L’équipe des finances Définir les objectifs de croissance de l’entreprise
Rapport 2012 - Table ronde: Chefs de la direction financière - Robert Half Canada
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L’équipe des finances Définir les objectifs de croissance de l’entreprise
À vos marques. Prêts. Prospérité. L’équipe des finances est-elle prête à assumer son nouveau rôle? Une nouvelle période de croissance est bien amorcée pour plusieurs entreprises canadiennes. Au cours de la série de tables rondes Robert Half destinées aux cadres et tenues en 2012 dans quatre villes canadiennes, plusieurs dirigeants du monde des affaires et de la finance d’un bout à l’autre du pays se sont réunis pour discuter de leurs objectifs de croissance. Ces dirigeants d’entreprises de tailles et industries diverses avaient pourtant tous un point en commun : ils se tournent vers leur équipe des finances pour obtenir leurs connaissances et leur soutien.
Gregory S. Scileppi Président, Opérations internationales de recrutement spécialisé Robert Half International
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La croissance est bien entendu une bonne nouvelle, mais que réserve-t-elle aux milieux financiers dont les membres ont dressé avec précaution et constance un plan d’action pendant la crise économique 2008 ? Estil temps pour les équipes des finances de s’engager dans un rôle plus dynamique de premier plan afin de soutenir la croissance de leur entreprise? C’est bien ce qui semble caractériser les attentes des dirigeants d’entreprise, même si certains d’entre eux soulignent l’éventuelle difficulté à persuader le personnel des finances qu’il est temps de sortir de l’ombre.
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Au cours des discussions animées dans chaque ville, nous avons étudié le rôle des dirigeants financiers et de leurs équipes en tant que facilitateurs de croissance. Une évidence s’est imposée : les gens occupant des fonctions financières n’auraient probablement pas encore saisi toute la portée de leur influence actuelle, ni la manière dont ils pourraient transformer leur rôle de gardiens des résultats financiers à celui de dirigeant d’entreprise. Grâce à leur participation aux tables rondes 2012, les cadres ont partagé leurs expériences organisationnelles avec ouverture. Nous avons consigné les lignes directrices sur les thèmes d’affaires ayant un impact sur la fonction finance. Nous avons le plaisir de vous les présenter dans ce rapport.
Gregory S. Scileppi Président, Opérations internationales de recrutement spécialisé Robert Half International
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Page 04. Atteindre une « croissance rentable »
Page 10. Trouver les personnes qualifiées
Les entreprises canadiennes font face à un défi délicat : elles cherchent à saisir de nouvelles opportunités d’affaires tout en préservant leurs résultats financiers. Cette approche pondérée de la croissance pousse les entreprises à revoir leur plan d’affaires; elles évaluent de nouveaux modèles d’affaires délaissant parfois même des investissements attrayants qu’elles n’auraient pas hésité à saisir avant le ralentissement économique.
Les participants aux tables rondes 2012 en sont venus à la conclusion que les candidats qualifiés et expérimentés en finance sont difficiles à trouver; en conséquence, la fidélisation des professionnels ayant les compétences recherchées peut être un défi. Cette constatation rappelle les résultats du Rapport sur les emplois professionnels de Robert Half du quatrième trimestre de 2012 indiquant que 38 % des cadres interrogés au Canada ont affirmé que les services de comptabilité et finance éprouvent des difficultés de recrutement.
Page 06. Investir davantage dans les technologies et l’exploitation des données Aux dires des participants aux tables rondes, l’exploitation des données de qualité pour soutenir la prise de décision est une composante essentielle à la stratégie de croissance rentable. Dans ce contexte, la qualité signifie faire bon usage des informations extraites grâce aux technologies de l’information (TI) et plus précisément, à transmettre ces données aux personnes capables de les interpréter et de les transformer en renseignements exploitables. Ce qui signifie pour plusieurs entreprises d’ajouter des effectifs à la fonction finances dotés de solides compétences analytiques.
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Page 14. Perfectionnement des enfants du millénaire Depuis l’entrée des enfants du millénaire dans le monde des affaires, les employeurs tentent toujours de comprendre les attentes et les habitudes de travail de cette génération : ils sont branchés, mobiles, axés sur les médias sociaux et ils ont l’esprit ouvert sur le monde. Comme les professionnels de la génération Y représentent une partie importante des effectifs et qu’ils sont en général moins fidèles envers leur emploi que leurs prédécesseurs, les employeurs canadiens s’aperçoivent qu’ils ne peuvent se permettre de reléguer leur perfectionnement à l’arrière-plan.
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L’heure du leadership
« La fonction des finances détient une influence sans précédent compte tenu des récentes conditions économiques. » Michael O’Leary Modérateur de table ronde Vice-président régional, Robert Half Canada.
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Réaliser une croissance rentable : plus facile à dire qu’à faire Orchestrer les initiatives de croissance dans la foulée du récent contexte économique est un art délicat pour les organisations.
Plusieurs observateurs constatent que l’économie s’améliore progressivement en Amérique du Nord. Cependant, les dirigeants financiers canadiens perçoivent une fragilité à peine masquée qui risque de s’accentuer si l’instabilité s’accroit sur les marchés mondiaux. Parmi les leaders financiers présents aux tables rondes 2012 des cadres de Robert Half, 90 % ont dit que leur entreprise affichait une croissance. Des nouvelles encourageantes certes, si ce n’est que chaque mention de croissance ou d’opportunités énoncée par les participants comptait tout autant de remarques sur la volatilité et l’incertitude économique. Bien que plusieurs entreprises soient impatientes d’explorer de nouvelles avenues d’expansion, leurs dirigeants financiers leur recommandent d’être encore plus prudentes qu’elles ne l’étaient avant la crise économique de 2008. L’impression que la situation s’améliore existe réellement, mais la crainte que la croissance ne soit pas durable est tout aussi présente. Lorsque les occasions de croissance se concrétisent, la responsabilité de les matérialiser d’une manière raisonnable et structurée revient à la fonction Finances.
