AGILE ROCKET GUIDE
Guide pour un voyage exploratoire agile & modulaire
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Agile Rocket Guide v 1.2 – Juin 2017 Écrit par un collectif de cinq auteurs lors d’un booksprint de quatre jours à Carnac fin 2016
_________ Gregory ALEXANDRE ; Arnaud GERVAIS ; Christophe KEROMEN ; Olivier MY ; Julien POROT
Ce(tte) œuvre est mise à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 4.0 International.
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Table des matières Avant-propos .................................................................................................. 7 Raconte-moi une fusée agile ................................................................ 11 Comment lire ce livre ? ............................................................................. 19 North Star : embarquement immédiat ! .............................................23 Partie I : Les étages de la fusée.......................................................... 39 Coopérer .................................................................................................. 40 Améliorer ................................................................................................. 64 Fluidifier ................................................................................................... 86 Partie II : Les stabilisateurs de vol.................................................. 105 Management complexe .................................................................. 106 Maîtrise personnelle ......................................................................... 130 Partie III : Les boucliers thermiques ………………………….…………………156 Culture produit .................................................................................... 152 Excellence de l'ingénierie .............................................................. 178 La culture agile : propulseur vers la réussite ............................... 196 Bonus : L’Agile Rocket à travers les âges ....................................... 220
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Avant-propos
Avant-propos Nos lecteurs
Description de nos lecteurs sous forme de personas
Kouigna Man : Gooodien Je fais partie de la société Goood! et j’aimerais pouvoir m’appuyer sur une démarche simple et structurée pour pouvoir monter en compétence. De plus, si elle me permet de développer un savoir-faire et une culture partagés avec mes collègues, cela contribuera à renforcer notre état d’esprit d’entreprise !
Avant-propos
Jean-Noël : Décideur J’ai des besoins en transformation, mais je suis perdu dans toutes les offres du marché. J’ai envie de comprendre comment se structure une démarche de transformation agile et en quoi elle peut m’être utile. De plus, je n’ai pas envie de me lancer dans un engrenage que je ne maîtriserai pas. Je préfèrerais au contraire avoir la possibilité de pouvoir adapter la démarche selon mes besoins !
Ernestette : Membre d’équipe Ce n’est pas la première fois que l’on me demande de changer. J’ai besoin de comprendre là où on m’emmène, comment je vais être impactée et surtout ce que j’ai à y gagner ! Si je pouvais savoir à l’avance ce que l’on va me demander de faire et comprendre pourquoi c’est important, cela me rassurerait !
Cathy : Manager Malgré tout l’intérêt que je vois aux démarches de transformation, elles prennent du temps. J’ai besoin de connaître l’effort et le temps qui va être demandé à mes équipes ainsi qu’à moi-même. J’entends souvent parler d’agilité et d’auto-organisation, mais quel est mon rôle dans tout ça ?
Milouz : Coach / Consultant Je suis Coach Agile et j’aimerais avoir une alternative d’accompagnement plus globale. J’en ai un peu marre de faire du Scrum ou du Kanban, ce qui m’importe est d’apporter une vraie démarche d’apprentissage aux équipes et aux organisations pour les aider à devenir actrices de leur transformation.
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Avant-propos
Note : au vu de la difficulté de la sélection des profils, nous avons malheureusement dû mettre de côté Jean-René, cuistot. Cependant, l’agilité peut se rechercher dans tous les secteurs !
Autres profils Aline est responsable d’une équipe transverse (Lean Analytics, QoS…), Jacques d’une équipe de maintenance (BaU), aucun des deux ne développe un produit. Tous deux souhaitent plus d’agilité dans leur activité. Leur premier besoin est de renforcer la collaboration au sein de leurs équipes, mais conscients de l’évolution de leur métier, ils aimeraient aussi développer la réactivité et encourager la pluridisciplinarité. Ensuite, ils aimeraient que leurs équipes deviennent plus responsables, prennent en charge la gestion de leurs problèmes, soient force de proposition.
Un besoin d’agilité progressive et structurée Comment encourager l’auto-organisation ? Comment énergiser sans contraindre ? Comment respecter le rythme de l’équipe ? Comment structurer une démarche d’amélioration sans imposer une méthode ? Comment livrer plus vite sans travailler plus ? Comment satisfaire ses clients en anticipant leurs besoins ? L’Agile Rocket Guide est pour nos “persona-lecteurs”, Kouigna Man, Jean-Noël, Ernestette, Cathy, Milouz, Jacques, Aline... et tous les autres, en quête d’une démarche alternative vers une agilité respectueuse, spécifique, modulaire et progressive.
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Avant-propos
Quels bénéfices retirer de la lecture de ce guide ? La démarche proposée, découpée en modules, s’appuie sur une métaphore visuelle simple à appréhender : § §
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Simple à communiquer en story-telling, elle est au service d'un projet agile de renforcement de la création de valeur. Elle découpe l’accompagnement en modules courts, ce qui permet de mieux répartir l'effort en se focalisant sur des unités d'amélioration. Elle abaisse aussi le ticket d'entrée (moins d'une semaine d'effort répartie sur une durée d’un mois pour la mise en place d’un accompagnement à une meilleure coopération). Elle permet de différencier les efforts en fonction des contextes (évaluation de la maturité atteinte par module). Elle insiste sur des dimensions habituellement négligées ou sousévaluées, comme l'accompagnement des managers, l'optimisation du flux, la nécessité d’investir dans la maîtrise personnelle ou la culture produit. Elle ne s'adresse pas qu'aux équipes de production, mais à l’ensemble de l’écosystème. Elle est jaune avec des points noirs...ah non, ça c'est Agile Borat (@AgileBorat). Christophe Keromen
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Raconte-moi une fusée agile
Raconte-moi une fusée agile La fin d’une époque Lors des dernières décennies, les entreprises à la recherche de compétitivité ont mené une optimisation effrénée des ressources et des politiques drastiques de réduction de coûts. Cette démarche arrive aujourd’hui à son terme.
Life is what happens to you while you’re busy making other plans John Lennon D’une part, parce qu’il n’y a plus rien à ronger sur l’os : les salariés sont surmenés, démotivés et stressés, les burn-out se multiplient. Don't try to go at maximum speed all the time. You'll burn out your engines Picard management tip| @PicardTips D’autre part, parce que cela conduit les différentes entités à se replier sur l’optimisation locale : de la Business Unit qui ne vise que sa propre 11
Raconte-moi une fusée agile
rentabilité, au développeur qui travaille en solo derrière son écran. Aucun rouage de l’organisation n’a plus la notion de l’appartenance, du bien commun. Chacun tente de se prémunir, d’éviter le blâme ou la surcharge de travail. Faute d’interdépendance, l’organisation n’apprend plus à s’adapter aux conditions toujours changeantes.
L’inconvénient de la décentralisation du pouvoir est un fonctionnement en silos, ce qui est une entrave à l’apprenance en entreprise Peter Senge Conditionnés par leurs modèles mentaux, les dirigeants ne savent plus comment retrouver de la fluidité, de l’adaptabilité et de la capacité à innover. Désireux de fortifier leur résilience et en conjonction avec la miroitante digitalisation, Agile apparaît comme un mot magique qui résoudra tous les maux en adoptant de nouvelles pratiques, sans toutefois rien changer par ailleurs.
Une métaphore pour raconter la transformation La métaphore de l’Agile Rocket vise à guider progressivement le lecteur vers une meilleure compréhension de ce qu’est une démarche vers plus d’agilité, des problèmes auxquels nous tentons d’apporter des améliorations (faute de prétendre à LA solution) et des invitations à la transformation progressive que nous portons.
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Raconte-moi une fusée agile
L’Agile Rocket
Toute transformation est un voyage vers l’inconnu (premier choc pour les modèles mentaux en quête de certitude et de prédictibilité). Faute de pouvoir définir avec certitude une destination, le sponsor de la transformation doit donner un cap. Pour notre fusée, ce sera The North Star (l’étoile du Nord1).
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en référence au True North du Lean Management http://www.aleanjourney.com/2014/01/what-do-we-mean-by-true-north.html
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Raconte-moi une fusée agile
Pour atteindre l'inaccessible étoile. J. Brel
L’accent devrait être mis sur POURQUOI nous faisons quelque chose. Edwards Deming La fusée comporte trois étages qui matérialisent une progression dans la maturité : §
le coach accompagne d’abord un groupe à devenir une équipe, à améliorer leur coopération en les aidant à construire et utiliser un management visuel représentatif de leur contexte ; To enable any individual to immediately recognize the standard (and any deviation from it) and manage the process Lean
§
si ce management visuel se révèle utile, utilisable et utilisé, l’équipe semble prête à monter en compétence sur les processus structurés d’amélioration continue ;
Perfect is a verb Kent Beck §
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si l’équipe mène correctement et régulièrement des expérimentations d’amélioration continue, le coach pourra les guider vers l’optimisation du flux de production de valeur.
Raconte-moi une fusée agile
May what I do flow from me like a river, no forcing and no holding back, the way it is with children. Rainer Maria Rilke But anyone who has experienced flow knows that the deep enjoyment it provides requires an equal degree of disciplined concentration. Mihaly Csikszentmihalyi Un risque majeur pour une fusée consiste à basculer au lancement ou à devenir incontrôlable en vol. Des stabilisateurs de vol2 sont nécessaires pour assurer la stabilité et la gouverne en tangage (profondeur) et en lacet (direction) : §
le premier stabilisateur de notre fusée est le management dans la complexité. Évolution de posture vers plus de leadership et moins de contrôle, capacité de faciliter le collectif, catalyse de l’intelligence relationnelle, les changements sont profonds. C’est le management qui assure l’équilibre collectif nécessaire entre auto-organisation et appartenance. We have learned how to develop five-minutes and even one-minute managers. But we would do better to ask ourselves what it takes to be an executive who helps build a better future Mihaly Csikszentmihalyi
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Note : dans les fusées récentes, les systèmes de pilotage et de guidage sont si performants que les stabilisateurs physiques ne sont plus nécessaires. Un objectif pour une agilité de prochaine génération ?
