvier 2016, le plan Verre l’innovation de ÉEQ vise à trouver une solution concrète pour 100 % du verre de la collecte sélective au Québec. Le plan prévoit la modernisation de centres de tri du Québec par des projets pilotes afin de leur permettre de produire un verre de meilleure qualité. Il prévoit également une mesure de soutien aux entreprises souhaitant développer de nouveaux écomatériaux utilisant le verre de la collecte sélective, le tout dans l’optique d’encourager l’essor d’une économie circulaire.
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COLLABORATION ENTRE LE SERVICE DE L’ENVIRONNEMENT ET LES TRAVAUX PUBLICS Saint-Sauveur est l’une des premières municipalités à intégrer la poudre de verre dans des infrastructures municipales. L’an dernier, ce fut le cas de 1,2 km de trottoir, dont le béton contient 10 % de poudre de verre. Pour Caroline Dufour, directrice du service de l’environnement, les municipalités doivent et peuvent jouer un rôle dans la réduction des gaz à effet de serre, et l’intégration de poudre de verre est un moyen relativement simple de le faire, par la non-production du ciment qu’elle remplace. « Après avoir obtenu l’aval de la direction générale, j’ai proposé cette approche au service des travaux publics, qui l’a accueillie avec enthousiasme ». dit-elle. Le projet s’est très bien déroulé et présenta à la municipalité une occasion très concrète de faire rayonner ses efforts en matière d’environnement auprès des citoyens : des affichettes explicatives ont même été apposées le long du trottoir, et les médias locaux et régionaux en ont beaucoup parlé.
« J’y vois un exemple concret de développement durable et la preuve que tous ensemble, par de petits gestes quotidiens, nous arrivons à bâtir un environnement plus sain », souligne Mme Dufour. « Bien que nous n’ayons pas encore incorporé dans nos devis l’obligation d’intégrer de la poudre de verre dans le mélange de béton, nous y verrons certainement prochainement. Les bénéfices environnementaux sont évidents, la durabilité de ce béton écologique est nettement plus longue et les coûts ne sont pas significativement plus élevés que le mélange de béton traditionnel ».
UN PETIT GESTE… BIEN PAYANT ! Même les projets d’ampleur plus modestes peuvent offrir des occasions en or pour une municipalité. La petite aire de repos adjacente à la bibliothèque de Stoneham-Tewkesbury, inaugurée en 2014, a bénéficié d’une très belle couverture de presse grâce à l’utilisation d’environ 200 dalles écologiques de la société Gaudreau environnement, fabriquées à partir de verre, de sacs plastiques et de porcelaine. L’aire de repos est aussi équipée de mobilier urbain en plastique récupéré, offert par Cascade.
Le Quai Paquet à Lévis 94
« Le fait d’être une petite municipalité ne nous empêche pas d’innover, au contraire », explique Sonia Bertrand, directrice des communications et du greffe. « Nous avons été la première municipalité à offrir un aire de repos écologique à ses citoyens, ce qui correspond en tout point de vue à nos principes en matière de développement durable », a-t-elle ajouté. « La réaction positive de nos citoyens nous a confirmé que ce fut une excellente idée ! » Les écomatériaux à base de verre recyclé sont de plus en plus prisés par les municipalités. Outre Montréal qui utilise déjà la poudre de verre dans certains trottoirs, il y a la ville de Laval qui a intégré jusqu’à 20 % de poudre de verre aux siens, dans
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le cadre d’un projet expérimental sous la supervision de la Chaire SAQ de valorisation du verre dans les matériaux de la faculté de génie de l’Université de Sherbrooke. Et cet air d’aller semble en voie de s’accélérer : Sainte-Thérèse, Lachute, Bois-des-Fillions, Rosemère, Mirabel, Boisbriand, Greenville et SaintSauveur ont aussi emboité le pas. Dans tous ces cas, les contenants de verre placés dans le bac de récupération par les citoyens sont utilisés à même leur municipalité pour des projets qui profiteront à tous. Une opportunité tout indiquée pour sensibiliser à l’importance du recyclage et pour inscrire sa municipalité dans la roue de l’économie circulaire locale. ◊
CHANGEMENTS CLIMATIQUES
COMMENT S’ADAPTER ET BIEN GÉRER LES RISQUES MUNICIPAUX ? Par Sébastien Rainville, La Mutuelle des municipalités du Québec
Les faits sont là pour le prouver, le climat mondial se réchauffe de plus en plus rapidement. Quels seront les effets sur le territoire québécois ? Est-ce que certains phénomènes météorologiques augmenteront les risques pour les municipalités ? À la lumière des données les plus probantes, nous le croyons et nous en constatons déjà les tendances dans certains types de réclamations, notamment en matière de dommages par l’eau. Très concrètement, nous observons annuellement une corrélation directe entre chaque phénomène météorologique violent répertorié et la quantité d’appels reçus de nos membres sociétaires dans les jours suivants l’événement pour nous rapporter une réclamation d’assurance. Ainsi, comment les municipalités peuvent-elles agir pour réduire leurs risques ?