« La croissance peut s’arrêter à n’importe quel moment. » André Bergevin Vice-président finance Cogeco Cable
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André Bergevin, vice-président finance, Cogeco Câble à Montréal, une société de communications diversifiées, mentionne : « Aujourd’hui, le maître mot est croissance rentable. Nous devons stimuler la croissance tout en nous assurant que les coûts d’exploitation ne progressent pas plus vite que nos revenus. Nous savons très bien que la croissance peut s’arrêter à n’importe quel moment. » « Nous misons sur la gestion disciplinée du capital : il s’agit de mettre l’accent sur une hausse des revenus, tout en engendrant le moins de coûts possibles », de dire Scott J. Weiler, vice-président finance, JWI Investments LP de Calgary, résumant ainsi la vision de son entreprise et, probablement, celle de plusieurs autres sociétés.
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David McLaren, chef de la direction financière chez Redpath Sugar Ltd. de Toronto, fait l’observation suivante : « L’idée que nous construirons les infrastructures et que la croissance suivra, ne colle plus vraiment à la réalité actuelle. » Nous sommes conscients de la volatilité; c’est pourquoi nous investissons beaucoup plus intelligemment. Nous injectons beaucoup de capital dans les projets, mais seulement dans ceux qui nous inspirent confiance.
Trop vite… tout dépend de la limite! Le rythme de la croissance était une préoccupation pour tous les participants. Brad Bardua, chef de la direction financière pour le fabricant de systèmes de surveillance Avigilon de Vancouver, déclare « qu’il est sage pour les entreprises de garder un pied près du frein. Pour nos entreprises, la croissance est sur la table; les opportunités sont au rendez-vous, le marché l’est aussi et les marchés des capitaux nous soutiennent. Par contre, nous savons qu’en allant trop vite, nous ne pourrons pas gérer la croissance. Il faut aussi tenir compte de l’économie mondiale, car certains secteurs sont encore chancelants. Si elle devait retourner à ce qu’elle était il y a quelques années, cela aurait des conséquences sur la croissance ». « Pour certaines entreprises au Canada, ce n’est pas seulement une question de ralentir la croissance au bon moment, mais aussi de savoir manœuvrer sur les sentiers tortueux d’un milieu soumis à un cadre réglementaire grandissant et aux changements frappants du paysage mondial de l’industrie financière, ajoute Line Trudeau, chef de la direction financière de FEI Canada. Dans notre milieu, l’influence des genres et des différentes générations, l’accès au contenu grâce aux médias sociaux et le ralentissement économique nous ont forcés à nous adapter pour rester dans le coup. »
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D’autres sociétés préfèrent adopter une approche plus séléctive envers les perspectives de croissance pour une seule raison : elles veulent s’assurer d’obtenir un rendement financier positif à long terme, mais aussi d’aider l’entreprise à devenir plus forte. « Il y a 20 ans, les objectifs étaient la croissance et les revenus. Aujourd’hui, nous pensons aux résultats que nous pourrons réaliser dans 5 à 10 ans », selon Stuart Bowden, premier vice-président de la société de logiciels, SAS Canada.
N’essayez pas d’être ce que vous n’êtes pas vraiment. L’importance de la croissance stratégique et de la distribution de valeur à plus long terme est également soumise aux attentes élevées de divers intervenants : membres des conseils d’administration, clients et investisseurs. Ceci responsabilise les équipes des finances dans l’établissement des grandes lignes motivant les prises de décision qui peuvent avoir des conséquences sur les résultats financiers. Lorne Heppner, chef de la direction financière chez Venture Communications à Calgary souligne que « le contexte actuel nous pousse à être plus précis en matière de coûts, à faire preuve d’une plus grande diligence raisonnable et à assumer une plus grande responsabilité ». Les participants aux tables rondes ont confirmé que plusieurs entreprises canadiennes placent la confiance des investisseurs au premier plan en se rapprochant prudemment de leurs objectifs de croissance. Avant la rencontre, 50 % des participants interrogés ont dit qu’« obtenir des fonds supplémentaires » était indispensable à la gestion de la croissance de leur entreprise au cours de la prochaine année.
Cependant, le fait de surveiller les résultats financiers de près, selon William Wong, chef de la direction financière chez Boardwalk Estate Investment Trust à Calgary, ennuie certains investisseurs impatients d’emprunter des voies plus rapides vers le rendement. Il explique : « Vous ne pouvez jamais afficher trop de liquidités dans les livres à l’interne, sauf que les investisseurs ne voient peut-être pas les choses de cette façon. Certains d’entre eux préféreraient que l’entreprise adopte des approches plus créatives de la croissance. » Sachant qu’une stratégie de croissance rentable pourrait ne pas engendrer des rendements éblouissants à court terme, plusieurs entreprises optent pour une récompense aux investisseurs sur la durée. David McLaren de Redpath Sugar Ltd. dit que l’augmentation du rendement pour les investisseurs est une priorité pour son organisation : « Notre objectif à plus long terme vise à remettre tout excédent de liquidité à nos actionnaires. En clair, cela signifie qu’à court terme, nous devons réduire notre dette en vue d’augmenter les dividendes. » Les conseils d’administration des entreprises canadiennes ont une influence sur les décisions liées à la croissance, et ce, à plus petite échelle. Elliot Muchnik, chef de la direction financière et secrétaire général chez Richardson GMP Ltd., une firme indépendante de gestion du patrimoine de Toronto affirme : « J’ai observé un changement marqué dans nos conseils d’administration. Ils s’impliquent et se préoccupent du risque plus que jamais. Ils sont plus actifs et ont des points de vue précis. Ceci a très certainement changé la façon de leur présenter les rapports et la manière dont le chef de la direction financière doit interagir avec eux. »
« Il y a 20 ans, les objectifs étaient la croissance et les revenus. Aujourd’hui, nous pensons aux résultats que nous pourrons réaliser dans 5 à 10 ans. » Stuart Bowden Premier vice-président, opérations et finances SAS Canada
Être à l’écoute des attentes du milieu de l’investissement est essentiel au succès dans le marché actuel. Afin de maintenir une croissance constante et moins risquée, les participants ont déclaré qu’il est important pour une entreprise de ne pas essayer d’être ce qu’elle n’est pas : elle doit comprendre ce que les investisseurs recherchent et s’y conformer.