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Raconte-moi une fusée agile
§
le second stabilisateur est le développement de la maîtrise personnelle. Encourager le développement personnel vers plus de responsabilisation, savoir mieux travailler ensemble, faire place à l’intelligence émotionnelle et rechercher l’efficience, gage de pérennité, demandent un effort soutenu. There is always one more thing to learn Steve Jobs
Deuxième risque important : la surchauffe ! Pour éviter cela, il convient de doter la fusée de solides boucliers thermiques. §
Le premier bouclier, le bon produit, protège du risque de perdre l’objectif qui est de satisfaire, voire d’enchanter le client final. Alignant tous les efforts vers une préoccupation commune, il maintient l’intégrité de l’engin.
In a three-year period, we had 78 projects, and 77 of them were delivered on time, on budget, and in scope. Then I surveyed the customers and found out that none of them was happy! Mary Poppendieck Lean Software Development: An An Agile Toolkit
§
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Le second bouclier, l'excellence de l’ingénierie, permet à la fusée de décoller et d’atterrir dans de bonnes conditions, en limitant les risques pour l’équipage. Obsession de la qualité intrinsèque, des tests et automatisation de toutes les étapes sont nécessaires.
Raconte-moi une fusée agile
I'm not a great programmer; I'm just a good programmer with great habits Kent Beck Notre fusée aura besoin de carburant. Dans notre métaphore, la culture agile sera la source d’énergie de l’organisation.
Coacher une équipe ou un écosystème ?
“It’s not my problem. The hole is in their side of the boat.”
Les commanditaires de coaching agile recherchent souvent un coach pour accompagner une équipe de développeurs. Dans la mesure où beaucoup de ces équipes adoptent, du moins le prétendent, le cadre Scrum, le coach se retrouve souvent à effectuer 17
Raconte-moi une fusée agile
une partie du travail du Scrum Master, rôle en charge du respect du processus. Cette situation bizarre a émergé au fil des années, sans doute en réponse au manque de Scrum Master expérimentés. Ce coach, focalisé sur l’équipe, s’intercale entre celle-ci et la couche managériale, souvent sans accompagnement spécifique, suscitant incompréhension et rejet. Enfin, d’un point de vue flux de valeur, l’optimisation seule de l’activité “développement’ est insuffisante pour optimiser l’ensemble. Il convient de s’intéresser au système dans sa globalité, “from concept to cash”, en tenant compte des différentes parties prenantes. Dans notre approche, une équipe de coaches intervient pour améliorer le fonctionnement d’un système en accompagnant la transformation de l’activité d’un ensemble de personnes. Pour toutes ces raisons, quand nous mentionnons coach, c’est une simplification pour éviter de répéter “équipe de coaches pluridisciplinaires”. Quand nous mentionnons équipe, c’est une simplification pour “parties prenantes du système”.
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Comment lire ce livre ?:
Comment lire ce livre ? En décrivant la structure de la fusée agile, ce livre traite de transformation agile. Vous pouvez le lire séquentiellement ce qui correspond à une mise en œuvre progressive ou étudier directement le module dont la problématique vous interpelle. Le guide commence par une description du travail sur la vision du sponsor et l’embarquement de l’équipage : North Star embarquement immédiat Comment embarquer mon équipe vers un objectif partagé - inspirant - suscitant le rêve ? Il propose ensuite trois parties : §
Partie 1 : Les étages de la fusée – Coopérer Comment s’appuyer sur le collectif pour prendre les bonnes décisions ?
– Améliorer Comment savoir que l’on se concentre sur les problèmes qui nous impactent le plus ? Quelle démarche utiliser pour résoudre et alléger les problèmes
– Fluidifier 19
Comment lire ce livre ?: Comment optimiser le flux de production de valeur, la prédictibilité de la livraison finale au client sans surcharger les équipes ?
§
Partie 2 : Les stabilisateurs de vol – Management complexe Comment le management peut-il soutenir le voyage transformation agile dans un environnement complexe ?
de
– Maîtrise personnelle Comment l’organisation peut-elle augmenter d’adaptation et développer sa résilience ?
sa
capacité
Comment passer de la réaction à la pro-action ? Comment passer d’un focus sur l’individu à un focus sur le collectif? Comment passer de l’efficacité à l’efficience ?
§
Partie 3 : Les boucliers thermiques – Le bon produit Comment faire le bon produit, celui qui enchante nos clients ?
– Excellence de l'ingénierie3 Comment garantir que l’on livre fréquemment en production du code de qualité qui répond au besoin de l’utilisateur ?
L’ouvrage se termine par le thème qui irrigue tout le reste : La culture agile : propulseur vers la réussite
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Nous traitons dans ce guide de l’excellence dans le domaine de l’IT. Bien entendu le concept s’applique également à d’autres domaines d’activité. Dans le cas des services, par exemple, les concepts du Lean Office constitueront une source d’inspiration.
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Comment lire ce livre ?:
Que changer ? Par où commencer ? Est-il suffisant d’adopter un jeu de bonnes pratiques ? Restera à donner sens à tout cela dans votre propre contexte…
Retrouvez la bibliographie de l’Agile Rocket Guide sur : https://inventaire.io/inventory/AgileRocket
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North Star : Embarquement immédiat !
North Star : embarquement immédiat ! One day Alice came to a fork in the road and saw a Cheshire cat in a tree. "Which road do I take?" she asked. "Where do you want to go?" was his response. "I don't know," Alice answered. "Then," said the cat, "it doesn't matter Lewis Carroll Structure du chapitre La question Déroulement La vision Élaborer la vision Préparer l'équipage Lancement de l'aventure : encourager le dialogue Exemples d'atelier - Bibliographie – Liens
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North Star : Embarquement immédiat !
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North Star : Embarquement immédiat !
La question Comment embarquer mon équipe vers un objectif partagé inspirant - suscitant le rêve ? On ne construit pas une fusée sans avoir une destination qui suscite le rêve. Hergé a bercé la jeunesse de pas mal d’entre-nous avec “Objectif Lune”. Peut-être l’Agile Rocket trouve-t-elle là son origine ?
Tintin devant sa fusée https://flic.kr/p/nfjyFS
Kennedy motivait l’Amérique des années 60 et de la guerre froide avec sa vision : Je crois que cette nation devrait s’engager à atteindre l’objectif, avant la fin de cette décennie, de faire atterrir un homme sur la Lune et de le ramener en sécurité sur Terre JFK, Man on the Moon Speech Joint Session of Congress May 25, 1961
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North Star : Embarquement immédiat !
L’intention de ce module est d’abord de poser la vision. Restera à la partager avec l’ensemble des acteurs pour susciter leur désir de voyage : embarquement immédiat !
Description de la démarche Déroulement La démarche s’initialise par un travail en parallèle avec le sponsor (vision) et les équipiers (mission et voix de l’équipe). Le résultat des sessions préliminaires est ensuite partagé et discuté lors d’une demijournée de lancement de l’aventure (kick-off).
Charge et déroulement de la phase initiale
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North Star : Embarquement immédiat !
La vision La construction de l’Agile Rocket démarre avec l’élaboration de la vision. Quelle est la destination du voyage dans lequel nous embarquons les équipes ? Le coach aide le sponsor et les top-managers à affiner cette vision et à la rendre inspirante pour l’équipage de la fusée. En effet, trop souvent la transformation est présentée comme une fin en soi : aideznous à mettre en place l’agilité, listez-nous les bonnes pratiques à mettre en œuvre, donnez-nous des exemples de ce qui se passe ailleurs… Pour l’Agile Rocket, l'agilité n’est que le véhicule ambitieux permettant à l’organisation de s’arracher à la pesanteur terrestre des anciennes manières de fonctionner pour explorer de nouveaux espaces. Cette destination est propre à l’entreprise, à sa raison d’être, à son histoire, à son contexte. Une fois cette destination clairement définie et partagée, le coach peut aider l’organisation et ses membres à construire la fusée la plus adaptée. Il apporte pour cela son savoirfaire en intelligence collective, son expérience de mise en œuvre de l’agilité, mais en aucun cas des plans définitifs construits avec des solutions en prêt-à-porter. Dans les démarches Lean4, la vision est appelée “True North”. Dans notre métaphore intersidérale, nous parlerons de “North Star”, l’étoile du Nord qui guide le voyage exploratoire.
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voir la bibliographie 27
North Star : Embarquement immédiat !
Élaborer la vision Quelques concepts structurent la notion de vision : – la vision se travaille, se raffine, évolue ; – exprimer la vision ne suffit pas, écouter n’est pas adhérer, il faut pouvoir toucher les auditeurs ; – une vision n’est pas rationnelle, sa force repose sur son pouvoir évocateur, sa capacité à susciter de l’émotion. Notre travail sur l’élaboration de la vision est inspiré par deux grands maîtres.
§
Peter Senge, auteur de la 5ème discipline, cite trois questions essentielles pour une bonne vision :
– Qu’est-ce que je veux amener à la réalité ? – Quelles sont les réalisations qui comptent vraiment pour moi ? – Que voulons-nous réaliser ?
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North Star : Embarquement immédiat !
Et il met en garde : “En fin de journée, demandez-vous : Comment notre vision et les valeurs ont influencé les décisions que j’ai prises aujourd’hui ? Si ce n’est pas le cas, elles relèvent sans doute alors plus du bullshit.“
§
Robert Dilts, auteur du concept des niveaux logiques5 mentionne trois qualités essentielles pour une vision inspirante :
– claire - connue - concise; – ressentie - expression d’une passion (pas une simple information);
5 se référer au chapitre sur la culture agile.
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North Star : Embarquement immédiat !
– doit toucher les autres de façon authentique, au-delà des mots.
Quelques définitions pour guider la réflexion : Vision, ambition et mission La vision est orientée vers l’extérieur. C’est ce à quoi vous aspirez à long terme pour vos collaborateurs et vos clients. Elle est liée à la perspective, au système ou à l’environnement au sens large. L’ambition est orientée vers l’intérieur, c’est-à-dire vers vous-même. Elle concerne ce que vous désirez devenir, le rôle que vous souhaitez tenir et place que vous voulez occuper dans vos rapports avec vos clients et avec la vision. La mission concerne ce que vous faites précisément pour atteindre cette vision. C’est votre contribution personnelle.
