Étude de la coordination dans un processus Une expérience à base de patrons Philippe Lopistéguy – Patrick Etcheverry – Pantxika Dagorret LIUPPA Laboratoire d’Informatique de l’Université de Pau et des Pays de l’Adour IUT de Bayonne - Pays Basque, Château-Neuf, 64100 Bayonne [email protected] RÉSUMÉ.

Cet article s' intéresse à la spécification de la coordination dans les processus d’activités. Le problème soulevé est comment appréhender et décrire la coordination mise en œuvre dans un processus composé d’un grand nombre d’activités et d’acteurs. Notre contribution prend la forme d' un modèle de coordination dont nous dérivons un catalogue de patrons. Le modèle facilite la compréhension des principes de la coordination. Les patrons recensent des situations à problèmes et un ensemble de solutions réutilisables pour coordonner ces situations. Nous illustrons l’usage et l’intérêt de ces patrons en présentant, d’une part, leur intégration au sein d’un prototype d’assistance à la spécification de la coordination et d’autre part, une expérience d’audit visant à analyser le système de coordination d’une société de service. ABSTRACT.

This paper focuses on specification of coordination within activity-based processes. The problem we raise is the way to describe coordination carried out within activity-based processes which contain a great number of actors and activities. Our contribution is made of a coordination model, from which we elaborate a catalogue of coordination patterns. The model facilitates the comprehension of coordination principles. Patterns identify situations with coordination problems, and a set of reusable solutions that coordinate these situations. We illustrate the use and interest of these patterns by presenting, on the one hand, how they are integrated within a computerised system that assists in coordination specification task and, on the other hand, an experience of auditing activity which aims to analyse the coordination system of a company.

MOTS-CLÉS : KEYWORDS:

patron, coordination, assistance, processus d’activités.

pattern, coordination, assistance, activity-based process.

1. Introduction La plupart des organisations repose sur une division du travail, c’est-à-dire sur une répartition des activités à réaliser entre acteurs (Watiez, 2002). Cette division du travail pose le problème des interdépendances qui s' établissent entre les activités divisées et donc entre les personnes chargées de les réaliser. Une mauvaise gestion de ces dépendances réduit les capacités d’adaptation de l’organisation et peut parfois la mener à l’échec. Leur prise en compte et leur gestion sont donc devenues des priorités absolues pour la bonne marche des entreprises. Le Special Interest Group in Inter-organisational Relations (SIG IOR) créé en 1999 traite entre autres de cet aspect. Dans ce contexte, la coordination est vue comme un ensemble de mécanismes utilisés par une organisation pour établir un lien cohérent entre les activités et les acteurs (individus ou groupes) qui les accomplissent. Le besoin de coordination est le corollaire de la division du travail. Ce corollaire exprime la nécessité de réunir en cohérence ce qui a été réparti entre les acteurs qui ont divisé leur travail. Le Center for Coordination Science du MIT estime que l’amélioration de la production et de la qualité d’une organisation passe par une meilleure compréhension de la coordination. Cet article relève de cette préoccupation. L’objectif est de proposer des modèles et un catalogue de patrons facilitant la spécification de la coordination dans les processus d’activités. Ainsi, dans une première partie, nous présentons succinctement un modèle de processus, qui constitue le contexte dans lequel la coordination est mise en œuvre, puis nous présentons un modèle de coordination facilitant la compréhension des principes de la coordination. Dans une deuxième partie, nous présentons un catalogue de patrons de coordination dérivés des modèles précédents. Ces patrons recensent un ensemble de solutions réutilisables pour gérer des situations de coordination et facilitent l’expression des méthodes de coordination employées par les acteurs du processus. Finalement, nous présentons dans une troisième partie l’expérimentation de ces patrons via un prototype et un travail d’audit mené sur le processus de gestion des stocks d’une société de service. 2. Modèles de processus et de coordination