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Transformer l’information en renseignements exploitables L’accès aux données de qualité est devenu essentiel à l’avantage concurrentiel et à la rentabilité d’une organisation.
Les cadres présents à la série de tables rondes exécutives de Robert Half semblaient tous être avides d’idées axées sur les données. La recherche de données de qualité se fonde sur le besoin d’identifier, d’éviter ou de réduire les risques, de suivre les tendances des marchés et de l’industrie, de découvrir de nouvelles opportunités d’affaires et surtout, de choisir le meilleur moment pour les concrétiser. Par contre, bien que les solutions informatiques de plus en plus performantes et abordables donnent aux entreprises de toutes tailles la possibilité d’extraire des données, elles ne peuvent rien faire sans les personnes capables d’expliquer la pertinence de ces données. Dans cette optique, de nombreuses firmes se tournent vers leur équipe des finances pour trouver conseil. Ainsi, la fonction finances est davantage impliquée dans l’identification des besoins du client et de ce qui se passe sur le marché. C’est la raison principale qui incite les entreprises canadiennes à investir de façon stratégique dans les technologies. En effet, 76 % des participants interrogés ont dit qu’investir dans les TI, dans les systèmes des finances par exemple, est essentiel au soutien de la croissance. Les entreprises cherchent non seulement à donner plus de valeur aux informations extraites, mais aussi à améliorer l’efficacité globale des finances. L’automatisation des opérations comptables de base allège les tâches de soutien aux opérations financières et libère ainsi les équipes des finances afin que celles-ci se concentrent sur l’interprétation des données recueillies et agissent en fonction des tendances qui ressortent de leur analyse.
Bien que les technologies aident les organisations à établir des rapports avec plus d’efficacité, les renseignements ne peuvent être analysés et livrés assez rapidement. Andrew Morden, chef de la direction financière chez WebTech Wireless, situé à Vancouver déclare : « Nos gens des opérations ne regardaient pas les rapports financiers quand tout allait bien. Ils ne s’en souciaient pas, car la croissance était le but principal. Mais dès que survenait une baisse de croissance, les renseignements prenaient tout à coup une grande importance. » Les participants s’accordaient à dire que « l’accès aux données financières en temps utile produit des résultats positifs pour plusieurs firmes; grâce à une plus grande régularité, à la rapidité de diffusion et à la précision des données présentées aux décideurs, les ventes ont augmenté. » En exploitant les solutions technologiques, les sociétés canadiennes évitent d’embaucher du personnel pour l’exécution de tâches pouvant être automatisées ou confiées en impartition. « Sur le plan du soutien aux opérations, nous voulons mettre en place, grâce aux technologies, des solutions automatisées qui nous permettront d’optimiser nos opérations plutôt que d’embaucher du personnel pour exécuter des procédés manuels. De plus, nous maintenons des partenariats avec des organisations susceptibles de nous proposer des rapports et des services adaptés aux réalités régionales », de dire Florine Lobo, vice-présidente aux finances et services aux entreprises et chef de la direction financière au Joseph Brant Memorial Hospital à Burlington.
David Blackley, chef de la direction financière chez North American Construction Inc. de Calgary explique « qu’en mettant en place des systèmes et des processus, le personnel des finances plutôt que de passer 80 % de son temps à exécuter des processus transactionnels, peut n’y consacrer que les 20 % nécessaires et ainsi, faire plus d’analyse ».
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« Dès que survenait une baisse de croissance, les renseignements prenaient tout à coup une grande importance pour l’équipe de gestion. » Andrew Morden Chef de la direction financière WebTech Wireless
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Recherchés : décideurs et professionnels dotés d’un esprit critique Les technologies ont une réputation de destructrices d’emplois, mais dans le domaine des finances, elles sont plutôt des modificatrices d’emplois. Parallèlement à la confiance grandissante qu’accordent les sociétés canadiennes aux TI pour améliorer l’efficacité du soutien aux opérations financières, elles concentrent aussi davantage d’efforts à l’embauche de professionnels capables d’apporter à l’entreprise plus que de solides compétences techniques. En effet, les candidats dotés de compétences analytiques confirmées sont très recherchés par de nombreux employeurs.
« Nous voulons attirer d’excellents généralistes pour occuper nos fonctions de la finance : des décideurs plutôt que des technocrates. » Elliott Muchnik Chef de la direction financière et secrétaire général Richardson GMP Ltd.