Préparer l’équipage Il s’agit d’aider les participants à élaborer leur propre réponse à la question : “What’s in it for me?”6 Si dans un premier temps, le coach a accompagné le sponsor à affiner l’expression de sa vision, il travaille en parallèle à élaborer une représentation partagée de la mission de l’équipage avec l’ensemble des personnes concernées.
6 ce qui peut se traduire par “quels avantages pour moi à en faire partie ?”
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North Star : Embarquement immédiat !
Exemple d’incréments de définition collective de la mission de l’équipe
Un exemple de protocole pour élaborer collectivement la mission peut être : 1.
Générer individuellement des mots en lien avec la mission
2. Mettre en commun et repérer les mots "forts" 3. Former une phrase avec ces mots forts
Une fois le consensus obtenu, le coach propose à l’équipage de s’exprimer sur les frustrations rencontrées dans l’accomplissement de sa mission. Plusieurs ateliers sont possibles.
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North Star : Embarquement immédiat !
Le team’s healthcheck permet de déclencher des discussions génératives de pistes d’améliorations potentielles pour les participants.
Exemple de résultat obtenu par un atelier team’s healthcheck
Un format comme le speed boat est également une valeur sûre pour identifier les forces et faiblesses du contexte.
Équipe en cours de présentation de son Speed Boat
S’il existe une tension forte entre la couche managériale et les équipes, l’atelier Delegation Board, issu du Management 3.0, se révélera propice à expliciter les responsabilités et les besoins de délégation. 32
North Star : Embarquement immédiat !
Ces ateliers sont, dès le départ, l’occasion d’installer le climat de transparence, d’échange et de pragmatisme qui permettra le travail collaboratif. Ce sont également des outils d’évaluation que le coach met à disposition des équipes pour leur permettre de suivre l’évolution de leur contexte sur différents plans : qualité de l’environnement, délégation de responsabilité et de prise de décision, empêchements à faire…
Évaluation du contexte Suivant le contexte propre à l’équipe, le voyage agile sera plus ou moins facile à initier. Voici quelques questions qui peuvent aider à mieux appréhender ce contexte :
L'utilisateur final est-il clairement identifié, et facilement joignable ? L'équipe est-elle co-localisée ?
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North Star : Embarquement immédiat !
Combien y a-t-il de personnes dans l'équipe ? (alerte si plus de 10) L'équipe est-elle stable ? Si non, à quelle proportion ? (alerte si moins de 70%) Quelle est la maturité de l'équipe ? Depuis combien de temps travaillent-ils ensemble avec de bons résultats ? Y a-t-il une volonté de changer ? Y a-t-il des dépendances avec d'autres équipes ? L'équipe dispose-t-elle du temps nécessaire à la transformation ? (ateliers, expérimentations, réunions…) etc.
Lancement de l’aventure : encourager le dialogue Lors du kick-off, managers et équipes sont réunis pour mettre en commun les productions des ateliers préparatoires. C’est le moment de construire des dialogues porteurs de solutions d’améliorations. Le coach veille à l’écoute réciproque, au climat de bienveillance, à la liberté de prise de parole et à conserver des échanges positifs. La session peut se terminer par la signature de chacun, matérialisation d’un engagement à participer au voyage et au bon fonctionnement de la fusée, ouvrage collectif. Les impressions des participants peuvent être recueillis sur une Feedback Door : qu’avez-vous apprécié dans cette session ?
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North Star : Embarquement immédiat !
Ex. de feedback Door
Ex. de feedbacks recueillis après une session de partage de la vision
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North Star : Embarquement immédiat !
Exemples d’atelier § §
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L’atelier 3F de Robert Dilts : “Frame It - Feel It - Free It” Le travail avec les niveaux logiques de Robert Dilts : http://www.kolibricoaching.com/managementdurable/niveaux-logiques-robert-dilts_gregory_bateson/ L’utilisation du photolangage pour se connecter à son imaginaire et le traduire ensuite en phrases : http://www.visualsspeak.com/
Exemple de travail de la vision lors d’un atelier de photolangage
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Feedback Door - recueil en direct des feedbacks des participants à un atelier : http://noop.nl/2011/04/the-feedback-door.html Delegation Board : https://management30.com/practice/delegation-board/ Team’s healthcheck : https://labs.spotify.com/2014/09/16/squad-health-checkmodel/ Speed Boat : http://www.innovationgames.com/speed-boat/
North Star : Embarquement immédiat !
Bibliographie § §
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La 5ème discipline de Peter Senge : http://www.solfrance.org/la-cinquieme-discipline/ Leadership visionnaire de Robert Dilts : http://www.institutrepere.com/LIVRES-ET-DVD/institut-repere-leadershipvisionnaire.html Petit Guide de Lean Management à l'Usage des Équipes Agiles : http://leanagilecamp.fr/
Liens §
La vision de Kennedy : http://www.clintburdett.com/process/11_documents/documen ts_01_3_jfk_vision.htm
3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller : 1.
Ne pas impliquer les sponsors dès le départ et attendre qu’ils réagissent aux premières difficultés
2. Organiser une session de lancement en salle de conférence avec de beaux powerpoints et plein de bulletpoints en évitant soigneusement tout dialogue 3. Demander aux managers de définir la mission à la place de l'équipe, qui a mieux à faire avec son produit
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I.Les étages de la fusée > Coopérer
PARTIE I
Les étages de la fusée
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I.Les étages de la fusée > Coopérer
Coopérer Structure du chapitre La question Une histoire Description de la démarche Template de mise en œuvre Exemples d’atelier - Bibliographie
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I.Les étages de la fusée > Coopérer
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I.Les étages de la fusée > Coopérer
La question Comment s’appuyer sur le collectif pour prendre les bonnes décisions ?
Allumer la lumière pour se focaliser sur les choses importantes et agir sur elles.” Yannick Quenech’du Exemples d’insatisfactions rencontrées : § § § §
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Le manager en CODIR est incapable de dire où en est le projet Des équipiers sous l’eau ne savent pas si d’autres peuvent les aider A l’issue de la mise en production, l’équipe se rend compte qu’elle a principalement travaillé sur des fonctionnalités non prioritaires Un nouvel équipier ne sait pas comment contribuer de la meilleure façon au projet
I.Les étages de la fusée > Coopérer
Une histoire Une équipe sous l’eau douce L’équipe de Cathy travaille à la réalisation de la v2 d’un produit qui permet la surveillance de l’orignal en milieu d’eau douce. Son équipe est en charge de la réalisation des nouvelles fonctionnalités, mais aussi de la maintenance de la v1. Cathy, manager de l’équipe, se retrouve en réunion de CODIR. A la question “quel est l’avancement de ce produit stratégique ?”, elle reste évasive car elle a bien du mal à donner une réponse précise. Son équipe est formée de quatre personnes : Ernestette est surchargée par le travail et personne ne peut venir l’aider. Pierre-William, lui, est tranquillou sur son ordi à développer ce pourquoi on a fait appel à lui. Il sait qu’il a un mois pour terminer sa réalisation, il sait ce qu’il doit réaliser et n’a besoin de personne. Il avance. Edouardo est de support de production ce mois-ci. Il a passé les deux premières semaines du mois à se tourner les pouces car aucun bug. Depuis 3 jours, ses journées sont infernales, du 7h - 22h pour traiter un tas d’anomalies remontées sur une fonctionnalité.
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I.Les étages de la fusée > Coopérer
Lucette est nouvelle arrivante dans l’équipe, elle est junior et travaille aussi à la maintenance de la v1. Depuis deux jours, elle se retrouve bloquée par un bug coriace. C’est l’horreur, elle ne sait pas à qui s’adresser. Edouardo est sous l’eau, PierreWilliam lui répond que ce n’est pas son problème et Pabuelito, aussi sur la maintenance, est malheureusement en congés pour 3 semaines encore.
Kanban version Lego par Hakan Forss
Cathy, après discussion avec Ernestette et Edouardo, décide de se faire aider pour trouver un moyen de régler les problèmes. Elle a déjà vu des équipes rendre visible leur travail au travers d’un “Management Visuel”. Elle décide de s’adresser au meilleur coach, Jaffar Breton, pour bénéficier d’un accompagnement personnalisé.
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I.Les étages de la fusée > Coopérer
Description de la démarche Passer de l’individuel au collectif L’objectif de ce module est d’amener l’équipe à partager une vision commune du système, afin d’agir collectivement en s’appuyant sur les bonnes informations. Cette toute première étape de changement amène à passer de l’individuel au collectif. La posture individuelle évolue de “comment être occupé à 100% sur le projet” vers “comment contribuer au collectif pour l’aider à réussir son challenge”.
Challenge de l’équipe : L’équipe définit sa « condition cible » et la traduit sous la forme d’indicateurs de performance. Ces derniers montrent la qualité de ce que l’équipe produit, dans quels délais et avec quelle productivité ; le tout, du point de vue du résultat final, c’est-àdire du point de vue du client. Les indicateurs définis doivent donc couvrir les sujets suivants: – Qualité du service ou produit livré : l’équipe a-t-elle réussi à livrer la bonne fonctionnalité du premier coup ? – Respect des délais de livraison attendus par le client (et pas uniquement ceux négociés avec lui) ou le stock (le volume des demandes client dans le backlog que l’équipe n’a pas encore pu traiter). Charge à l’équipe de s’améliorer pour s’approcher de l’attente client.
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I.Les étages de la fusée > Coopérer
– Productivité : indicateur clé pour suivre l’amélioration de la capacité de l’équipe. – Satisfaction client : l’équipe peut avoir l’impression que tout va bien alors que le client n’est pas entièrement satisfait. Tiré du “Petit guide de management lean à l’usage des équipes agiles”
Le premier levier de cette métamorphose consiste à rendre visible les éléments et les événements du système. Cela permettra de les gérer à la lumière des informations partagées par tous.
Système : On parle de système pour représenter le processus de réalisation : il vise à fournir de la valeur en continu.