2.1. Un modèle de processus Les processus représentent le cadre, le contexte dans lequel se déroule la coordination. Le modèle de processus proposé dans (Etcheverry, 2002) recense l’ensemble des composants d’un processus susceptibles de participer à la mise en œuvre de la coordination, Figure 1. Synthèse d’un état de l’art (WFMC, 1999),

(Lorino, 1995), (Hamaidi et Vernadat, 1997), il évite de conditionner l’étude de la coordination par le « prisme processus » d’un seul auteur. Ainsi, un processus est composé d' un ensemble d’activités qui, à partir d' intrants, s’exécutent dans un environnement de ressources pour fournir des extrants à destination d' un client. Au cours de leur déroulement, les activités engendrent et utilisent des ressources internes. Une ressource peut être un acteur, un service, une ressource matérielle, etc. La réalisation d' activités implique la mise en œuvre de capacités ou de savoir-faire. Un acteur a des capacités pour réaliser des actions de manière autonome. Les acteurs peuvent assumer un ou plusieurs rôles auxquels sont associés des capacités. Processus

nécessite >

ActivitéComposée Evénement < ordonne

SourceInformationnelle

Intrant

Extrant

Interne

pilote > Rôle

Client

qualifie >

Usage

Capacité

ActivitéSimple

Ressource

engendre >

implique >

maîtrise >

Activité

< assume

Service

< est-sur Support Information Acteur

RessourceMatérielle

Client

Espace

Enchaînement Outil

Figure 1. Modèle de processus

2.2. Un modèle de coordination Le modèle de coordination que nous proposons s’appuie sur le constat suivant : – il existe des situations récurrentes, clairement identifiées, qui engendrent un besoin en coordination (Malone et Crowston, 1994), (Malone et Smith, 2001) ; – il existe des formes de coordination testées et éprouvées qui permettent de répondre au besoin de coordination (Mintzberg, 1990), (Jennings et al., 2001). Nous proposons alors dans (Etcheverry, 2002) un modèle permettant de décrire la coordination en termes de situations, de formes de coordination, et d’interactions entre situations et formes.

2.2.1. Situations de coordination Bien que parfois complexes, les problèmes de coordination reposent invariablement sur des situations simples aux problèmes récurrents et bien identifiés. Nous définissons une situation de coordination comme un ensemble d’entités unies par un lien de dépendance, au sens de (Malone et Smith, 2001). Une situation de coordination est caractérisée par : – des entités du processus (activités, acteurs, ressources, événements, …) liées par des relations caractéristiques du besoin de coordination de la situation (éviter des problèmes de pré-requis, d’accès simultanés, de retard, …) ; – des actions spécifiques nécessaires au déroulement de la situation, que nous désignons sous le terme d’actions à coordonner ; – des caractéristiques, relatives à chaque action à coordonner, qui permettent de préciser les modalités de réalisation des actions à coordonner en vue de satisfaire le besoin de coordination de la situation. Nous les appelons descripteurs. Les situations prenant part au modèle de coordination sont : la Productionutilisation de ressource, le Partage de ressource et la Contrainte temporelle. Le Tableau 1 présente synthétiquement les composants du modèle des situations.

Contrainte temporelle

Partage de ressource

Production utilisation de ressource

Besoin en coordination Éviter les problèmes

Actions à coordonner Spécifier ressource

- de pré-requis (la ressource doit être produite avant son Spécifier utilisation) acheminement

Descripteurs Spécificateurs, Critères de spécification (type, propriétés …), Début de spécification, Fin de spécification. Spécificateurs, Critères de spécification (achemineur, canal, ...), Début de spécification, Fin de spécification

