Septembre 2017

Fonds / Bourse

AGEFI Luxembourg 29

La gestion d’actifs telle une bouteille à la mer Par Gwennoline d’AVOUT, Senior Manager chez Avantage Reply

L

e monde de la gestion d’actifs se relève encore d’une période difficile. La crise de 2007 a durablement affecté le secteur et ses conséquences se font toujours sentir … mais il serait naïf de penser que les difficultés actuelles ne sont qu’un contrecoup provisoire de la crise. Charles D. Ellis retraçait en janvier dernier dans les colonnes du Financial Times («The end of active investing?») quarante années d’évolution du secteur de la gestion d’actifs. Cet article synthétise une évolution que nous ressentons au quotidien : la combinaison de marchés toujours plus difficiles à surperformer en raison d’une professionnalisation et d’une information en croissance permanente, et de frais relativement stables, fournit aux investisseurs des performances de moins en moins satisfaisantes, et souvent inférieures à celles des marchés. Transposer une situation dans un autre contexte permet parfois de prendre un peu de recul. Représentons-nous la performance brute d’un portefeuille comme une bouteille flottant dans l’océan, et sa performance nette comme la partie émergée de cette bouteille. Si l’on souhaite augmenter la performance nette, on peut faire flotter une plus grosse bouteille. C’est la traditionnelle course à la performance, à la dernière technique de gestion en vogue.

D’innombrables startups se lancent dans la course de la FinTech. C’est une formidable source de dynamisme et de nouvelles idées. Mais les acteurs établis demeurent probablement les mieux à même de faire réellement évoluer les pratiques et de réinventer le secteur. Les seuls en mesure de vraiment innover, seuls ou avec les acteurs entrants, parce qu’ils ont les moyens financiers et la solidité nécessaires pour faire passer ces technologies du rang d’idées à celui d’innovations. “Money is only a tool. It will take you wherever you wish, but it will not replace you as the driver.” Ayn Rand

Concrètement, comment relever le défi de l’innovation dans le secteur de la gestion d’actifs ? La première difficulté à résoudre est probablement la méconnaissance des outils à disposition pour opérer cette transformation.

- Supprimer les traitements manuels de tous les processus récurrents et modélisables pour limiter les risques d’erreur et gagner en efficacité, à l’aide notamment de RPA (Robotic Process Automation) et d’intelligence artificielle.

Comme le disait Abraham Maslow : "If the only tool you have is a hammer, you tend to see every problem as a nail."

Trois grands avantages découlent de la combinaison de ces nouveaux outils : - Ils permettent de répondre aux objectifs décrits plus haut ; - Ils fiabilisent les données grâce à une maîtrise accrue des données entrantes et à des contrôles automatisés et intelligents ; et - Ils donnent accès à des outils d’aide et d’analyse qui, utilisés avec les bons jeux de données, ouvrent la voie d’une gestion d’actifs «3.0», capitalisant entre autres sur la puissance de l’intelligence artificielle et sur la souplesse des outils de BI (Business Intelligence) pour améliorer les performances brutes. Et peut-être, pourquoi pas, permettront-ils d’inventer de nouveaux modèles pour la gestion et la distribution des produits d’investissement. Des modèles qui satisferont les attentes des investisseurs tout en ayant un impact positif sur leur environnement.

La stratégie, très simple, consiste à poursuivre deux objectifs en parallèle : maximiser d’une part l’effort humain et financier sur ce qui fait la valeur ajoutée, l’essence du métier du gestionnaire, et minimiser d’autre part à la fois l’effort et le risque sur l’ensemble des autres activités … le second objectif facilite le premier notamment, mais pas uniquement comme nous le verrons, en libérant des ressources. La détermination de ces «autres activités» doit, bien entendu, être effectuée au cas par cas, mais les pistes suivantes constituent fréquemment un bon point de départ : - Maitriser le stock d’information par des solutions avancées de gestion de l’information, incluant notamment des fonctionnalités de MDM (Master Data Management) ; - Fluidifier les échanges : faciliter la contractualisation à travers des outils intelligents de gestion de contrats et de due diligence et l’implémentation de la signature électronique ;

Permettez-moi de conclure sur une question : estil logique que l’un des secteurs qui brassent le plus d’argent soit parmi ceux qui l’utilisent le moins bien ? “There’s a way to do it better - find it.” - Thomas Edison

Mais cette course – bien qu’utile et nécessaire – est-elle pour autant suffisante ? Dans un monde dans lequel les gestionnaires surperformant leur indice se raréfient, et alors qu’ils font face à une concurrence de plus en plus rude de la part d’algorithmes et d’outils d’intelligence artificielle, ne serait-il pas temps de réellement explorer des pistes alternatives ? Notre bouteille n’est pas uniquement composée d’air, elle a son propre poids, qui correspond dans notre métaphore aux frais structurels, indispensables pour gérer les actifs efficacement dans le respect des exigences réglementaires. En sus, elle est lestée par une quantité non négligeable de sable, sable représentant les frais qui grèvent inutilement la performance nette des actifs, ceux qu’il serait possible d’éviter en s’organisant différemment et en se dotant d’outils adaptés. Alors pour accroître la performance des investissements, ne pourrions-nous pas simplement tenter de diminuer cette quantité de sable ? La gestion d’actifs est une industrie paradoxale. Son essence même, l’abondance de capitaux, a engendré l’une de ses plus grandes faiblesses : une inefficacité structurelle. “How wonderful that we have met with a paradox. Now we have some hope of making progress.” - Niels Bohr Les sociétés du secteur financier, au même titre que dans les autres secteurs, souhaitent être efficaces et performantes. Seulement il y a une différence profonde entre vouloir être efficace, et devoir l’être. A quelques exceptions près et en dehors de crises généralisées, les acteurs du secteur financier n’ont jamais eu à craindre l’impossibilité d’assumer les salaires de leurs employés d’un mois à l’autre. Il n’y a pas d’urgence à agir. Et c’est bien toute la difficulté. En l’absence de nécessité, en l’absence de risque tangible à court terme, les organisations ont tendance à se contenter d’investissements incrémentaux. On repense peu les processus. Lorsqu’on le fait, c’est souvent en appliquant des méthodes telles des délocalisations de services (comptabilité, référentiel, etc.) vers des zones géographiques dans lesquelles les coûts de main d’œuvre sont inférieurs … cela déplaçant les problématiques sans pour autant les résoudre. On repense peu les systèmes. Lorsqu’on le fait, c’est souvent en ajoutant une nouvelle couche sur une infrastructure ressemblant davantage à un tas de briques disparates qu’à un mur bien solide. Et chaque nouvelle brique accroît de manière exponentielle le coût global de maintenance de l’ensemble.

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Sans grande surprise, le secteur financier n’est pas différent du reste de l’Univers : ses corps organisationnels sont sujets à l’inertie … et les systèmes qu’ils génèrent, à l’entropie. Ce fonctionnement crée un terreau propice à la disruption. La technologie existe. Elle est mature. Elle a été développée pour (et parfois par) les secteurs pour qui l’innovation est une nécessité – par les sociétés qui doivent être efficaces pour survivre.

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