Au travers de son accompagnement, le coach va aider l’équipe à mieux travailler ENSEMBLE, c-à-d coopérer (étymologiquement faire œuvre commune) :
Tiré du “Petit Guide de Lean Management à l'Usage des Équipes Agiles”
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I.Les étages de la fusée > Coopérer
Scrum et transparence Le premier pilier de Scrum est la Transparence. C’est cette transparence qui soutient le deuxième pilier, l’Inspection, qui permet à son tour l’Adaptation. Dans ce framework, la transparence se matérialise au travers des différents artefacts que va générer l’équipe (Scrum Board, Burndown chart), mais surtout des incréments de produit potentiellement livrables. Grâce à ces informations et au feedback recueilli lors de la revue de Sprint, l’équipe pourra prendre les bonnes décisions au moment de la rétrospective pour s’améliorer. Le Product Owner pourra réaménager le Product Backlog pour optimiser le flux de valeur.
Avant toute chose, le coach propose un atelier de cadrage permettant de questionner l’équipe sur la connaissance de son propre système : ●
Quelle est la vision du produit que vous créez ?
●
Savez-vous qui travaille sur quel sujet ?
● Où en êtes-vous par rapport à la réussite de votre challenge ? ... Cet atelier est une première étape vers un partage et une compréhension commune du système de l’équipe. Il permet aussi au coach de créer la relation avec l’équipe et de lui présenter l’accompagnement.
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I.Les étages de la fusée > Coopérer
Template de mise en oeuvre Le coach guide l’équipe en 3 étapes : 1.
Qu’est-ce qu’un management visuel et comment bien visualiser ?
2. Commencer par représenter le système. 3. Travailler à gérer le système à la lumière de sa représentation sur un tableau.
Comment bien visualiser ? Avant toute chose, l’équipe apprend à rendre visible l’état actuel du système. Elle découvre ainsi que le management visuel est un moyen efficace pour améliorer sa performance en : § § §
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visualisant les processus, les règles et la performance pour la montée en compétences et l’autonomisation de l’équipe ; visualisant les écarts de performance pour que l’équipe identifie les opportunités d’amélioration ; disposant d’un support simple et évolutif à portée de main pour que l’équipe puisse l’utiliser et l’adapter facilement.
I.Les étages de la fusée > Coopérer
Un bon management visuel permet de répondre aux questions suivantes : 1.
Quel travail est en train d’être fait ici ?
2. Comment le travail doit-il être fait ? a. Quel est notre processus ? b. Qu’est-ce qui est normal/attendu ? 3. Comment les problèmes sont-ils remontés a. Qu’est-ce qui n’est PAS normal/attendu ? b. Qu’est-ce qui empêche notre travail d’être fluide ? 4. Comment chacun sait ce qu’il y a à faire ? 5. Est-ce que les objectifs métier sont atteints ? Hakan Forss
Pour que la prise d’information soit immédiate et collective, l’affichage est : § § §
structuré/organisé afin de distinguer rapidement ce qui est important/urgent et ce qui est normal ou quotidien ; intuitif pour que l’information puisse parvenir sans accompagnement au lecteur ; lisible de près et de loin afin de faciliter le partage d’information ; 49
I.Les étages de la fusée > Coopérer
attirant pour donner envie à chacun de lire l’information ; modifiable pour que la représentation soit toujours la plus proche possible de ce qui se passe réellement dans le système.
§ §
Pour vivre la construction d’un management visuel, le coach invite l’équipe à pratiquer l’atelier Au Tableau d’Alexandre Boutin7.
Construire le management visuel Après l’apprentissage, le coach accompagne l’équipe dans la création de son propre management visuel. Il l’aide à expliciter l’implicite : le challenge, le flux de valeur, les règles, la performance, les impédimenta8.
Visualiser le challenge Souvent l’équipe ne connaît pas le challenge qu’elle essaie de relever. Elle n’est pas focalisée sur l’atteinte d’un objectif principal et se disperse. Rendre visible le challenge permet un alignement de toute l’équipe. Chaque équipier peut garder en tête à tout moment ce que l’équipe doit atteindre. Chacun devient responsable de s’assurer que le travail qui est en train d’être fait va bien dans le sens de la réussite collective.
7
http://www.agilex.fr/jeu-au-tableau/
8
voir le paragraphe dédié
50
I.Les étages de la fusée > Coopérer
Dans l’illustration ci-dessus, contrairement à ce que l’on pourrait croire, le challenge n’est pas rendu visible. Le visuel met l’accent sur le mode projet en insistant sur la date de fin, mais ne présente pas du tout ce qui constituera un succès à cette date !
Représenter le flux Le propre des activités intellectuelles est que nous ne voyons pas de manière évidente les éléments de travail sur lesquels nous travaillons : le travail est invisible. Pour visualiser son activité, l’équipe va créer un tableau d’états d’avancement. Les colonnes sont les étapes du flux de valeur, les éléments de travail sont représentés par des cartes qui se déplacent dans le tableau. Le coach accompagne l’équipe dans la définition précise des étapes du flux : l’équipe sait, le coach aide à converger vers une représentation commune.
51
I.Les étages de la fusée > Coopérer
Exemple de tableau de progression classique d’une équipe de développement
Expliciter les règles Le travail d’explicitation se poursuit avec les règles. ... the code is more what you’d call “guidelines” than actual rules Captain Barbossa “Pirates des Caraïbes”
Qui n’a pas déjà été confronté à ce type d’échange un peu gênant : -
Michel : “J’ai terminé le développement de cette nouvelle fonctionnalité très attendue”
-
Annick : “Super ! Je vais pouvoir l’utiliser dans mon travail de tous les jours, merci Michel !”
52
I.Les étages de la fusée > Coopérer
-
Michel : “Ah non non, c’est terminé sur ma machine, maintenant il faut que René teste, puis qu’Albert déploie en production”
-
Annick : “Mais c’est pas terminé alors !”
-
Michel : “Mais si !”
-
Annick : “Mais non !”
Michel et Annick sont de bonne foi tous les deux, ils n’ont juste pas la même définition de ce qui est “terminé” car la règle n’est pas explicitée ce qui laisse libre court à toutes les interprétations. Notion de règles de passage Le travail d’explicitation des règles vise à aligner tout le monde sur la liste des critères permettant de considérer un travail comme terminé. On applique la même démarche pour toutes les étapes du processus de travail. Un symptôme de règles incomplètes se manifeste souvent par du rework : des éléments de travail qui reviennent en arrière dans le système faute d’une qualité suffisante. L’équipe dispose maintenant de son tableau de suivi et s’assure qu’elle est bien en train de travailler sur les bonnes choses, alignée sur un challenge partagé par tous.
Structurer la vue Un management visuel utilisable ne doit pas laisser de place au doute : l’équipe sait le travail qui doit être fait et quel est l’état exact d’avancement. Lors de la modélisation du management visuel, le coach aide l’équipe à structurer la vue en faisant des regroupements logiques d’éléments visuels, par exemple : 53
I.Les étages de la fusée > Coopérer
§ § §
§ § §
regrouper challenges et objectifs à droite pour indiquer là où l’équipe veut aller ; regrouper le tableau des tâches et sa légende au centre car c’est le cœur de l’activité de l’équipe ; rapprocher les métriques de performance du challenge à atteindre, pour visualiser en un coup d’œil les écarts de performance ; La structure logique de la vue passe aussi par un regroupement des éléments par temporalité : regrouper ce que l’équipe va inspecter tous les jours pour qu’elle puisse voir les problèmes au plus vite ; regrouper les éléments persistants dans le temps : les règles, la vision ;
Regrouper les éléments pour une meilleure utilisation
54
I.Les étages de la fusée > Coopérer
Gérer le travail Maintenant que l'équipe visualise son travail, comment peut-elle prendre les bonnes décisions en profitant du collectif ? C'est la composante Management de ce module qui sera pratiquée lors du daily meeting.
Réunion quotidienne ou Daily Meeting Le coach invite l'équipe à se réunir tous les jours devant son management visuel pour inspecter le travail en cours, constater les problèmes et s'adapter en prenant les bonnes décisions. Le coach explique le fonctionnement de ce rituel. Il aide l’équipe à définir l’heure de la réunion quotidienne et la timebox allouée. Il accompagne ensuite l’équipe pendant plusieurs daily meetings afin de lui apprendre à voir les problèmes (goulots d’étranglement, règles implicites, défauts de priorisation, etc…). L’équipe ne règle pas les problèmes lors du daily meeting, mais se synchronise pour pouvoir les régler efficacement ultérieurement dans des réunions ad-hoc. Au démarrage de la pratique, le coach veille au respect de quelques règles de conduite : 1.
commencer à l'heure prévue ;
2. respecter la timebox ; 3. parler fort et à l'équipe entière (pas au coach ou au manager) ; 4. démarrer par les impedimenta; 55
I.Les étages de la fusée > Coopérer
5. nettoyer le tableau et supprimer les tickets inutiles ; 6. ne pas régler les problèmes lors du daily.
Détecter les impedimenta Impedimenta : nom masculin pluriel Charrois, bagages, etc., qui alourdissent la marche d'une armée. Littéraire. Ce qui entrave l'activité, le mouvement. Dans notre contexte, impedimenta désigne à la fois les obstacles qui empêchent d’avancer et les freins qui ralentissent le déplacement. Ces derniers sont souvent négligés alors qu’ils représentent un gisement de gains en efficience.
Chaque jour, l’équipe se pose les questions suivantes : § § §
En utilisant le management visuel, est-ce que l’équipe réussit son challenge ? (quotidien, hebdomadaire, …) Est-ce que des impedimenta sont visibles ? Est-ce que les impedimenta sur lesquels l’équipe travaille sont gérés pro-activement ? Est-ce que des améliorations sont visibles ?
§ Pour les points de synchronisation quotidiens de l’équipe, le coach propose un protocole tel que celui ci-contre : 56
I.Les étages de la fusée > Coopérer
Gérer les impedimenta L’équipe apprend d’abord à voir les impedimenta qui la ralentissent dans la réussite de son challenge. Elle apprend ensuite à les gérer de manière active et suivie. Pour cela, des ajouts au management visuel peuvent être nécessaires. Les participants doivent d’abord apprendre à identifier sur quoi il est important de travailler en premier.
Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent rarement important Eisenhower Le coach propose l’utilisation de matrices (Eisenhower, Merrill-Covey) afin d’aider l’équipe à catégoriser les différents impedimenta et faciliter visuellement sa prise de décision. 57
I.Les étages de la fusée > Coopérer
La gestion proactive demande de discriminer ce qui relève de la responsabilité de l’équipe de ce qui nécessite une action du management. Matérialiser l’aide requise par une boîte d’escalade permet de focaliser l’attention du management sur les points importants où son action est indispensable. Définir en équipe un modèle d’impedimenta permet de s’aligner sur : § §
la caractérisation d’un impedimenta ; la manière de suivre la levée dudit impedimenta (actions en cours, relances, etc…).
Exemple de modèle de carte d’impedimenta
58
I.Les étages de la fusée > Coopérer
L’authenticité implique de vivre sous le mode du « je », et non du « on », ce mode de vie impersonnel dans lequel l’individu se perd dans la masse Heidegger Pour lutter contre la déresponsabilisation du “on”, une bonne pratique peut-être de préciser qui est “propriétaire” de la carte, au sens de “qui a détecté l’impedimenta et s’assure qu’il est traité jusqu’au bout”.
Qui construit le management visuel ? Le management visuel aide l’équipe à prendre les bonnes décisions en profitant du collectif. C’est l’équipe qui connaît le mieux les étapes nécessaires à la réalisation d’un de ses éléments de travail, les règles implicites qui doivent être explicitées, les problèmes qu’elle rencontre. C’est pour cette raison que le management visuel est construit par l’équipe, de la conception du modèle à la réalisation du “produit fini”9 qui sera utilisé au quotidien. Le coach met en place le cadre permettant à l’équipe de rendre explicite tout ce qui est caché. Il anime les ateliers de mise en place du management visuel et questionne l’équipe régulièrement afin de rappeler le sens de la démarche. Ils vérifient ensemble si le management visuel est bien un support actif du travail collectif :
9
en réalité, un management visuel n’est jamais “fini”, il demeure en évolution permanente pour s’adapter au contexte changeant 59
I.Les étages de la fusée > Coopérer
quelle est la dernière chose que l’équipe a apprise grâce à son management visuel ?
Template de mise en œuvre
Effort pour l’équipe et les managers Temps nécessaire pour construire le management visuel et apprendre à l’utiliser. Sur un mois, cela se répartit : §
en une demi-journée pour identifier le problème et lancer l’initiative ;
§
en une demi-journée d’apprentissage ;
§
en trois demi-journées management visuel ;
§
en 20 minutes par jour pour la gestion du travail lors du daily meeting.
de
construction
du
Il est intéressant de prévoir 2 jours supplémentaires pour des ateliers ad-hoc avec l’équipe.
60
I.Les étages de la fusée > Coopérer
Charge pour le coach §
1 atelier initial d’identification du problème
§
1 mini-formation de 3h
§
3 ateliers de 3h pour construire le management visuel
§
10 daily meetings de 20 minutes
§
2 jours pour des réunions et des ateliers à la demande
Ex. de charge pour ce module
61
I.Les étages de la fusée > Coopérer
Exemples d’atelier § § §
Au Tableau d’Alexandre Boutin : http://www.agilex.fr/jeu-autableau/ Value Stream Mapping pour l’analyse du flux de valeur Cube “Faire un Daily Meeting utile et efficace” d’1CUBE&GO : http://1cube-and-go.com/faire-daily-meeting-utile-efficace/
Bibliographie § §
Guide Stop to Start de Yannick Quenech’Du : http://fr.slideshare.net/yquenechdu/stop-to-start Petit Guide de Lean Management à l'Usage des Équipes Agiles : http://leanagilecamp.fr/
3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller : 1.
Demander au manager ou au coach de construire le management visuel le plus beau et le plus pertinent pour l’équipe
2. Représenter le challenge de l’équipe comme seulement une date de livraison à respecter, sans définir ce que serait le succès d’un point de vue utilisateur 3. Attendre que le manager soit là pour démarrer le daily meeting et compter sur lui pour régler les problèmes de l’équipe
62
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Améliorer Structure du chapitre Les questions Une histoire Description de la démarche Template de mise en œuvre Exemples d’atelier - Bibliographie
64
I.Les étages de la fusée > Améliorer
65
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Les questions Comment savoir que l’on se concentre sur les problèmes qui nous impactent le plus ? Quelle démarche utiliser pour alléger ou résoudre les problèmes ?
Successful Evolutionary Change for Your Knowledge Business” David J Anderson Méthode Kanban
Exemples d’insatisfactions rencontrées : §
§
§
66
l’équipe pousse une nouvelle version en production et les utilisateurs rencontrent des bugs qui n’avaient pas été identifiés en phase de test ; l’équipe démarre une tâche censée être prête et se retrouve bloquée car il n’y a pas suffisamment d’informations pour qu’elle puisse la développer correctement ; l’équipe est freinée par des problèmes de fonctionnement de l’entreprise qui reviennent régulièrement et semblent ne jamais être traités.
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Une histoire Chanter mieux avec les mouettes Hippolyte, émérite ornithologue et joueur de cornet à pistons à ses heures perdues, a demandé à une petite équipe de lui développer un logiciel permettant l’étude de la gamme chromatique des chants de mouettes. Son objectif est de pouvoir prédire l’apparition de ces gammes car il souhaite monter un spectacle d’improvisation musicale animalier. L’équipe est constituée de Jean-Mouloud (chef de projet), Charleline (développeuse), Clémenton (développeur) et Lolilette (testeuse). Malgré des tests très appliqués de la part de Lolilette, les versions livrées à Hippolyte présentent souvent des imperfections, ce qui, d’une part, a tendance à beaucoup frustrer l’équipe et de l’autre, inquiète énormément le client. Ce dernier a l’impression qu’il ne sera jamais prêt pour la première représentation. Chaque nouvelle fonctionnalité développée fait pourtant l’objet de nombreux allers-retours entre Charleline, Clémenton et Lolilette. Grâce à son tableau de suivi, l’équipe constate qu’elle passe en moyenne 50% de son temps à corriger des bugs et se rend bien compte qu’elle a un vrai problème de qualité. Mais elle n’a aucune idée de comment s’y prendre pour le résoudre.
67
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Le chef de projet Jean-Mouloud, en accord avec le client Hippolyte, décide de faire appel à un coach de renom, Jaffar Breton, pour les accompagner sur la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue.
Description de la démarche L’objectif de ce module est d’aider l’équipe à construire une démarche d’amélioration continue structurée, en élargissant la portée d’un management visuel existant. En plus des éléments du management visuel de base10, le coach apprend à l’équipe à créer et maintenir : un tableau d’amélioration continue pour gérer les expérimentations ; une zone de métriques définies par l’équipe pour connaître les impacts sur le système.
§ §
Backlog d’amélioration continue Pour recenser toutes les opportunités d’amélioration, le coach invite l’équipe à construire un backlog d’amélioration continue. Il s’alimente par les différents évènements pouvant amener à détecter les sources d’insatisfaction de l’équipe :
10
cf. Module « Coopérer »
68
I.Les étages de la fusée > Améliorer
§ § §
lors du kick-off11, risques ou freins à l’atteinte de l’objectif final du projet ; lors des rétrospectives d’équipe, notamment sur son fonctionnement interne12; lors des daily meetings, où les problèmes courants sont détectés grâce au management visuel13.
Toutes les possibilités de capter le feedback client sont à exploiter : revue de sprint, étude des réclamations, des commentaires en ligne, des questionnaires de satisfaction… Sont également à prendre en compte, les insatisfactions liées aux objectifs stratégiques relayés par la couche managériale. Les informations ainsi recueillies viennent compléter le backlog d’améliorations potentielles.
11
se reporter au chapitre « North Star »
12
voir une liste d’ateliers pour cette activité en fin de chapitre
13
cf. module « Coopérer » 69
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Exemple de flux générant des idées d’amélioration continue
Alignement et priorisation des problèmes Le coach va assister l’équipe dans la structuration de sa démarche d’apprentissage en l’aidant à se focaliser sur ce qui a le plus d’impact. Comme pour les impedimenta, l’équipe apprend à se concentrer sur ce qui a le plus de valeur pour elle ici et maintenant : doit-elle travailler sur ses problématiques de qualité ? de livraison ? de dépendances ?
Une opinion partagée est un fait Claudio Perrone
70
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Claudio Perrone estime qu’un problème remonté par une personne est au départ le fruit de son opinion. Il est donc nécessaire de s’assurer que ce problème est partagé par l’ensemble de l’équipe avant de s’engager dans sa résolution : l’investigation coûte quoi qu’il arrive du temps et de l’argent.
Lorsque l’équipe est alignée sur les problèmes à traiter ensemble, elle les priorise selon ce qu’ils lui coûtent aujourd’hui et les bénéfices qu’elle retirerait à les résoudre. Différentes techniques sont utilisables : retour sur investissement (ROI), coût du délai14, priorisation frugale…
Hypothèses et expérimentations Avoir une option n’est pas un choix ; deux options est un dilemme ; trois options offrent de nouvelles possibilités Virginia Satir Une problématique amène généralement une idée de solution, mais est-ce la seule, la bonne ? Afin d’élargir le champ d’options, le coach challenge l’équipe à trouver au moins trois solutions possibles.
14
voir WSJF dans le chapitre sur “le flux” 71
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Exemple de problématique “Je suis manager et mon équipe manque de cohésion” §
Option 1 : je peux organiser un team building hors des murs
§
Option 2 : je peux effectuer des entretiens individuels avec chacun des membres de l’équipe
§
Option 3 : je peux faciliter une rétrospective d’équipe
Ne sachant pas à l’avance si ces solutions vont effectivement répondre à la problématique sélectionnée, on parle alors d’hypothèses. Comment peut-on valider ces hypothèses ? C’est l’objectif des expérimentations. Au travers d’un atelier guidé par le coach, l’équipe élabore et structure ses expérimentations à l’aide d’un template invitant principalement à se poser les questions suivantes : § § § § §
72
Quelle est notre hypothèse ? Quelle action concrète puis-je mettre en oeuvre pour la valider ? Que vais-je mesurer pendant ce temps ? Pendant combien de temps ? Comment saurais-je si mon hypothèse est bien validée ?