- de transfert (la ressource doit Débuter production et Instant de début, Instant de fin être acheminée jusqu’à Finir production l’utilisateur) Débuter acheminement Instant de début, Instant de fin - d’utilisabilité (les et Finir acheminement caractéristiques de la ressource Débuter utilisation et doivent correspondre aux Instant de début, Instant de fin Finir utilisation attentes de l’utilisateur ) Demandeurs, Destinataire de la demande, Demander ressource Modalités de la demande (canal, format …), Instant de demande Éviter les problèmes d’accès Décideurs, Modalités de traitement simultanés Traiter demande (canal, …), Instant de début de traitement, Instant de fin de traitement Libérateurs, Modalités de la libération Libérer ressource (canal, format, …), Instant de libération Opérateurs, Modalités de pré Pré-synchronisation Éviter les retards synchronisation: canal,format,algorithme Opérateurs, Modalités de post Post-synchronisation Gérer les avances synchronisation: canal,format,algorithme Débuter exécution et Instant de début, Instant de fin, Finir exécution Modalités de notification

Tableau 1. Vue synthétique des composants du modèle des situations

De plus, chaque situation est caractérisée par son évolution dans le temps, c’està-dire, par une façon cohérente d’enchaîner les actions à coordonner en vue de satisfaire les besoins de coordination associés. Le respect de l’enchaînement cohérent de ces actions sera assuré par la mise en œuvre d’une forme de coordination. La Figure 2 présente, à titre d’exemple, la dynamique d’une ressource lorsque les actions à coordonner d’une situation de production – utilisation sont exécutées. spécification Disponible

spécifiée

(AS: defer)

production Débutée

enProduction (AS: defer)

production Finie

produite

acheminementDébuté & AS utilisation Finie

enUtilisation

utilisation Débutée

acheminée

acheminement Fini

enAcheminement

Figure 2. Diagramme d’état d' une ressource dans une situation de production utilisation de ressource

2.2.2. Formes de coordination Nous définissons une forme de coordination comme un mécanisme permettant de gérer une situation de coordination. Une forme de coordination est caractérisée par : – une manière spécifique d’organiser une solution (supervision directe, ajustement mutuel, standardisation des qualifications …) ; – un ensemble de rôles à assumer pour organiser cette solution (superviseur, supervisé, négociateur, opérateur qualifié …) ; – un ensemble de capacités permettant de réaliser des actions de coordination (allouer une tâche, exécuter une tâche, notifier une information, proposer, contreproposer, …. ) . Les formes de coordination prenant part au modèle de coordination sont : la Supervision directe, l’Ajustement mutuel, ainsi que les Standardisations des résultats, des procédés et des qualifications. Le Tableau 2 présente synthétiquement les composants du modèle des formes.

Formes

Rôles

Actions de coordination

Supervision directe

Superviseur et Supervisé

Ajustement mutuel Standardisation des résultats Standardisation des procédés Standardisation des qualifications

Négociateur

Allouer tâche, Notifier information, Recevoir information, Exécuter tâche Proposer, Contre proposer, Accepter, Refuser

Spécificateur et Serveur

Spécifier résultat, Fournir résultat

Opérateur de procédé

Intégrer procédé, procédé

Opérateur qualifié

Identifier besoin, Intégrer besoin, Appliquer capacité

Appliquer directive,

Quitter

Tableau 2. Vue synthétique du modèle des formes De plus, chaque forme est décrite par un déroulement standard, c’est-à-dire, un enchaînement de capacités qui la font évoluer conformément à son principe de fonctionnement. La Figure 3 présente, à titre d’exemple, le comportement adopté par un négociateur lors de la mise en œuvre d’un ajustement mutuel. compromisAccepté [NbNégociateursOK < nbNégociateurs] compromisContreProposé

compromisAccepté [NbNégociateursOK = nbNégociateurs]

compromisProposé

enNégociation compromisRefusé [NbCompromisRefusés = NbCompromis]

compromisRefusé [NbCompromisRefusés < NbCompromis]