LES CHANGEMENTS ATTENDUS Tout d’abord, les élus et les gestionnaires municipaux doivent s’adapter et mettre en place des actions pour contrer les effets les plus concrets des changements climatiques au Québec. Pour les y aider, le Consortium Ouranos mène depuis des années des recherches scientifiques de pointe sur la climatologie régionale québécoise. Cet organisme publie une fois l’an une synthèse des connaissances1 qui renseigne sur les changements attendus et sur la façon dont les autorités devraient s’ajuster à ceux-ci. Cette synthèse met en lumière certaines tendances préoccupantes. À titre d’exemple, la hausse prévue de la température (de 2 à 4 degrés d’ici 30 ans pour le sud du Québec) devrait conduire à des hivers plus doux, à une hausse de la fréquence et de la violence des phénomènes météorologiques extrêmes et à une élévation du niveau moyen de la mer de 30 à 75 cm dans le golfe du Saint-Laurent. Plus concrètement encore, on peut raisonnablement s’attendre à une progression du nombre et de la sévérité des crises provoquées par des tempêtes de neige très abondantes, des épisodes de verglas, des embâcles sur des rivières, des orages violents accompagnés d’inondations ou de forts vents, des feux de forêt en régions boréales ou encore, des tempêtes côtières accompagnées de vagues destructrices dans le Québec maritime. Fort heureusement, il ne s’agit pas du bilan d’une seule année !
1. https ://www.ouranos.ca/synthese-2015/ (page visitée le 17-10-2016)
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La Fédération canadienne des municipalités (FCM) a estimé que chaque dollar investi dans les mesures d’adaptation peut permettre de prévenir des dommages éventuels de 9 $ à 38 $.
RÉPERCUSSIONS SUR L’INVESTISSEMENT DANS LES INFRASTRUCTURES MUNICIPALES À l’évidence, les impacts appréhendés sur les infrastructures publiques sont tout de même très sérieux. Il est reconnu que le déficit cumulé des dépenses d’immobilisation du secteur municipal s’ajoute à la vulnérabilité des collectivités2. Mais dans ce déficit peut se cacher une opportunité si les investissements futurs prennent mieux en compte les impacts des changements climatiques qu’il y a 10 ou 20 ans. La Fédération canadienne des municipalités (FCM) a estimé que chaque dollar investi dans les mesures d’adaptation peut permettre de prévenir des dommages éventuels de 9 $ à 38 $3. C’est un levier que les élus et les gestionnaires municipaux doivent utiliser. Qu’il s’agisse d’améliorer l’efficacité d’un ouvrage de stabilisation pour protéger
2. Par exemple, la Fédération québécoise des municipalités (FQM) a estimé à 7 G$ d’ici 2020 les besoins d’investissement dans les infrastructures municipales d’eau. www.canadainfrastructure.ca/downloads/ news/The_State_of_Municipal_Infrastructure_ Regional_Snapshots_FR.pdf (page visitée le 20-10-2016) 3. Source : Les villes et les collectivités : Partenaires dans l’avenir du Canada, Fédération canadienne municipalités (FCM), 2015. www.fcm.ca/Documents/reports/FCM/ Cities_and_Communities_Partners_in_ Canada_Future_FR.pdf#page=26 (page visitée le 17-10-2016)
une portion de route, de renforcer la capacité d’un toit à soutenir le poids de la neige et de la glace, de hausser le diamètre d’un ponceau ou d’aménager un territoire en fonction du risque d’érosion côtière, les responsables municipaux devront dorénavant avoir à l’esprit les effets des changements climatiques afin d’éviter de lourdes pertes financières et bien des désagréments.