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Exemple 1 : Template adapté du modèle de Strategizer
Exemple 2 : Carte Kaizen
73
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Exemple 3 : Kata
Mode opératoire - Kata 1.
Quelle est la situation cible ?
2. Quelle est en fait la situation actuelle ? a. Qu’avez-vous planifié dernière étape ?
comme
étant
votre
b. A quoi vous attendiez-vous ? c. Que s’est-il réellement passé ? d. Qu’avez-vous appris ? 3. Quels sont les obstacles qui selon vous, vous empêchent d’atteindre votre situation cible ? Lequel adressez-vous en ce moment ? 4. Quelle est votre prochaine étape ? (prochaine expérimentation) Qu’en attendez-vous ? 5. A quelle vitesse pouvons-nous aller voir ce que l’on a appris en mettant en oeuvre cette étape ?
74
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Exemple 4 : A3 - Agendashift
75
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Mode opératoire - A3 (Agendashift) Mike Burrows recommande de procéder ainsi : 1.
Structurer l’hypothèse
2. Faire émerger les suppositions et les dépendances. Sont-elles à valider ? A résoudre ? 3. Définir les expérimentations pilotes potentiellement générer de nouveaux A3.
pouvant
4. Évaluer les risques que l’on pressent pour la mise en oeuvre de ces expérimentations, les avantages et les inconvénients. 5. Voir si l’évocation des risques devrait mener à l’élaboration d’autres expérimentations pilotes. 6. Réfléchir aux personnes directement impactées puis aux autres parties prenantes ou influentes. La partie spécifique aux idées sera potentiellement remplie après la mise en œuvre de l’expérimentation pour y inscrire les apprentissages.
L’équipe apprend ainsi à se poser les bonnes questions et à sélectionner de manière informée les expérimentations les plus pertinentes. Si elle n’arrive pas à répondre à une des parties, c’est un indicateur fort que ce n’est pas la bonne pour le moment.
76
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Suivi et clôture Maintenant que l’équipe a structuré ses expérimentations, elle doit être en mesure de les rendre visibles pour pouvoir les suivre de manière régulière. Le coach propose de les afficher directement sur le management visuel pour qu’elles fassent partie intégrante de l’écosystème partagé de l’équipe. Popcorn Flow Popcorn Flow propose un modèle de tableau PDCA permettant de suivre les expérimentations. Claudio Perrone le définit comme un tableau d’apprentissage qui se combine très bien au tableau de création de valeur déjà présent.
Tableau Popcorn Flow
15
15
http://pt.slideshare.net/agabrillagues/boostez-votre-amliorationcontinue-avec-popcorn-flow
77
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Lorsque l’expérimentation atteint son délai d’expiration, l’équipe analyse l’écart entre les résultats obtenus et ses attentes : § §
Si le résultat est OK, l’expérimentation peut être clôturée et l’hypothèse est validée. Si le résultat est KO, l’expérimentation peut être clôturée et peut s’en suivre : – une nouvelle expérimentation pour explorer la même hypothèse, – la sélection d’une nouvelle hypothèse, – une ré-évaluation du problème initial.
§
Si le résultat n’est pas satisfaisant mais mériterait d’être prolongé, l’expérimentation peut alors continuer. Il reste néanmoins important de donner une date limite pour avoir la possibilité de capitaliser l’apprentissage acquis jusque-là.
Exemple d’ébauche de complément de management visuel pour l’amélioration continue
78
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Template de mise en œuvre Pré-requis : §
Un Management Visuel existant
Effort pour l’équipe et les managers Temps nécessaire pour mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue, structurer et générer des comportements de résolution de problèmes. §
Disponibilité de l’équipe avec le coach équivalente au total à 1 jour (réunion et ateliers cumulés) + 0,5 jour pour la gestion des actions d’amélioration + 0,5 jour de rétrospective finale
§
Temps dédié au traitement des actions dépendant du contexte, à estimer avec le coach en début de module
Disponibilité du sponsor 30mn par semaine pour suivre l’évolution
Trop occupé pour vous améliorer ? Un frein souvent rencontré réside dans le manque de disponibilité de l’équipe pour traiter les problèmes qu’elle rencontre. Le coach sensibilise l’équipe et le management à l’importance de cet investissement. Il recourt au besoin à des images humoristiques comme celle-ci :
79
I.Les étages de la fusée > Améliorer
16
Pas de temps de s'améliorer ?
16
https://hakanforss.wordpress.com/2014/03/10/are-you-too-busy-toimprove/
80
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Charge pour le coach §
Initialisation de l’initiative avec le demandeur et l’équipe
§
une durée de 6 semaines d’assistance (incluant une rétrospective de clôture) à raison d’1/2j par semaine en moyenne
§
une prolongation optionnelle de 4 semaines de support (un Daily Meeting + une participation à des ateliers par semaine)
§
4 réunions sur demande ou ateliers (max 2h)
Synthèse de l’accompagnement
81
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Exemple de répartition des activités Cadence
Type
Durée
Participants
Jour
Daily Meeting
20 mn
équipe coach
+
ad’hoc coach
+
Gestion des impedimenta
équipe sponsor coach
+ +
Sponsor-Équipe
équipe coach
+
Jour
Semaine
Impedimenta Meeting
30 mn
Revue
30 mn
(maxi)
Amélioration continue
Semaine
Gestion de l’Amélioration continue
60 mn
Activités Synchronisation Détection d’impedimenta
Synchronisation (Escalade/Vision/Bes oins...) Affinage du backlog d’amélioration continue Revue
Semaine
Synchro Sponsor/Coach
30 mn
sponsor coach
+
Synchronisation sur les objectifs, la progression, les impedimenta de l’initiative
Semaine
Amélioration continue
60 mn
équipe coach sponsor
+ +
Rétrospective de l’initiative
Rétrospective
Exemples d’ateliers Rétrospectives court-terme : améliorer l’existant § § 82
Plan d’action : http://retrospectivewiki.org/index.php?title=Plan_of_Action 4L : https://www.retrium.com/resources/techniques/4ls
I.Les étages de la fusée > Améliorer
§
§
§
La roue (Start, Stop, Continue, More of, Less of) : http://retrospectivewiki.org/index.php?title=Start,_Stop,_Continu e,_More_of,_Less_of_Wheel Consensus Workshop pour la rétrospective : https://blog.goood.pro/2012/09/18/consensus-workshoppour-la-retrospective Retrouvez la banane en rétrospective - Agile Tour Marseille 2013 : http://www.slideshare.net/coactiv/retrouvez-la-bananeen-rtrospective
Rétrospectives exploratoires : changer nos processus § §
§ §
Jeopardy : http://talondagile.fr/2013/02/un-oeil-dans-la-retro33-jeopardy/ Turn the tables : https://www.scrumalliance.org/community/articles/2013/febru ary/iteration-retrospective-activity-turn-the-tables Dixit : http://www.agilex.fr/2013/04/retrospective-dixit/ Les 6 chapeaux de De Bono : http://www.debonogroup.com/six_thinking_hats.php
Ateliers de résolution de problèmes §
§
§ § §
Diagramme d’Ishikawa - identifier les facteurs impactants d’un problème : https://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets 5 pourquoi - identifier les causes racines d’un problème : http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/la-methode-des-5pourquoi-pour-eradiquer-vos-problemes/ A3 : http://agilitrix.com/2010/07/use-a3-technique-to-solveserious-problems/ Kata : https://hakanforss.wordpress.com/2014/02/13/what-isa-kata/what-is-a-kata/ Agendashift : https://www.agendashift.com/ 83
I.Les étages de la fusée > Améliorer
Bibliographie § §
§
Petit Guide de Lean Management à l'Usage des Équipes Agiles : http://leanagilecamp.fr/ Kanban from the Inside de Mike Burrows (Understand the Kanban Method, connect it to what you already know, introduce it with impact) : https://goo.gl/YuAu0H Managing to Learn de John Shook (Using the A3 Management Process to solve problems, gain agreement, mentor and lead) : http://www.amazon.com/gp/product/1934109207
3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller : 1.
Vouloir régler tous les problèmes à la fois en y mettant toute notre bonne volonté
2. Lancer en parallèle de nombreuses actions d’amélioration irréalisables et dont on ne maîtrise pas la portée 3. Toujours privilégier le temps de la production à celui de l’amélioration
84
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Fluidifier Structure du chapitre La question Une histoire Description de la démarche Template de mise en œuvre
86
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
87
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
La question Comment optimiser le flux de production de valeur, la prédictibilité de la livraison finale au client sans surcharger les équipes ?
Exemples d’insatisfactions rencontrées : §
§ §
88
Dans cette organisation, le délai moyen entre l’expression d’un besoin identifié par le métier et sa mise sur le marché est supérieur à un an. L’équipe a le sentiment d’être toujours ballottée par les changements de demandes des représentants du métier. Les livraisons sont fréquemment décalées en raison des urgences quotidiennes.
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Une histoire Un rythme à trous Cela fait deux ans que Marvin et ses collaborateurs travaillent sur cette application de calibrage des trous d’Emmental. L’équipe a pour clients principaux Emma Tal & Fils et Bonfrometon Company, qui les alimentent régulièrement en nouvelles fonctionnalités. Depuis plusieurs mois, l’équipe a énormément de mal à gérer les nouvelles demandes de Bonfrometon Company qui nécessitent de gros travaux dans l’application. Le responsable client dit “oui” à tout, car Bonfrometon est important pour l’entreprise. Il est primordial de le livrer le plus vite possible. Marvin et ses collègues subissent une forte pression qui les oblige à tout traiter en même temps pour finir le plus vite possible. Mais rien à faire, l’équipe n’arrive pas à tenir les délais prévus tant les demandes et les priorités changent fréquemment. Le pire est que ces demandes empiètent sur celles d’Emma Tal & Fils, ce qui impose à l’équipe de stopper tout développement pour cette dernière.