Figure 3. Diagramme d’état d’un négociateur lors d’un ajustement mutuel

2.2.3 Interactions entre situations et formes de coordination La modélisation des interactions situations – formes est réalisée en se basant sur deux postulats fondamentaux. Premièrement, nous considérons que toute forme est potentiellement applicable à toute situation. La forme assure l’évolution temporelle de la situation conformément à la description dynamique de cette dernière. Par exemple : gérer une situation de production - utilisation par ajustement mutuel consiste à négocier les descripteurs des actions à coordonner (spécifier la ressource, produire la ressource, acheminer la

ressource … ) pour éviter des problèmes de pré-requis, de transfert et d’utilisabilité propres à la situation de production – utilisation ; alors que gérer cette situation par supervision directe consiste à imposer les descripteurs de ces mêmes actions à coordonner. Ainsi, toutes les combinaisons [situation / forme] étant a priori envisageables, nous avons développé un catalogue de patrons qui fournit un schéma de solution pour chacune d’entre elles. Ce catalogue est présenté dans la section suivante. Deuxièmement, nous considérons que la coordination est une activité inhérente à tout processus et en conséquence, nous la décrivons en nous basant sur le formalisme « activité » présenté dans le modèle de processus, Figure 1. Ainsi, nous définissons sous le terme d’activité de coordination, toute activité consistant à gérer une situation grâce à une ou plusieurs formes de coordination. Cette approche présente l’avantage de réutiliser, pour la description de la coordination, des concepts connus des acteurs du processus et, conformément à la terminologie établie dans le modèle de processus : – les activités supportent la description des activités de coordination ; – les rôles à adopter par les acteurs sont des rôles propres aux formes, à savoir Superviseur, Supervisé, Opérateur de procédé, Opérateur qualifié ou Négociateur ; – les capacités maîtrisées dans le cadre de ces rôles sont les actions de coordination associées aux formes : Allouer tâche, Notifier information, Recevoir information, Exécuter tâche, Proposer, Contre proposer, Accepter, Refuser, Spécifier résultat, Fournir résultat, Intégrer procédé, Appliquer directive, Quitter procédé, avec la sémantique associée ; – les acteurs impliqués dans une activité de coordination et assumant ces rôles peuvent être les acteurs de la situation, ceux du processus, ou bien des acteurs non encore identifiés dans le processus ; – les ressources engendrées renseignent les descripteurs nécessaires à la réalisation des actions à coordonner ; – les événements sont dérivés des modèles des formes et des situations ; – les enchaînements sont décrits par des stratégies de mise en œuvre. Spécifier la coordination pour un processus donné consiste alors à identifier les situations à coordonner, à identifier les formes de coordination à appliquer, puis à décrire des activités de coordination où les actions des formes sont mises en œuvre pour renseigner les descripteurs des situations. 3. Des patrons de coordination dérivés du modèle de coordination À partir du modèle de coordination proposé, nous construisons un catalogue de patrons de coordination, dont l’objet est de fournir des schémas de solutions réutilisables pour des situations typiques nécessitant d’être coordonnées.

3.1. Catalogue de patrons Une définition souvent associée aux patrons est : « une solution à un problème dans un contexte » (Lea, 1997), (Buschmann, 1996), (Fowler, 1997), (Rising, 1996). Le contexte fait référence à un environnement caractéristique dans lequel le patron est applicable. Le problème exprime un ensemble de forces (buts et contraintes) qui ont lieu dans ce contexte. La solution fait référence à un modèle que l' on peut appliquer pour résoudre ces forces. Les patrons de coordination que nous proposons (Etcheverry, 2002) présentent des schémas de solution pour des paires [situation / forme] et sont décrits selon ces trois aspects : le contexte correspond à une situation à coordonner, le problème consiste à mettre en œuvre une forme pour gérer la situation, et la solution correspond aux schémas de résolution à mettre en œuvre pour appliquer la forme et gérer la situation. Les descripteurs de situation évoqués dans le modèle de coordination sont renseignés ici par une même forme. Les schémas de solution supportés par les patrons dérivent du modèle de coordination présenté. C’est donc de ce modèle que l’on déduit un recueil de patrons, Tableau 3, construit à partir du produit cartésien formes × situations répertoriées. FORMES DE COORDINATION Standardisation des résultats Standardisation des qualifications Standardisation des procédés Supervision directe Ajustement mutuel SITUATIONS DE COORDINATION Production-Utilisation Partage de ressources Contraintes temporelles