AUTRES MOYENS POUR FAIRE FACE AUX CHANGEMENTS CLIMATIQUES Il existe des moyens de se prémunir contre les effets des changements climatiques nécessitant moins d’efforts budgétaires que les dépenses d’infrastructures. C’est le cas notamment de l’adoption d’un règlement sur les dispositifs antiretour (clapets), qui permet à une municipalité de s’immuniser contre les réclamations en dommages de la part de citoyens victimes du dysfonctionnement d’un système d’égout ou d’aqueduc municipal. C’est le cas également de l’adoption d’un plan de viabilité hivernale, qui peut permettre d’améliorer la sécurité des usagers sur les voies de circulation, tout en diminuant les quantités de fondants utilisées et en protégeant l’environnement. Enfin, les principes de gestion par bassin versant offrent aussi de multiples applications pour gérer les risques posés par les eaux pluviales, l’eau potable et les eaux usées. Il est indéniable que de nouvelles façons de faire sont en émergence et
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que les municipalités gagneront toujours à se tenir informées et à partager entre elles leurs idées les plus novatrices pour s’adapter aux effets des changements climatiques.
PLANS D’URGENCE EFFICACES ESSENTIELS L’élaboration, la mise à l’essai et la révision périodique de plans d’urgence efficaces sont un autre défi que les municipalités devront relever. En effet, lorsque des événements catastrophiques surviennent, l’improvisation n’a pas sa place. En cas de catastrophe, la municipalité doit rapidement mettre sur pied un centre de coordination fonctionnel, diriger les victimes vers un centre d’hébergement d’urgence, rétablir les services essentiels, telle la distribution d’eau potable, et rouvrir les voies de circulations majeures pour permettre l’évacuation des victimes ou l’arrivée de l’aide extérieure. Tout cela ne peut se faire efficacement sans un plan bien mûri. ◊
RÉNOVATION ÉCOÉNERGÉTIQUE RÉSIDENTIELLE
UN FINANCEMENT INNOVATEUR Par Valérie Sanderson, Association québécoise pour la maîtrise de l’énergie
Il y a environ un an déjà se tenait à Paris la 21e session de la Conférence des Parties. Les 197 délégations qui y étaient rassemblées ont marqué l’histoire en adoptant l’Accord de Paris, le tout premier accord universel sur les changements climatiques. L’Accord a depuis été ratifié par un nombre suffisant de Parties, incluant le Canada, pour permettre une entrée en vigueur en novembre 2016. Les gouvernements d’ici et d’ailleurs ont compris qu’il y a une urgence d’agir pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et ralentir le réchauffement planétaire. Le Québec l’a aussi compris et le démontre avec sa Politique énergétique 2030 qui mise principalement sur les énergies renouvelables et l’efficacité énergétique pour atteindre ses cibles. Le défi à relever est de taille. Tous doivent réduire leur empreinte carbone, et ce en maintenant une économie solide et florissante. Parmi les acteurs clés pour y arriver : les municipalités. En effet, ce sont elles qui se trouvent au cœur de multiples solutions et devront se tourner vers des pratiques innovantes pour réussir à atteindre les cibles.
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Le présent article se penche sur l’une de ces pratiques : le programme Financement innovateur pour des municipalités efficaces (FIME), de l’Association québécoise pour la maîtrise de l’énergie (AQME), qui vise à faciliter la rénovation écoénergétique résidentielle au Québec.
LA RÉNOVATION ÉCOÉNERGÉTIQUE : UN POTENTIEL SOUS-EXPLOITÉ La rénovation écoénergétique résidentielle au Québec présente un potentiel d’économies d’énergie de l’ordre de 24 pétajoules, soit l’équivalent de la consommation annuelle moyenne d’énergie en chauffage de 340 000 foyers. Améliorer le cadre bâti résidentiel sur son territoire permettrait à toute municipalité d’y gagner en termes de bilan carbone. On parle, entre autres, ici d’améliorations au niveau de l’isolation (fondation, murs, toit), du système de chauffage, de la consommation d’eau chaude (appareils de plomberie à faible débit, récupérateur de chaleur des eaux de drainage) et de l’étanchéité à l’air du bâtiment (scellement des prises de courant et luminaires encastrés).