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« Notre organisation accordera plus de ressources au domaine de l’analyse financière, explique André Bergevin de Cogeco Câble. À l’heure actuelle, l’un des aspects clés du rôle des finances est l’analyse des situations permettant aux entreprises de prendre les meilleures décisions possibles selon les projets. Comme nos différents secteurs opérationnels possèdent leurs propres analystes budgétaires qui aident les gens à mieux gérer les coûts, l’équipe des finances doit travailler en étroite collaboration avec eux dans le but de faire correspondre leurs objectifs. » « Nous voulons attirer d’excellents généralistes pour occuper les fonctions de la finance : des décideurs plutôt que des technocrates. Ces personnes sont capables d’assimiler une grande variété d’informations et de décider rapidement. Les compétences ont leur importance, mais je veux des gens, surtout pour les rôles principaux, qui savent réagir et présenter clairement le bien-fondé des décisions aux intervenants », explique Elliot Muchnik de Richardson GMP Ltd.
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Florine Lobo du Joseph Brant Memorial Hospital voit le rôle des fonctions de la finance de façon similaire : « Il ne suffit plus de dire ‘voici les états financiers, établissez-moi un plan’. Désormais, il faut faire preuve de leadership et rendre service à l’entreprise. Ce qui signifie travailler avec les intervenants afin de comprendre les données, d’identifier des tendances et d’imaginer des solutions, ensemble. » Selon Derek Briffett, chef de la direction financière chez Associated Brands, une entreprise nord-américaine de produits de marques maison, les professionnels des finances devraient tout faire pour être perçus comme d’excellents partenaires d’affaires. Il explique que « ces gens sont tout aussi passionnés que les ouvriers, mais beaucoup plus objectifs dans leur évaluation. Ils ont une perspective de 360 degrés sur tout ce qui se passe. » Le vice-président finance chez CBRE, Jeff Cook est d’accord; « il est essentiel que les professionnels de la comptabilité et de la finance soient plus impliqués dans les activités de l’entreprise s’ils veulent y donner plus de valeur. Je dis à mes employés de mettre un pied dans le monde des affaires et l’autre, dans le monde comptable. Ils doivent connaître et comprendre le secteur dans lequel ils travaillent. Ceci rendra votre boulot beaucoup plus intéressant, et vous aurez plus de valeur. Aussi, vous serez mieux rémunérés ». Pendant que l’analyse financière gagne en importance, la pensée critique ou l’art et la science de réfléchir à contre-courant des idées reçues et d’aborder les choses différemment, s’annonce comme le prochain grand défi que la fonction finance devra relever régulièrement, surtout en gestion du risque, selon Candace Nancke, associé chez Loren, Nancke & Company. « Les gens étaient réfractaires au risque pendant la récession; ils se concentraient sur la paie et la survie de l’entreprise, explique-t-elle. Dorénavant, ils doivent analyser le statut financier de l’entreprise donc ils peuvent prendre des risques calculés. »
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La pensée critique est appelée à devenir une compétence recherchée chez les professionnels des finances, mais plusieurs cadres supérieurs canadiens croient que leurs équipes actuelles ont besoin de perfectionnement pour la développer. Les conclusions des participants des tables rondes : regarder les données est facile; comprendre leur signification et leur impact potentiel sur les affaires est beaucoup plus difficile. Le développement des compétences analytiques et de pensée critique doit commencer très tôt, idéalement à l’école, parce qu’il peut être plus difficile de les enseigner par la suite, de dire Brad Bardua d’Avigilon. « Au cours des 20 dernières années, je crois que les universités ont surtout mis l’accent sur l’enseignement des compétences transactionnelles, ne développant pas la pensée critique. Si les gestionnaires veulent que les professionnels qualifiés de la finance développent leur sens critique, ils doivent les encourager à sortir des sentiers battus et leur donner droit à l’erreur. S’il règne un climat de peur liée à l’erreur, cette pensée critique si précieuse ne sera pas exprimée librement », explique-t-il.
Cependant, les professionnels de la finance qui veulent obtenir plus de visibilité au sein de l’entreprise y trouveront leur compte. « L’un des gros problèmes de la comptabilité est que nous sommes encore perçus comme des faiseurs d’additions confinés dans l’arrière-boutique », selon Andrew MacRitchie, chef de la direction financière chez Helio Resource Corp., une jeune société d’exploration aurifère, située à Vancouver. « La profession n’en a pas fait assez pour changer cette perception. Afin d’aider l’entreprise à prospérer, nous devons nous y engager de façon visible; ce qui donnera aux gens une autre perception de l’équipe des finances et de sa contribution. » Dans plusieurs sociétés, les professionnels des finances ne travaillent pas en silo, principalement grâce au ralentissement récent qui a mis en lumière le rôle des finances. De nombreux participants aux tables rondes ont noté que la fonction des finances devient en général plus interfonctionnelle; les gens travaillent davantage ensemble, d’un bout à l’autre, à l’intérieur et à l’extérieur du département.
« Il ne suffit plus de dire ‘voici les états financiers, établissez-moi un plan’. Dorénavant, il faut faire preuve de leadership et rendre service à l’entreprise. » Florine Lobo Vice-présidente aux finances et services aux entreprises et chef de la direction financière Joseph Brant Memorial Hospital
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Repenser les méthodes de recrutement des personnes talentueuses en finance Pour atteindre et maintenir une croissance rentable, les entreprises cherchent à bâtir une équipe des finances solide.