Tableau 3. Un recueil de patrons de coordination Les patrons présents dans la littérature sont généralement construits à partir d’expériences éprouvées. Les schémas de solution que avons élaborés n’obéissent pas à cette règle, mais le terme de « patron » a été néanmoins retenu pour eux car : – ils traitent du problème récurrent de la coordination ; – ils fournissent un vocabulaire commun aux acteurs d’un processus souhaitant spécifier leur coordination ; – ils sont un moyen de documenter la coordination au sein d’une organisation.

Par ailleurs, nous pouvons rapprocher ce recueil de la notion de « catalogue de patrons » de (Gamma, 1995) car la séparation situation / forme facilite la lecture du catalogue et par conséquent la compréhension de la coordination par les acteurs du processus. En effet, les entrées possibles s’appuient sur des concepts appartenant à leur communauté de compétence, à savoir les organisations humaines : les notions de production – utilisation, partage de ressource, contrainte temporelle, supervision, standardisation, négociation … constituent des clefs assez naturelles pour accéder aux patrons. Enfin, l’utilisation de la terminologie « processus » pour spécifier la coordination ne surcharge pas les acteurs d’un nouveau formalisme et leur permet de mieux comprendre la problématique de la coordination.

3.2. Structure des patrons

Nom

La structure utilisée pour représenter les patrons de coordination dérive de l’état de l’art étudié. Pour chaque patron, nous décrivons les clauses Nom, Exemple, Contexte, Problème, Solution. Le Tableau 4 décrit ces clauses et fournit, à titre d’exemple, des extraits du patron « Production – utilisation de ressource par ajustement mutuel » décrit en détail dans (Etcheverry, 2002). Un patron traite de la gestion d’une situation par une forme, il est nommé selon la syntaxe suivante : « nom de la situation » par « nom de la forme ». Par exemple : Production – utilisation de ressource par ajustement mutuel

Exemple

Présente un cas dans lequel le schéma de solution du patron est appliqué. Les éléments de cet exemple sont repris dans les clauses Contexte, Problème et Solution, pour illustrer les concepts abstraits qui y sont introduits. Les exemples sont autant que possible choisis dans le domaine des organisations. Par exemple : Monsieur Dupont a besoin d’un document D (rapport, compte-rendu, etc.) dans le cadre d’une activité à terminer à une échéance donnée. Monsieur Durand est en mesure de réaliser ce document. Il n’existe pas de règle de production et d’échange pour ce document et les acteurs doivent respecter une échéance. Les acteurs doivent s’accorder sur les conditions de réalisation et d’échange du document, c'est-à-dire : – les modalités d’échange ; – les caractéristiques du document ; …

Contexte

Décrit l’environnement dans lequel le patron est d’intérêt, à savoir, les éléments de la situation à coordonner ainsi que les caractéristiques de l’environnement justifiant les particularités de la forme utilisée. Par exemple : Cette coordination se caractérise par la nécessité pour des négociateurs de s’accorder sur la manière d’assurer la production, l’échange et l’utilisation d’une ressource entre une activité productrice et une activité utilisatrice. Ce patron est particulièrement adapté aux cas où il n’existe pas de procédure établie, ou encore aux cas de production - utilisation survenant de manière exceptionnelle. Les constituants du contexte sont les éléments de la situation et les comportements à adopter pour se coordonner. Il s’agit donc de : – activité productrice (réalisée par M. Durand) ; – activité utilisatrice (réalisée par M. Dupont) ; …

Problème

Énonce les problèmes afférents à l’application de la forme pour gérer la situation, notamment les difficultés propres au déroulement de la situation qui se combinent aux éventuels blocages spécifiques à la forme. Par exemple : Les négociateurs doivent s’accorder pour assurer l’enchaînement des actions à coordonner suivantes qui caractérisent les activités productrices et activités utilisatrices : – spécifier, débuter et finir l’acheminement de la ressource (modalités de l’échange) ; – spécifier la ressource (caractéristiques du document) ; – débuter et finir la production de la ressource (production du document) ; – débuter et finir l’utilisation de la ressource (utilisation du document). Dans cette situation, trois principales difficultés doivent être gérées : – assurer que la ressource soit produite avant qu’elle ne soit requise par l’activité utilisatrice ; …

Propose un schéma de solution.