Mais comment stimuler la rénovation écoénergétique ? Le fait est qu’il existe des barrières qui font en sorte que les propriétaires choisissent de ne pas réaliser des travaux d’efficacité énergétique d’envergure. La principale : l’accès au capital. Les coûts qu’engendre ce type de travaux peuvent être substantiels, et bien qu’il existe plusieurs aides financières dont peuvent bénéficier les propriétaires, celles-ci ne couvrent qu’environ 10 à 25 % du coût total (achat et installation). Le propriétaire doit donc débourser une somme importante pour financer ses travaux, ce qui présume qu’il a suffisamment d’épargnes ou qu’il peut avoir recours à un prêt d’une institution financière ; ceci n’est souvent pas le cas. Pour encourager la rénovation écoénergétique, il est donc nécessaire de diminuer le fardeau financier qui repose sur le propriétaire.
UNE APPROCHE NOVATRICE DE FINANCEMENT La municipalité est le palier gouvernemental le plus près des citoyens ; ceci fait d’elle un acteur privilégié pour établir un lien avec eux et motiver leurs actions. Une offre de financement provenant de la municipalité pour complémenter les aides financières existantes est donc toute indiquée. C’est ce que propose le programme FIME – un outil de financement intelligent qui passe par la municipalité et dont l’objectif est de faciliter l’accès au capital pour les propriétaires. Son fonctionnement est le suivant : le citoyen emprunte un montant à sa municipalité pour réaliser des rénovations écoénergétiques qu’il rembourse ensuite à même la taxe foncière grâce, en partie ou en totalité, aux économies d’énergie générées. Deux éléments clés démarquent FIME des autres offres de financement : >> Le prêt reste attaché à la propriété. >> Les résultats sont assurés par un service d’accompagnement personnalisé.
Concept FIME (Source : Association québécoise pour la maîtrise de l’énergie)
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C’est dans les municipalités de Plessisville, Varennes et Verchères que se déroule depuis juillet 2016 le projet pilote du programme.
Ainsi, un propriétaire qui pense vendre sa demeure à court ou moyen terme a tout de même intérêt à la rénover. Il profitera d’un environnement de vie plus sain, d’un meilleur confort chez lui et d’une facture énergétique réduite, tout en ayant la satisfaction de savoir qu’il a contribué à améliorer l’empreinte carbone de la planète. Puis, quand viendra le moment de vendre, les rénovations auront augmenté la valeur du bâtiment et la portion du prêt qu’il reste à rembourser sera transférée au nouveau propriétaire. Pour maximiser les économies d’énergie et ainsi atténuer davantage la pression financière sur le propriétaire, des professionnels de l’habitation écologique l’accompagnent dans la planification des travaux. Le programme exige qu’un minimum de 20 % d’économies d’énergie soit atteint afin de pouvoir obtenir le prêt. L’accompagnement sur mesure est assuré par le partenaire du programme, Écohabitation. Comme la municipalité est une entité gouvernementale, elle peut aussi se permettre d’offrir des conditions avantageuses pour le prêt, soit des critères d’admissibilité peu contraignants, un faible taux d’intérêt, une longue période d’amortissement et l’absence de mise de fonds.
En facilitant l’accès à du capital, le programme FIME incite à ce qu’un plus grand nombre de projets de rénovation écoénergétique soient réalisés. Les citoyens qui ne pouvaient pas se payer des travaux de cette ampleur ont désormais les moyens de passer à l’action. Puis, par l’entremise de l’accompagnement des propriétaires, tous les projets de rénovation, même ceux qui allaient se faire peu importe l’accès à un financement, seront optimisés pour permettre les plus grandes économies d’énergie possibles – des mesures auxquelles un propriétaire n’aurait pas pensé en agissant seul sont maintenant mises en place grâce à ce soutien technique. Les entrepreneurs œuvrant dans les municipalités participantes bénéficient eux aussi du programme qui stimule le marché de la rénovation. Les participants au FIME peuvent combiner les différentes aides financières disponibles pour les travaux d’efficacité énergétique et ainsi alléger d’autant plus les coûts des travaux. D’ailleurs, le programme exige que les participants passent par le programme provincial Rénoclimat. Des précurseurs au Québec, trois municipalités ont choisi d’offrir à leurs citoyens le programme FIME pour accélérer la rénovation écoénergétique sur leur territoire. C’est dans les municipalités de Plessisville, Varennes et Verchères que se déroule depuis juillet 2016 le projet pilote du programme.