Par contre, trouver des candidats qualifiés à recruter et à former est une tout autre affaire. Ce sujet a été soulevé par les participants à chacune des tables rondes de Robert Half. Plusieurs sociétés affirment avoir des difficultés considérables à dénicher les personnes talentueuses spécialisées en finance. Stuart Bowden, premier vice-président de la société de logiciels, SAS Canada déclare : « Le succès des entreprises visant à se diversifier et à saisir les opportunités n’aura d’égal que la qualité des gens qu’elles recruteront et formeront; et ceci, du sommet à la base. » Lors des tables rondes, trois facteurs clés ont été identifiés comme défis de recrutement dans la fonction des finances : 1. Il existe une pénurie générale de personnes expérimentées prêtes à l’emploi dans le domaine des finances au Canada. Puisque des babyboomers partiront bientôt à la retraite, les entreprises auront encore plus de mal à trouver des candidats qualifiés en finance pour se joindre à leur organisation et apporter leur contribution dès leur arrivée dans la société. 2. La majorité des organisations cherche à recruter une nouvelle catégorie rare de professionnels de la finance. Plusieurs employeurs cherchent des candidats sachant interpréter les données financières pour y découvrir des occasions d’affaires, capables de pensée critique et sachant faire des recommandations stratégiques à la direction. De plus, il est impératif que les candidats aient de solides compétences générales, et surtout, d’excellentes habiletés communicationnelles.
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3. Le fossé entre les générations est une problématique permanente de gestion que personne n’a encore élucidée. Les candidats de la génération Y, quoique doués techniquement, manquent de compétences concrètes que les entreprises recherchent désormais et qui ne s’acquièrent qu’au fil du temps. Les dirigeants d’entreprises ayant participé aux tables rondes 2012 de Robert Half semblent prêts à faire ce qu’il faut pour la prospérité future de leur organisation. Ils sont nombreux à se dire disposés à offrir des forfaits incluant une généreuse rémunération et des mesures incitatives, comme des horaires de travail flexibles ou des occasions de perfectionnement professionnel. La rémunération et les avantages ne sont qu’une partie de l’offre. Selon les participants aux tables rondes, trouver des candidats talentueux qui complèteront les équipes des finances post-récession requiert une toute nouvelle approche du recrutement. Florine Lobo du Joseph Brant Memorial Hospital affirme : « Nous ne faisons plus d’entrevues du style comptabilité 101. Nous évaluons plutôt les compétences en leadership des candidats, leur perception du service au client et la manière dont ils s’y prendraient pour établir des relations avec les intervenants. L’entreprise s’attend à ce que les candidats aient les compétences techniques. » Elliot Muchnik de Richardson GMP Ltd. déclare : « Plus de gens s’impliquent dans le processus des RH qu’auparavant. Jusqu’à maintenant, seul le service des RH filtrait les candidatures pour la plupart des postes de l’entreprise (sauf pour quelques postes de cadres supérieurs) et par la suite, un superviseur direct ou un autre cadre participait aux entrevues. Aujourd’hui, nous nous assurons que toute l’équipe de gestion discute avec les candidats prometteurs. Nous voulons déceler un ensemble de valeurs, un esprit entrepreneurial dynamique. »
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« De plus en plus, nous réalisons que les compétences générales constituent le capital; elles sont créatrices de valeurs. Le quotient émotionnel est une compétence générale que nous recherchons. Les gens se qualifient de cette façon. » Erick Hamdan Vice-président finance et chef de la direction financière Site Energy Services Ltd.
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Apprentissage en continu
Gestion
Grand livre général
Service à la clientèle
Impôt
Collaboration Complet
Tableur Negociation
Ges 7 tion
6
#
1
IFR
+ 8
9
7 + 2
5 +
2
Guide Salarial
Adaptation
Croissance
Stratégie
Stratégie
Communication
Impôt
Technologie
Connection
Mentorat
1
3
9 4
Comptabilité
Régulation
Complet
Vérification
Communication
Relation
Sens des affaires Prise de décision stratégique Conseiller Budget Gestion Gestion Technologie
2
4
6
2
9
2
7
8
6
Se
1
7 M 3
Fin d’année
Pouvoir d'influence
Finance ERP Régulation
Éthique IFRS Mentorat
Tableur
7
8
562
3
35
5
3
Comptabilité et Finance
La réalité des deux marchés de l’emploi Plusieurs employeurs ont de la difficulté à trouver des personnes dotées des talents spécifiques dont elles ont besoin. Dans leur recherche de candidats, elles s’aperçoivent qu’il existe deux marchés de l’emploi au Canada : alors que le chômage en général demeure élevé, le taux de chômage des diplômés universitaires spécialisés est, lui, peu élevé.