Modalités

Solution

Présente les moyens nécessaires à la mise en œuvre de la solution. Par exemple : Les négociateurs doivent avoir les capacités (moyens et compétences) de mettre en œuvre la négociation, à savoir les actions coordinatrices suivantes : – proposer : c’est-à-dire formuler des suggestions relativement aux actions à coordonner. Le négociateur qui effectue cette action est qualifié d’initiateur ; – contre-proposer : c’est-à-dire formuler des suggestions alternatives à une proposition formulée antérieurement ; …

Mise en œuvre

Décrit les contraintes à satisfaire pour s’affranchir des difficultés et des blocages énoncés dans le problème, et propose des orientations dans la stratégie à adopter. Ces orientations peuvent porter sur les règles à mettre en place, les acteurs à impliquer et leur niveau de dépendance. Par exemple : Pour éviter les difficultés énoncées dans la clause Problème, la solution produite, c’est-à-dire l’ensemble des consensus obtenus, doit satisfaire les contraintes d’enchaînement suivantes : – les caractéristiques de la ressource doivent être négociées avant le début de la production ; – la spécification de l’acheminement de la ressource doit être négociée avant sa réalisation ; …

Forces et faiblesses

Décrit les points forts et points faibles du patron. L’intérêt est de fournir des critères permettant de comparer des patrons traitant de problèmes similaires. Par exemple : Cette solution présente un bon degré d’adaptabilité puisque l’opportunité de chaque action à coordonner est discutée. Leurs modalités d’exécution peuvent être ajustées tout au long de la situation par la prise en compte d’éléments nouveaux dans les phases de négociation. La solution peut être utilisée dans des organisations hiérarchisées mais ce type de structure peut influencer le comportement des acteurs lors de la négociation. Cette solution suppose un certain coût de communication et affecte la rapidité d’exécution en raison des nombreux échanges qui doivent avoir lieu entre les différents négociateurs. Si le coût en communication est à minimiser, ou si le critère de rapidité est à privilégier, les patrons proposant des solutions basées sur des standardisations seront plus adaptés. …

Tableau 4. Structure des patrons de coordination

4. Applications et résultats Les patrons de coordination ont été utilisés lors du développement d’un prototype permettant de spécifier la coordination au sein d’un processus d’activités et lors d’un audit réalisé sur le processus de gestion des stocks d’une entreprise.

4.1. Usage des patrons au sein d’un prototype 4.1.1 Présentation Le prototype, nommé SAPIC (Specification and Analysis of Process Internal Coordination), permet de spécifier la coordination au sein d’un processus

d’activités. Il compte quatre principales fonctionnalités : représenter le processus à analyser, détecter des situations de coordination, spécifier pour chaque situation les modalités de coordination et enfin, générer des rapports de spécification. 4.1.2 Utilisation des patrons dans le prototype Les patrons de coordination sont utilisés dans les fonctionnalités d’identification des situations de coordination, de spécification de la coordination et de génération de rapports. À partir du schéma de processus, le système propose une aide à l’identification de situations potentielles pour lesquelles la coordination mérite ou nécessite d’être spécifiée. Pour cela, le système localise les dépendances entre activités et ressources qui peuvent relever de situations typiques identifiées dans le modèle. Les résultats de la localisation sont alors mis en évidence graphiquement sur le schéma de processus (Figure 4, arrière-plan). Ensuite, afin d’assister les acteurs dans la validation des situations proposées, le système exploite les clauses Exemple, Contexte et Problème du catalogue qu’il présente aux utilisateurs pour les aider dans leur prise de décision (Figure 4, avant-plan).