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« À Plessisville, nous sommes constamment à la recherche de solutions pouvant nous permettre de progresser vis-à-vis de nos cibles de réduction des émissions de GES. Nous avons intégré le programme FIME à notre plan d’action, car nous croyons que c’est en osant de nouvelles idées que nous réussirons les plus grandes avancées. » a partagé Alain Desjardins, directeur général de la Ville de Plessisville. Le programme FIME est un concept nouveau au Québec, mais c’est en fait une adaptation d’un programme américain nommé PACE, ou Property Assessed Clean Energy. PACE a d’abord vu le jour en 2005, à Berkeley, en Californie, et a depuis été adopté sous diverses formes dans d’autres états américains tels que le Maine et le Vermont. Le concept s’est également rendu au Canada, entre autres à Vancouver et Halifax. Le financement par l’impôt foncier est donc un fonctionnement qui a été éprouvé. L’administration Obama a même récemment annoncé une initiative intergouvernementale visant à accroître l’accès à l’énergie solaire et à promouvoir l’efficacité énergétique partout au pays : le Clean Energy Savings For All Initiative. L’initiative vise particulièrement les communautés à revenus faibles ou modérés et comprend un soutien pour l’expansion du programme PACE. Cette annonce témoigne du potentiel de ce mode de financement et de ses retombées.
Luc Forcier, directeur général de la Ville de Verchères, est enthousiaste de voir une solution adaptée pour les petites municipalités : « De nombreux outils ne visent que les plus grandes villes, ne permettant pas à une municipalité comme Verchères d’en bénéficier. FIME est accessible à tous et nous y voyons un grand potentiel pour accroître la qualité de vie de nos citoyens et promouvoir le développement local. »
Au moment d’écrire ces lignes, le projet pilote bat son plein avec des listes d’attente de citoyens désirant participer au programme et des projets pour lesquels il est confirmé que le prêt se remboursera en totalité grâce aux économies d’énergie. Le programme FIME présente aux municipalités une solution novatrice et intelligente pour les soutenir dans la transition du Québec vers une économie verte. ◊
* Les données et statistiques citées dans cet article proviennent de l’étude de concept du programme FIME qui peut être consultée sur la page web du programme : www.bit.ly/aqme-fime
Sans exceptions, toutes les municipalités québécoises qui le souhaitent pourront adhérer au programme dès la fin de sa phase pilote en 2017 (il est prévu d’annoncer le déploiement du programme à l’échelle de la province lors de la Rencontre des municipalités efficaces de l’AQME en mars 2017). Une municipalité intéressée devra alors adopter un règlement de taxation municipale, fourni par l’AQME, de même que réserver des fonds pour assurer les prêts octroyés sur son territoire. « Le fait que le prêt est octroyé sur notre territoire et qu’il est récupéré par l’impôt foncier fait de FIME un programme sans risques du point de vue des finances municipales. D’autant plus que chaque dollar investi en fait rouler davantage en stimulant l’économie locale. » remarque Sébastien Roy, directeur général de la Ville de Varennes. Le projet pilote FIME et sa pérennisation De gauche à droite : Emmanuel Cosgrove, directeur général d’Écohabitation ; Mathieu Gillet, vice-président développement de l’AQME ; Jean Lacroix, président-directeur général de l’AQME ; Martin Damphousse, maire de Varennes et ambassadeur du volet municipal de l’AQME ; Mario Fortin, maire de Plessisville ; Alexandre Bélisle, maire de Verchères.