2
7
2
5
Tableau croisé dynamique
2
4
9
21
7
1 +1
9 17
34 2 7
33
Gestion XBRL Rapport Financier
Intégrité
#
2
9
5
6
#5 9
Aptitudes à la présentation Rapprochement Fin de trimestre
4
1
4 5
+3
3
Pouvoir d'influence Grand livre général
8
Comptabilité
Stratégie
Intégrité
Qualités humaines
9
9
4
Apprentissage en continu
Communication Complet Rapprochement
9
Rapport Financier Relation
9
Connection Conformité Collaboration Global Mentorat
Pouvoir d'influence Qualités humaines
7 3
# 21
+ 2 3
3
2
2
Régulation Tableau croisé dynamique
Budget
XBRL Negociation
Régulation
Rapport Financier
Comptabilité
GAAP Impôt
Conformité
+ 3
Negociation
68
6
#
74 2 8 793+6 Pouvoir d'influence
Conformité
Connection
Apprentissage en continu
5
86
Qualités humaines Gestion Apprentissage en continu Connection
Technologie
XBRL
Relation
Croissance
Éthique
Relation
Tableau croisé dynamique
Comptabilité
Communication
Rapprochement Collaboration
Collaboration
Rapport Financier
6
7
1+ # 4 6 1 + 85 + 83 = 7 5 3 6 84 9 829 5 7 3 1 5 8 42 2 6 6756
6 9 7 2
Sens des affaires
Vérification
Croissance
Rapprochement Grand livre général Negociation Technologie
Sens des affaires Connection
Stratégie Service à la clientèle
9
64
9
2
2
Tableu 1 r
8
9
7
8
83
9
5
4
7
6 8
9
3
4
31
3
82
6
8
8 9 9 7 9 5
8
3
6
5
5 7
1
2013
3
7
3 + 4 72 8
2
4
476
89 75
8
ormité Conf
2
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1
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6 3 2 4 18
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7
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7
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8
S
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En fait, selon le Guide salarial 2013, le taux de chômage en comptabilité, audit et analyse financière est souvent bien en deçà de la moyenne nationale. Par conséquent, les employeurs doivent être disposés à offrir des salaires concurrentiels s’ils veulent embaucher les meilleurs candidats. Le Guide salarial 2013 prévoit une hausse du salaire de base d’au moins 3,5 % au cours de l’année pour les postes de : 3
Comptabilité
4
9 83
46
Croissance
IFRS
ERP
9
3
2
7
83
5
Adaptation
1
86 5 9
Mentorat
Conseiller
43
8
Apprentissage en continu
7
2
7
6
13
• Vice-président finance pour une entreprise ayant un chiffre d’affaires d’au plus 50 millions de dollars : 107 750 $ - 141 000 $ • Vérificateur principal des TI pour une entreprise ayant un chiffre d’affaires de plus de 250 millions de dollars : 78 500 $ - 107 000 $ • Gestionnaire des risques opérationnels dans l’industrie des services financiers : 74 500 $ - 110 000 $ Les primes annuelles ou discrétionnaires, les possibilités de promotion, de formation et de perfectionnement ainsi que les horaires de travail variables comptent parmi les autres incitatifs d’embauche de plus en plus attrayants auprès des professionnels recherchés. Pour en savoir davantage sur les tendances de la rémunération et de l’embauche au Canada et télécharger le Guide salarial 2013, veuillez consulter notre site Web au roberthalf.ca.
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Quels autres éléments les employeurs canadiens recherchent-ils chez les candidats de nos jours? « Le mot qui nous vient à l’esprit est proactivité, selon Sébastien Pelletier, chef de la direction financière, SPI Sécurité, un distributeur de produits et services en santé et sécurité dédiés à la protection des travailleurs. Les gens de la comptabilité sont souvent très réactifs lorsqu’ils reçoivent des renseignements et doivent les mettre par écrit. Je veux que mon personnel me propose des solutions et des méthodes différentes. Ces personnes sont dures à trouver alors qu’il existe des techniciens partout. » « De plus en plus, nous réalisons que les compétences générales constituent du capital; elles sont créatrices de valeurs, affirme Erick Hamdan, vice-président finance et chef de la direction financière chez Site Energy Services Ltd. à Edmonton. Le quotient émotionnel est une compétence générale que nous recherchons. Les gens se qualifient de cette façon. » « Je veux embaucher un as, indique David McLaren de Redpath Sugar Ltd. Je ne veux pas d’un 10 ni d’un 11. Je veux une personne créative qui aborde les choses différemment. Je sais que beaucoup de candidats de la génération X et de la génération Y sont ainsi. Il suffit de leur donner les possibilités et de leur accorder du temps et du soutien. »
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« Je veux embaucher un as. Je ne veux pas d’un 10 ni d’un 11. Je veux une personne créative qui aborde les choses différemment. Je sais que beaucoup de candidats de la génération X et de la génération Y sont ainsi. Il suffit de leur donner les possibilités et de leur accorder du temps et du soutien. » David McLaren Chef de la direction financière Redpath Sugar Ltd.
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Investir aujourd’hui dans les leaders de demain : la génération Y Les enfants du millénaire sont arrivés sur le marché de l’emploi exactement au bon moment.
Malgré de longues discussions à chacune des tables rondes sur les défis et les avantages de l’embauche de candidats de la génération Y, aussi connus sous le nom d’enfants du millénaire, le constat est clair : les Gen Y apportent peut-être une bonne éthique de travail et des compétences utiles (comme la pensée critique et un esprit plus ouvert sur le monde), mais il est difficile de les impliquer dans la fonction des finances. À bien des égards, les Gen Y sont en excellente position pour aider les gestionnaires des finances à identifier rapidement les perles rares dans les quantités de données de l’entreprise, à les analyser et à passer à l’action. Le besoin d’exploiter les données concorde avec certaines des plus grandes forces de ce groupe démographique : • Une curiosité naturelle • Un esprit critique et analytique • De grandes habiletés avec les outils du Web 2.0 et les technologies • Une ouverture sur le monde In fait, les Gen Y semblent changer l’ADN de la main-d’œuvre. Vinetta Peek, présidente et chef de la direction de l’organisme provincial des Comptables en management accrédités de la Colombie-Britannique précise en parlant des enfants du millénaire : « Ils remettent les choses en question avec originalité. Ils sont très honnêtes et directs. Ils ont aussi tendance à ajouter des compétences qui n’existaient pas dans l’organisation; leur arrivée insuffle