Figure 4. SAPIC - identification et validation des situations de coordination Pour décrire la coordination mise en œuvre au sein d’une situation validée, le système utilise un assistant qui, à partir d’un questionnaire fourni aux utilisateurs,

compare les informations recueillies aux caractéristiques des formes décrites dans la clause Solution des patrons, et identifie la forme de coordination dominante pratiquée ou susceptible d’être pratiquée sur le terrain, Figure 5. Une fois la forme identifiée/validée, un formulaire spécifique au type de la forme permet aux acteurs de décrire la stratégie de coordination qu’ils adoptent. La structure du formulaire est déduite de la clause Solution des patrons et permet d’identifier les acteurs impliqués, leurs rôles, les moyens utilisés et les règles mises en œuvre. Cette structure facilite, lors de la génération des rapports, la production de fiches acteur (qui décrivent la part d’un acteur dans les différentes activités de coordination du processus) et de fiches situation (qui décrivent comment la coordination est mise en œuvre pour gérer une situation donnée).

Figure 5. SAPIC - assistant de reconnaissance d’une forme dans une situation

4.2. Confrontation à un cas concret d’entreprise 4.2.1 Présentation Parallèlement à leur exploitation dans le prototype, les patrons de coordination ont été utilisés dans le cadre d’un audit mené sur le processus de gestion des stocks d’une société gérant des produits classés SEVESO (Dagorret, 2002). Inclus dans une démarche globale visant l’obtention d’une certification ISO 9000, cet audit avait pour objectifs d’une part, de détecter les points critiques du processus, où des dysfonctionnements avaient été constatés mais dont l' origine était incertaine, et, d' autre part, de proposer des améliorations. Une partie de notre travail a donc été consacrée à l’analyse du système de coordination existant. Dans ce cadre, la première étape a consisté à établir le schéma du processus à auditer, conformément au modèle présenté dans la section 2.1, et la seconde étape a consisté à décrire et à analyser le système de coordination existant. La démarche de spécification a été réalisée conformément à notre approche situation – forme et s’est appuyée, outre le prototype, sur le catalogue de patrons. 4.2.2 Apports des patrons au cas d’entreprise Premièrement, les patrons de coordination ont été utilisés comme support didactique pour transmettre aux acteurs de l’organisation les concepts relatifs à la coordination. Les clauses Exemple ont souvent été un support d’illustration efficace. Deuxièmement, nous avons observé que les situations proposées dans le catalogue de patrons offraient une couverture suffisante pour prendre en compte les problèmes présents dans le processus étudié. Les clauses Contexte et Problème ont notamment permis aux acteurs de mettre en évidence les parties du processus présentant les caractéristiques de situations de coordination. Troisièmement, nous avons constaté que les formes répertoriées dans le catalogue de patrons permettaient une expression satisfaisante des modalités de coordination entre acteurs. Pour chaque situation identifiée, la clause Solution d’un patron fournissait un plan facilitant l’identification des éléments à décrire et la manière de les décrire. Quatrièmement, nous avons observé que le catalogue de patrons offre des bases de réflexion pertinentes pour mener des activités de ré-ingénierie de la coordination. En effet, la présentation, dans la clause Forces et Faiblesses, de plusieurs formes possibles pour coordonner une même situation, a souvent montré aux acteurs des solutions alternatives à celles pratiquées sur le terrain.