89
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Marvin s’inquiète car l’équipe leur avait promis une importante livraison qui se décale de jour en jour. L’équipe est frustrée de ne pouvoir livrer Emma Tal comme promis. Ce client menace d’aller voir la concurrence s’il ne dispose pas des fonctionnalités attendues dans les plus brefs délais. Malgré les partages d’information réguliers, la pression monte. Impossible de savoir par quoi commencer et comment prendre le problème à bras le corps. L’équipe s’épuise et le client s’énerve. Ce n’est plus possible, il faut trouver un moyen de mieux gérer le travail à faire. Pour prendre de la hauteur, l’équipe décide de s’adresser à Jaffar Breton, le meilleur coach flux de la région.
Description de la démarche L’objectif de ce module est d’optimiser le flux de création de valeur dans une perspective globale : du besoin d’un type d’utilisateur jusqu’à la livraison d’une solution qui résout ce problème. Ce que les anglo-saxons désignent par “from concept to cash”.17
17
Se reporter au chapitre “Le bon Produit” pour plus de détails sur la gestion par la valeur. 90
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Les concepts présentés par Don Reinertsen dans son livre référence “Product Development Flow“ sont au cœur de ces considérations. Il préconise en particulier : § § §
de limiter le travail en cours pour fluidifier la production, d’accélérer le débit en diminuant la taille des lots, de construire un modèle économique qui permette de prendre des décisions transparentes, par exemple en utilisant le coût du délai.
Les travaux de Don ont beaucoup inspiré la méthode Kanban élaborée par David J. Anderson. La réflexion sur le flux de production est au cœur de cette méthode d’amélioration évolutionnaire.
Kanban: Kanban est une méthode pour une gestion du changement évolutionnaire permettant au processus d’évoluer en se basant sur les boucles de feedback, l’apprentissage rapide et l’amélioration continue (Kaizen).
L’optimisation du flux s’appuie sur la compétence développée par l’équipe à mener des expérimentations structurées.18
18
Se référer au chapitre “Améliorer” pour comprendre comment développer cette compétence collective. 91
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Comprendre les sources d’insatisfaction L’accompagnement démarre par un atelier initial d’identification des insatisfactions et de la motivation à changer l’existant : Quelle est la raison d’être du système ? Quelle est la capacité actuelle du système à satisfaire les besoins des clients ? § Comment le système est-il perçu par ses acteurs ? Est-il source de frustration ? § Quelles sont les sources de variabilité et de non-prédictibilité ? Participent à cet atelier les membres des équipes impactant le flux, leur manager et le sponsor de l’initiative. § §
Limiter le travail en cours pour garantir le flux Une métaphore fréquemment utilisée pour fonctionnements de flux est celle des autoroutes.
illustrer
https://www.flickr.com/photos/lingaraj/2415084235
92
les
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Au-delà d’un certain seuil d’utilisation (70% de la capacité par exemple), un imprévu (entrée d’un véhicule lent, accident réduisant le nombre de voies) perturbe la circulation (le flux) en créant des embouteillages. Le bouchon se crée d’autant plus rapidement que le flux est saturé. Le malheur c‘est que ce phénomène est asymétrique : le bouchon met beaucoup plus de temps à se résorber qu’à se créer.
"The Principles of Product Development Flow", Reinertsen, Donald G: queueing theory
Pour optimiser le flux et garantir un temps de traversée constant et prédictible, une solution s’impose : limiter le nombre de véhicules en circulation sur l’autoroute. Cette solution est mise en œuvre en installant des feux à l’entrée des bretelles. Moins de véhicules circulent, mais leur vitesse est plus stable. Cette approche portée dans le domaine du travail intellectuel se nomme la limitation du travail en cours19. Le véhicule de l’autoroute devient un élément de travail du système.
19
en anglais acronyme WIP : Work In Progress 93
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On va donc chercher à maintenir sous contrôle le nombre total d’éléments dans le système. Pour cela, le coach présente plusieurs stratégies à l’équipe : poser des limites sur le nombre d’éléments, sur une ligne, sur une colonne, sur un acteur du système…
Exemple classique de limites sur les états de travail en cours
“Je termine le travail en cours” plutôt que “je démarre une nouvelle tâche pour être à 100% de ma capacité” Dans une optique d’optimisation des coûts, le raisonnement hérité de l’époque de Taylor consiste à tenter de charger les “ressources“ individuelles au maximum de leur capacité. La théorie des flux nous montre que cela aboutit en fait à engorger le système. Pour conserver la faculté du système à absorber la variabilité, les imprévus, il faut que la ressource préserve une part de “slack” ou temps libre non planifié ! Dans cette optique, on cherchera désormais à privilégier l’attitude “je termine d’abord ce que j’ai commencé” par rapport à l’ancien modèle 94
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“j’ouvre autant de sujets que possible car j’essaye d’être en permanence occupé.” Nous utilisons souvent la métaphore suivante pour illustrer les impacts néfastes du multi-tâches amenant à essayer de mener de multiples activités de front : “c’est comme bourrer de papier une imprimante en espérant qu’elle va imprimer plus vite !”20
Mesurer les temps de traversée L’équipe va commencer à mesurer combien de temps les tickets mettent pour passer d’un état à un autre (changement de colonne sur le tableau de progression). Puis elle va regarder le temps nécessaire à un élément de travail pour traverser tout le système. Elle va ensuite analyser les données recueillies pour comprendre ce qui contribue aux temps mesurés et à leur variabilité. Elle appliquera ses compétences en résolution de problème21 pour formuler des hypothèses d’amélioration, les prioriser et élaborer des expérimentations d’amélioration.
20
cf. Stop to start de yannick Quenechd’u http://fr.slideshare.net/yquenechdu/stop-to-start 21
:
voir le chapitre “Amélioration continue” 95
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Exemples de métriques que le coach va suggérer de suivre :
Métriques d’optimisation du flux
Le management visuel existant va ainsi être complété par de nouveaux éléments : métriques sur le flux, limites sur le travail en cours.
Support du management Du fait des limites posées, certaines personnes vont se retrouver en sous-capacités. Le coach va les aider à résister à la tentation de démarrer une nouvelle tâche, ce qui aurait pour conséquence de saturer le système. Le temps rendu disponible va être utilisé pour : § 96
aider les autres membres de l’équipe et apprendre ou fortifier des compétences,
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
§ § §
de l’amélioration personnelle22, la maintenance évolutive du système (investir pour le plus longterme), l’innovation, l’expérimentation.
Ces changements ne relèvent pas forcément du bon sens. Ils viennent souvent heurter les modes habituels de travail. Il est essentiel que les managers soient impliqués dans les identifications de problèmes, dans les ateliers d’apprentissage et dans les suivis d'expérimentations. C’est tout le sens de la métaphore du stabilisateur “Management complexe”23.
Accélérer le débit en diminuant la taille des lots Grâce à l’atelier “Penny Game”24 , les membres de l’équipe et leurs managers prennent conscience de l’impact de la taille des éléments sur le temps de traversée du système. Guidés par le coach, une série d’ateliers de découpage permet de reprendre les éléments de travail et de diminuer la taille de chaque item. La taille est représentée par l’estimation collective de l’effort relatif requis pour réaliser l’élément, voir les techniques du type Planning Poker pour cela.
22
cf. le chapitre “Maîtrise Personnelle”
23
se référer au chapitre correspondant
24
voir les références en fin de chapitre 97
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Modèle économique et coût du délai Maîtriser le travail en cours impose de prendre des décisions sur le travail à faire ou ne pas faire. Pour cela, il est essentiel de disposer d’un ensemble cohérent de règles, en particulier de priorisation. Les stratégies de priorisation habituellement utilisées dans les démarches agiles consistent à établir le ratio entre la valeur relative apportée par un élément et l’effort relatif nécessaire à la réalisation de cet élément. Don Reinertsen complète cette approche en argumentant que la valeur n’est pas un paramètre immuable mais qui évolue avec le temps. Deux éléments peuvent présenter une valeur relative identique mais l’un apportera plus de valeur à être réalisé rapidement tandis que l’autre pourra attendre sans que la valeur attendue en pâtisse. Il importe donc de considérer ce paramètre pour effectuer le bon choix ! Le coach peut présenter différentes techniques pour prendre en compte cette notion, par exemple pour commencer l’approche Weighted Shortest Job First (WSJF). Voici la formule de calcul utilisée par le framework SAFe (http://www.scaledagileframework.com/wsjf/)25 :
25
se référer au site http://blackswanfarming.com/cost-of-delay/ pour approfondir ces notions 98
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Weighted Shortest Job First : WSJF = (valeur pour l’utilisateur + Criticité liée au temps + Réduction de risques et ouverture d’opportunités Value) / Effort relatif de réalisation
Equilibrer demande et capacité Au travers de facilitation d’ateliers, le coach va aider l’équipe et ses managers à mieux connaître les demandes arrivant dans le système et sa capacité à les traiter.
Équilibrer les demandes et la capacité
Le coach va étudier un certain nombre de thèmes avec l’équipe. En voici quelques exemples issus de Kanban et de Mike Burrows26 :
26
https://www.amazon.fr/Kanban-Inside-Understand-connectintroduce/dp/0985305193
99
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Template de mise en œuvre Pré-requis : §
Disposer d’une représentation de la chaîne de production de valeurs et des éléments traversant cette chaîne : le flux. Cette représentation s’élabore dans le module “Coopérer”.
100
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
§
§
§
Savoir mener des expérimentations basées sur des hypothèses. Savoir sécuriser le contexte de manière à garantir un minimum de perturbations sur la production. Cette compétence s’acquiert dans le module “Améliorer”. Accepter une évolution progressive : il faut du temps pour que les résultats des expérimentations puissent être analysés. Cette étape peut prendre plusieurs mois. Accepter les impacts des expériences.
Effort pour l’équipe et les managers Temps nécessaire pour mener des expérimentations sur le flux de production. Sur un mois, cela peut se répartir : §
en l’équivalent de deux jours pour les managers et l’équipe : temps nécessaire pour la mini-formation, les ateliers expérientiels et les réunions de synchronisation ;
§
en une demi-journée hebdomadaire de définition, suivi et analyse des expérimentations ;
§
en 1h par semaine de disponibilité du sponsor pour suivre et discuter les apprentissages de l’équipe.