une énergie nouvelle. Tout le monde veut les entendre et apprendre, même des gens qui ont 35 ans d’ancienneté. » L’associé directeur national de PwC Canada, Gino Scapillati s’est montré particulièrement enthousiaste à l’égard de la génération Y. « À mon avis, la transition générationnelle qui s’opère actuellement sur le plan de la maind’œuvre nous concerne plus, nous, qu’eux, dit-il. Les Gen Y sont probablement les personnes les plus qualifiées qu’aucun de nous ait jamais côtoyées compte tenu de la diversité de l’éducation, de l’expérience internationale et de l’engagement communautaire de plusieurs d’entre eux. » Cela dit, aucun groupe n’est parfait. La façon dont les Gen Y abordent le travail peut sembler rafraichissante à plusieurs égards, mais certains cadres financiers aimeraient bien voir ces professionnels en devenir adopter des méthodes de travail plus traditionnelles, surtout dans le domaine de la communication. Renata Colic, chef de la direction financière chez Canoe Financial Corp., à Calgary raconte : « Les Gen Y semblent moins portés à utiliser le téléphone ou à se rendre au bout du couloir pour communiquer avec un collègue de l’organisation. Au lieu de cela, ils préfèrent se servir du courriel et autres technologies. En conséquence, je pense qu’ils manquent l’occasion de créer des liens et de mieux comprendre l’entreprise. »
Les dates de naissance exactes des Gen Y ne font pas l’unanimité. En général, on s’entend pour dire qu’ils sont nés entre 1975 et 1995. Financial Times Lexicon
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Flexibilité et opportunité — les clés de l’implication des Gen Y Garder ses effectifs pour toujours est impossible et retenir les talentueux Gen Y durant une longue période s’avère particulièrement difficile pour de nombreux employeurs. La plupart des cadres des finances ayant assisté aux tables rondes 2012 exécutives de Robert Half ont indiqué que la nature transitoire des enfants du millénaire est une réalité avec laquelle toutes les entreprises doivent composer. « Aujourd’hui, il existe tellement d’occasions pour les jeunes professionnels qualifiés, de dire André Bergevin de Cogeco Câble. Ce qui rend la situation encore plus difficile, c’est que ces jeunes n’éprouvent de loyauté envers aucune entreprise. S’ils ont une occasion d’avancement ailleurs, ils la saisissent. Ils ne se préoccupent pas du lendemain parce qu’ils savent très bien qu’il y a des emplois qui les attendent. » « Nous devons faire face à l’attrition annuelle, à deux chiffres, et nous la prévoyons dans notre budget parce que c’est la nature de notre travail, déclare Lui Petrollini, associé chez Ernst & Young LLP. L’une des façons de la gérer est d’offrir des occasions d’avancement aux personnes talentueuses. Ainsi, le fardeau repose sur les associés de la firme, principalement parce qu’il leur revient d’être sur le terrain pour faire fructifier notre entreprise et créer des ouvertures pour nos professionnels les plus performants. » Certains employeurs sont encore plus réalistes au sujet de leur brève relation avec les travailleurs Gen Y, surtout lorsqu’ils ne peuvent leur offrir de voie définie vers le haut. « Nous embauchons des étudiants à la fin de leurs études universitaires; nous les formons, sachant très bien que leur passage chez nous ne durera que deux ou trois ans, affirme Vinetta Peek des comptables en management accrédités de la Colombie Britannique. La structure de l’entreprise est horizontale, ce qui limite les possibilités d’avancement. Nous savons qu’ils sont là pour acquérir le plus
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de connaissances et d’expérience possible. Nous avons donc restructuré l’entreprise de manière à ce qu’elle permette de constants changements. » « Il existe toujours une possibilité que les enfants du millénaire reviennent si leur première expérience dans l’organisation leur a été bénéfique, d’ajouter Candace Nancke. II est très important d’être honnête avec les employés au sujet de leur cheminement de carrière parce qu’on ne sait jamais d’où proviendront les talents dans le futur. » « Tout se joue dans la capacité qu’a une entreprise de se forger une bonne réputation dans l’industrie, déclare Brad Bardua d’Avigilon. Si vous ne pouvez pas faciliter l’accomplissement d’un professionnel prometteur dans votre organisation, la clé est de lui trouver une meilleure position ailleurs. Vous créerez une impression positive sur cette personne, ce qui donnera bonne presse à votre entreprise et aux gens qui veulent y travailler. Cela créera un effet d’entraînement positif. » Proposer une bonne expérience aux travailleurs de la génération Y et en retirer leurs meilleures performances s’est traduit par un changement de type de gestion pour beaucoup de cadres de la finance. Gino Scapillati de PwC Canada, a par exemple observé que les enfants du millénaire réagissent habituellement bien « aux mises au point régulières, à la rétroaction instantanée et à la reconnaissance ». Toujours est-il que, trouver des façons de fidéliser les Gen Y peut prendre l’allure d’un combat, surtout à cause de leurs attentes très élevées. Par exemple, plusieurs d’entre eux veulent amplement de temps libre à l’extérieur du travail pour s’adonner à des activités familiales, de l’exercice physique, du bénévolat ou d’autres intérêts. Lui Petrollini d’Ernst & Young LLP indique que « les Gen Y veulent des horaires très flexibles. Nous devons trouver un terrain d’entente à ce sujet. Nous leur disons que la flexibilité n’est pas synonyme de travailler moins, mais bien de travailler différemment ».