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PLANIFIONS LA RELÈVE ! Par Jack Benzaquen, Ville de Dollard-des-Ormeaux
Voilà depuis plusieurs années que nous entendons dire que les effets du vieillissement de la population et des projections démographiques du Québec, jumelés aux caractéristiques et aux attentes des générations Y et Z, engendreront un défi de taille en ce qui concerne la relève de notre capital humain au sein des organisations et des entreprises québécoises. En fait, cette situation se fait déjà sentir dans nombreux métiers et professions. De plus, les individus qui composent cette relève sont et seront convoités par toutes ces mêmes organisations et entreprises, tous secteurs confondus ! Alors comment pouvons-nous solliciter et attirer ces jeunes afin qu’ils fassent carrière dans notre secteur d’activité, le secteur municipal ? Prenons un recul pendant quelques secondes, et souvenons-nous de quelle façon nous avons entrepris
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notre carrière au sein du secteur municipal. Chacun a découvert ce secteur d’une façon qui lui était propre, certains depuis plus longtemps que d’autres. Chacun a son histoire. Par contre, depuis que nous y œuvrons, nous y sommes généralement heureux professionnellement, y consacrons temps, énergie et efforts, et sommes toujours fiers de partager avec émotion nos réalisations démontrant de quelle manière « notre » ville est parvenue à améliorer la vie de « notre » communauté et le bien-être des citoyens la composant. Tout comme Obélix, nous sommes tombés dans la marmite ! C’est donc cette passion qui nous anime quotidiennement et qui anime également tous nos collaborateurs. C’est à notre tour de créer des conditions favorables pour cette jeune relève et de lui faire découvrir notre milieu. Si toutefois ces jeunes ont une perception teintée par les médias, les stéréotypes, les préjugés, ils découvriront alors une réalité tout autre. Et inversement, s’ils n’ont aucune connaissance sur notre secteur, ils découvriront alors la panoplie de fonctions et de défis qui s’offrent à eux. Ils découvriront aussi notre passion et celle de nos collaborateurs, ce qui les incitera peut-être, qui sait, à privilégier plus tard une carrière dans le monde municipal. Faisons-leur donc découvrir notre réalité à travers un stage qui leur laissera un souvenir mémorable et inoubliable !
JEUNES EXPLORATEURS D’UN JOUR Justement, l’organisme à but non lucratif Jeunes explorateurs d’un jour crée le lien entre les futurs employeurs et les établissements scolaires. Cet organisme qui a pour mission de soutenir la relève au Québec et de favoriser la persévérance scolaire et l’orientation professionnelle existe depuis déjà 11 ans. Il offre des stages d’un jour pour des jeunes des 4 e et 5e secondaires. À ce jour, 20 000 jeunes y ont participé. Pour multiplier leurs chances de réussite et pour passer une journée stimulante, les jeunes doivent se préparer au stage avec l’aide d’un conseiller d’orientation à l’école. Ils doivent faire une recherche sur le métier ou la profession dans lequel ils souhaitent faire leur stage et sur l’organisation hôte, et préparer des questions pour leur parrain. Ils arrivent donc bien préparés. De plus, l’organisme Jeunes explorateurs d’un jour a développé une expertise de pointe en offrant à l’employeur un service « clé en main » afin de l’aider à accueillir le jeune lors de sa journée de stage. C’est donc à titre de représentant de l’ADGMQ au conseil d’administration de l’organisme Jeunes explorateurs d’un jour que je vous sollicite pour accueillir des jeunes au sein de votre municipalité lors de la prochaine grande activité, prévue le 20 avril 2017. Planifions la relève ! ◊
Depuis 2015, l’ADGMQ est partenaire de Jeunes explorateurs d’un jour. En plus de remettre une contribution financière à l’organisme, et ce, afin de l’épauler dans l’atteinte de sa mission, l’Association collabore à la recherche de lieux de stage auprès des municipalités membres de son regroupement.
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L’Association conçue exclusivement pour les directeurs généraux L’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec
Professionnel(le)s d’exception recherché(e)s Vous cumulez 25 années de service? Vous êtes un(e) leader reconnu(e) ? Vous souhaitez suivre une certification de haut calibre? Vous êtes peut-être l’une des prochaines personnes qui seront honorées dans le cadre de la 6e édition de la remise des Grands Prix de l’ADGMQ, laquelle se tiendra lors du Congrès de l’Association, à Laval, du 7 au 9 juin 2017. Inscriptions et renseignements au www.adgmq.qc.ca, sous l’onglet Les Grands Prix, dès 2017. Faites votre choix parmi : >> Les Bourses MMQ >> Les Hommages aux 25 ans de carrière, présentés par Gaz Métro >> Le Prix Distinction, présenté par La Fondation La Capitale groupe financier
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