5. Conclusion Pour étudier et modéliser la coordination, nous avons considéré les principes suivants : la coordination est inhérente à tout processus, elle permet d’articuler les actions des acteurs dans le cadre de leurs activités ; elle peut être étudiée et décrite indépendamment des métiers où elle opère ; elle peut être considérée comme une connaissance détenue par les acteurs du processus, cette connaissance peut être analysée et représentée ; il est possible d’identifier et de spécifier des situations types de coordination et des mécanismes de gestion de ces situations. À partir de ces principes, nous avons proposé un modèle de coordination construit autour de deux axes, situations et formes. De ce modèle, nous avons dérivé un catalogue de patrons de coordination que nous avons utilisé dans un cas concret d’audit d’entreprise. Dans ce cadre, le modèle de coordination s’est révélé consistant et pertinent, il a servi de référent pour l’élaboration de la démarche d’analyse de la coordination. Au cours de l’audit, la terminologie proposée par le modèle a été assimilée par les acteurs grâce à l’usage des patrons en tant que supports pédagogiques. Leur usage comme référents, d’une part, a facilité l’identification de situations de coordination et structuré la spécification des modalités de coordination associées et, d’autre part, a montré l' importance d' un langage commun pour favoriser les échanges entre acteurs et donc la productivité du groupe. Ces observations viennent renforcer l’intérêt des patrons comme outil support à l’analyse et à la spécification de la coordination. Outre leur accointance avec notre approche (des situations récurrentes gérables par des formes réutilisables), ils fournissent un langage précis et adapté à la spécification de la coordination. Dérivés d’un modèle formel mais rédigés en langage naturel, leur contenu reste accessible à un large éventail d’utilisateurs et ils offrent une souplesse d' adaptation importante. Finalement, leur exploitation au sein d’un outil informatique permet l’automatisation de l’assistance aux acteurs. Cette assistance porte sur la reconnaissance de situations et de formes types pratiquées sur le terrain, sur le guidage systématique (au moyen de formulaires) durant les phases de spécification, ou encore sur la production de documentation (fiches acteur, situation) proposant une vue globale de la coordination décrite.

6. Références Buschmann F., « What is a pattern ? », Object Expert vol. 1(3), pp17-18, Mars/April 1996. Dagorret P., Etcheverry P., Lopistéguy P., Marquesuzaà C., Matrama – Gestion des stocks, Analyse des problèmes et principes d’améliorations, Rapport d’audit, 2002.

Etcheverry P., Modélisation & Spécification de la Coordination Interne aux Processus d' Activités, Thèse de l’Université de Pau et des Pays de l' Adour, 2002. Fowler M., Analysis Patterns, reusable objects models, Addisson Wesley 1997. Gamma E., Helm R., Johnson R., Vlissides J. : Design Patterns - Elements of Reusable Object-Oriented Software. Addison-Wesley publishing company - ISBN: 0-201-63361-2, (1995) Hamaidi L., Vernadat F.B. : « Une approche de modélisation des processus opérationnels d' entreprise à des fins de réorganisation », 2ème Congrès International FrancoQuébécois, Albi, France, 1997. Jennings N.R., Bourne R. A., Shoop K., « Dynamic evaluation of coordination mechanisms for autonomous agents », Proc. 2nd Int. Workshop on Multi-Agent Systems: Theory & Applications, Porto, Portugal. 2001. Lea D., Patterns Discussion FAQ, http://g.oswego.edu/dl/pd-FAQ/pd-FAQ.html, December 1997. Lorino P. : « Le déploiement de la valeur par les processus », Revue Française de Gestion, n°104, 1995. Malone T.W., Crowston K.G., « The Interdisciplinary Study of Coordination », ACM Computing Surveys, vol. 26, pp 87-119, 1994. Malone T.W., Smith J.B., Coordination Theory and Collaboration Technology, Lawrence Erlbaum Associates Publishers, ISBN: 0805834036, 2001. Mintzberg H., Le management. Voyage au Centre des Organisations, Editions d' Organisations, 1990. Rising L., « Reuse at AG Communication Systems = Patterns », MultiUse Express, vol. 4 n°3, June 1996. Watiez J.C., « Flexibilité et adaptation de l' organisation à l' environnement: la flexibilité en tant que réponse à l' asymétrie inter et intra entreprise », Revue Finance Contrôle Stratégie, pp.217-254, Volume 5, 2002. WFMC Terminology & Glossary, Workflow Management Corporation, report n° WFMC-TC1011, http://www.aiim.org/wfmc/standards/docs.htm, 1999.