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« Les Gen Y sont probablement les personnes les plus qualifiées qu’aucun de nous ait jamais côtoyées compte tenu de la diversité de l’éducation, de l’expérience internationale et de l’engagement communautaire de plusieurs d’entre eux. » Gino Scapillati Associé directeur national PwC Canada
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« Aujourd’hui, il existe tellement d’occasions pour les jeunes professionnels qualifiés. Ce qui rend la situation encore plus difficile, c’est que ces jeunes n’éprouvent de loyauté envers aucune entreprise. S’ils ont une occasion d’avancement ailleurs, ils la saisissent. Ils ne se préoccupent pas du lendemain parce qu’ils savent très bien qu’il y a des emplois qui les attendent. » André Bergevin Vice-président finance Cogeco Cable
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Monsieur Petrollini ajoute que les employeurs arrivent à capter l’intérêt des Gen Y lorsqu’ils parlent de possibilités de voyages, s’il y a lieu. « Les voyages sont très importants pour les enfants du millénaire. Une des questions qui revient souvent au cours des entrevues : quand vais-je voyager? », dit-il. « La gestion des attentes des Gen Y au sujet de la mobilité verticale dans l’entreprise est un autre défi permanent, affirme Jean Alarie, directeur financier de la firme d’assurances Jevco. Ils veulent tous être chefs de la direction financière du jour au lendemain. Ce que nous pouvons faire est de leur proposer des postes intéressants et de les impliquer dans le processus de prise de décision. Bien entendu, il faut agir avec prudence afin de ne pas donner toutes les opportunités aux nouveaux employés, sinon il sera difficile de retenir le personnel expérimenté. »
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« Si un Gen Y prometteur aspire à devenir un jour chef de la direction financière, nous pouvons mettre son plan de carrière en branle très tôt, selon David Blackley de North American Construction. Nous leur disons qu’il veut mieux commencer dès maintenant pour leur permettre de bien saisir les étapes à franchir jusqu’à l’atteinte des objectifs. » Même les professionnels financiers en devenir devront tôt ou tard faire la preuve de leur valeur, car le rythme des affaires de nos jours ne peut supporter une évolution lente vers le leadership. Stuart Bowden de SAS Canada insiste sur l’importance de l’engagement des équipes de gestion auprès des employés de la génération Y pour les aider à acquérir les compétences et les connaissances dont ils auront besoin pour assumer des postes de responsabilités plus élevés et plus influents dans l’entreprise un jour. « Le leadership ne s’achète pas; il faut le développer et le mentorat constitue un élément important de ce processus », dit-il.
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« II est très important d’être honnête avec les employés au sujet de leur cheminement de carrière parce qu’on ne sait jamais d’où proviendront les talents dans le futur. » Candace Nancke Associée Loren Nancke & Company
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Participants Rapport 2012 - Table ronde: Chefs de la direction financière - Robert Half Canada « Le leadership ne s’achète pas; il faut le développer et le mentorat constitue un élément important de ce processus. » Stuart Bowden Premier vice-président, opérations et finances SAS Institute (Canada) Inc.
Jean Alarie Directeur financier JEVCO
Tania Clarke Chef de la direction financière La Fondation Les Jeux D’Espoir
Brad Bardua DFI Canada, président Section de Vancouver, chef de la direction financière Avigilon
Renata Colic Chef de la direction financière Canoe Financial
Richard Belfer Chef de la direction financière Shear Diamonds André Bergevin Vice-président finance Cogeco Cable David Blackley Chef de la direction financière North American Construction Group Denis Blais Chef de la direction financière PCO Innovation Stuart Bowden Premier vice-président, opérations et finances SAS Institute (Canada) Inc. Derek Briffett Chef de la direction financière Associated Brands Alysia Carter Vice-président et chef de la direction financière Ainsworth Inc. Raymond Castonguay Premier vice-président finance Morneau Shepell Ian Clark Vice-président finance The Grip Group
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Jeff Cook Premier vice-président finance, Canada CBRE Limited Lisa Dea Vice-président finance et chef de la direction financière Silvermex Resources Inc. François Dunnigan Vice-président finance Mercator Pearl Gittins Vice-président services aux entreprises Radiology Consultants Associated Erick Hamdan Vice-président finance et chef de la direction financière Site Energy Services Ltd Lorne Heppner Chef de la direction financière Venture Communications David Janzen Vice-président finance Tritech Group Ltd. Jad Jebara Premier vice-président finance et administration Peer 1 Hosting Feisal Keshavjee PDG Radiology Consultants Associated Claude Lapierre Vice-président finance Gestion Première Moisson
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Richard Lanoue Chef de la direction financière Michael Rossy Ltd.
Candace Nancke Associée Loren Nancke & Company
Michael Levasseur Vice-président finance et administration Vortex Aquatic Structures International
Gord Nelson Chef de la direction financière Cineplex Entertainment
Florine Lobo Vice-président aux finances et services aux entreprises, et DF Joseph Brant Memorial Hospital
Gordon Paul Vice-président et chef de la direction financière GL Black Holdings Ltd.
Andrew MacRitchie Chef de la direction financière Helio Resources
Vinetta Peek PDG CMA BC
Alix Mandron Professeur titulaire, Service de l’enseignement de la finance HEC Montreal
Sébastien Pelletier Directeur financier Spi Sécurité
Jim McKillop Chef de la direction financière ATB Financial David McLaren Chef de la direction financière Redpath Sugar Ltd. Dave Middleton Chef de la direction financière KingSett Capital Andrew Morden Chef de la direction financière WebTech Wireless Richard Morrison Président IRR Capital Inc. Conseiller en financement et investissements Elliot Muchnik Chef de la direction financière Richardson GMP Limited
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Lui Petrollini Associé Ernst & Young LLP Pierre Richard Chef de la direction financière Selenis William G. Ross Vice-président finance Enbridge Pipelines Inc Gino Scapillati Associé directeur national PwC Line Trudeau Chef de la direction financière DFI Canada Scott J. Weiler Vice-présidente finance JWI Investments, LP William Wong Chef de la direction financière Boardwalk Real Estate Investment Trust
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À propos de Robert Half Fondée en 1948, Robert Half (NYSE : RHI) est un chef de file mondial en services de recrutement et de consultation spécialisés. Nos divisions Robert Half Finance et Comptabilité, Accountemps et Robert Half Management Resources se spécialisent dans la dotation de personnel comptable et financier, respectivement au niveau permanent, temporaire et dans le cadre de mandats de consultation. Avec plus de 400 bureaux à travers le monde, nous offrons aux gestionnaires une série d’articles, de brochures d’information et d’outils pratiques, tous complémentaires, afin de les aider à recruter, motiver et fidéliser leurs meilleurs talents, ainsi qu’à développer leur propre carrière.
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