101
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Charge pour le coach §
Initialisation de l’initiative, atelier de recensement des insatisfactions sur les thèmes liés au flux.
§
deux mini-trainings de 2 x 0,5j
§
2 mois d’accompagnement
§
3 mois d’assistance à la demande et de supervision
§
4h sur deux mois pour des réunions et des ateliers à la demande
Synthèse de l’accompagnement
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I.Les étages de la fusée > Fluidifier
Exemples d’atelier §
§
Penny Game - l’impact de la taille des lots sur le temps de production : http://tastycupcakes.org/2013/05/the-pennygame/ Ecrire son prénom - l’impact du multi-tâche sur le temps de production : – “The Multitasking Name Game – or How Long Does it Take to Write a Name?” par Henrik Kniberg : http://blog.crisp.se/2011/12/07/henrikkniberg/multitaskin g-name-game – révision par Alfred Almendra : https://t.co/YRC7klwqRj
§
§
En retenue - l’importance de terminer une tâche avant d’en entamer une nouvelle : http://www.duncsmith.com/blog/agiledetention-i-must-limit-work-in-progress/ WSJF - apprendre à prioriser en utilisant le coût du délai : – Simulation par Mark Richards https://goo.gl/kavGtC – SAFe City Workshop: Portfolio & Program Prioritisation In Practice : https://goo.gl/Q0iAVT
§
§ §
Dice Game - montrer l’impact de l’utilisation d’un système à 100 % de sa capacité : http://oyomy.fr/2016/11/2-ateliers-utilespour-parler-doptimisation-globale/ Featureban - limiter le travail en cours et mesurer les effets : https://blog.agendashift.com/2016/06/02/featureban-2-0/ Agendashift : https://www.agendashift.com/
Bibliographie §
Guide Stop to start de Yannick Quenec’hdu : http://fr.slideshare.net/yquenechdu/stop-to-start
103
I.Les étages de la fusée > Fluidifier
§ §
Product Management Flow de Don Reinertsen : http://www.leanproductflow.com/ Kanban de David J Anderson : – https://www.amazon.fr/Kanban-Successful-EvolutionaryTechnology-Business/dp/0984521402 – version française : https://goo.gl/9MMucs
§
§
Kanban from the Inside de Mike Burrows (Understand the Kanban Method, connect it to what you already know, introduce it with impact) : https://goo.gl/YuAu0H Kanban in Action de Marcus Hammarberg and Joakim Sundén : https://www.manning.com/books/kanban-in-action
3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller : 1.
Remplir son agenda à 100% pour être certain de ne pas pouvoir gérer les imprévus
2. Lorsqu’un nouveau problème se présente, commencer une nouvelle tâche et surtout ignorer le problème qui vient de se poser 3. Ne pas connaître la capacité réelle de production et penser que de toute façon, plus on pousse de demandes, plus on a de chance d’avoir rapidement des résultats
104
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
PARTIE II
Les stabilisateurs de vol Les stabilisateurs s’assurent de l’équilibre de la démarche entre lien avec l’organisation (management complexe) et contribution individuelle (maîtrise personnelle)
105
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Management complexe Structure du chapitre Les questions Une histoire Contenu Exemples d’atelier - Bibliographie - Liens
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II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
107
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Les questions Le management complexe est l’un des deux stabilisateurs de vol de l’Agile Rocket. Sans lui, les risques de dévier hors de sa trajectoire vers la North Star sont importants. Comment le manager peut-il soutenir le voyage de transformation agile ? Comment peut-on accompagner le management à se transformer ?
Le manager agile est un stabilisateur :
108
§
d’objectif, il aligne l’équipe sur la vision (la North Star) ;
§
d’énergie, il aligne l’équipe par rapport à elle-même et à l’organisation ;
§
de vol, il soutient la transformation agile en donnant l’exemple.
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Une histoire Johnny s’en va-t-en guerre Johnny est manager d’une équipe agile auto-organisée qui développe une application pour un client. L’équipe délivre de la valeur régulièrement pour le client mais elle fait un peu ce qu’elle veut. L’auto-gestion de l’équipe a été décrétée avec la mise en place de l’agilité, du coup Johnny ne sait plus comment interagir avec elle. Le top-management ne connaît pas l’agilité et lui demande des comptes une fois par mois lors des CODIR projet. Il a besoin de visibilité pour annoncer des dates à certaines parties prenantes mais il en est incapable : il a perdu la visibilité sur l’avancement des travaux. Il essaye bien de demander à l’équipe des dates mais il obtient systématiquement la même réponse : “on peut te dire ce qu’on va livrer dans 2 semaines mais après ça dépend, on ne peut pas s’engager”. Cela le pousse alors à faire ses propres estimations pour donner des dates, mais il n’est pas très à l’aise et se met en danger avec son propre management. Johnny est responsable de l’équipe et doit justifier systématiquement les retards. Il prend sur lui mais cette pression est de plus en plus difficile à supporter.
109
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Quand il demande à l’équipe de livrer en urgence une fonctionnalité demandée par le top management, l’équipe refuse car elle s’est engagée sur d’autres fonctionnalités avec le client. Elle sait très bien que traiter cette urgence créera un risque sur la prochaine livraison. Johnny est convaincu des bienfaits de l’auto-organisation et l’équipe a prouvé par le passé qu’elle était performante. Mais il n’a pas le choix, il faut que cette fonctionnalité soit livrée rapidement. Il reprend sa posture de chef et devient plus directif avec l’équipe en lui demandant d’intégrer ce développement le plus vite possible. L’équipe ressent de plus en plus cette pression : la motivation est en berne. Les mêmes problèmes reviennent tout le temps : les environnements de tests ne sont pas performants et l’équipe perd un temps fou à tester le produit. Cette répétition des problèmes qui ne se règlent pas, désespère l’équipe et de plus en plus à la pause café, les équipiers se disent que le produit ne sortira pas.
110
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Contenu L’objectif de ce module est d’accompagner l'indispensable transformation du manager pour qu’il puisse soutenir ses collaborateurs dans la transformation agile.
De l’empathie pour le manager Dans ce voyage de transformation agile, le manager voit son équipe évoluer, s’améliorer, gagner en autonomie. Mais le reste de l’organisation lui demande des comptes et il ne sait pas comment faire pour accompagner ce changement. C’est en effet une illusion de croire qu’il ne fait qu’accompagner le changement de l’équipe. La transformation agile passe par sa propre transformation27. Le manager se sent souvent comme pris entre le marteau et l’enclume.
27
voir le chapitre “Maîtrise personnelle” et aussi “Culture agile” 111
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
28
Version one state of Agile 2015 : le manque de support du management cause de 38% des échecs de projets agiles
Le coach doit comprendre ses difficultés et se mettre à son service tout en conservant ses objectifs de transformation. Au lieu de lutter contre, il va plutôt tenter de nouer une relation avec le manager pour l’aider à stabiliser la transformation agile.
De l’autonomie à l’interdépendance Individus et interactions plus que processus et outils 1ère valeur du Manifeste Agile, 2001
28
http://stateofagile.versionone.com/
112
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Pour renforcer la résilience, la transformation agile amène à privilégier les “individus et les interactions”. Le manager est directement impacté par cette transformation.
Auto-organisation Le manager est habitué à gérer des individus. Dans ce voyage de transformation agile, il doit maintenant apprendre à manager une équipe et son intelligence collective, les interactions plutôt que les individus. C’est un vrai changement de modèle mental pour le manager.
Catalyser l’intelligence collective Une équipe est un système complexe. Le manager ne peut pas gérer l’équipe comme il gérait les individus. Système : Un système est constitué d’un ensemble d’éléments en interaction dont chacun concourt à l’objectif commun ou finalité du système, ou y est impliqué
Plutôt que d’ordonner, diriger ou piloter dans un monde qu’il croyait prédictible, il doit maintenant prendre en compte la complexité , assumer l’incertitude et catalyser l’intelligence collective pour renforcer les capacités d’adaptation. Le coach accompagne le manager dans ce changement de modèle mental. Il l’amène à voir les systèmes et penser en terme d’interactions, incertitude et expérimentations. Dans cet environnement complexe, il lui apporte tout d’abord du feedback et l'assistance dans sa propre transformation. 113
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
L’équipe a besoin de nouvelles compétences collectives : le manager apprend à animer des sessions de facilitation et à changer de posture. Le coach propose également des outils de facilitation pour aider le manager, comme le 6F (décrit ci-dessous) ou ORID29. Il prépare avec le manager des sessions d’intelligence collective qui permettront à l’équipe de construire ses propres solutions tout en développant son auto-organisation.
Ex. de fiche préparatoire pour une facilitation
29
voir chapitre “Maîtrise personnelle”
114
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Nécessité d’un cadre explicite Dans le voyage de transformation agile, le manager voit son équipe gagner en autonomie cependant il est toujours responsable de cette équipe vis-à-vis de l’organisation. La liberté totale de l’équipe est illusoire, l’auto-organisation n’existe pas sans un cadre fixé par le manager au nom de l’entreprise. Lorsque le manager augmente l’autonomie qu’il donne à son équipe, il augmente en même temps la capacité de nuisance de son équipe pour le reste de l’entreprise ou pour ses parties prenantes." Damien Thouvenin Il doit trouver le juste milieu entre laisser la liberté nécessaire à l’épanouissement et l’apprentissage de son équipe, tout en maintenant le cadre nécessaire pour assurer la réussite de la mission de l’équipe.
Cercle de sécurité
115
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Comme le dit Simon Sinek lorsqu’il parle du “Cercle de Sécurité”30, le cadre de l’autonomie est ce qui permet à l’équipe de pouvoir s’autoorganiser et expérimenter en toute sécurité. L'autonomie n'existe donc qu’à l’intérieur d’un cadre. Donner plus de pouvoir à un personnel non préparé, dans une entreprise dépourvue d’unité d’action, peut avoir des retombées négatives." Peter Senge
Co-construire le cadre de l’autonomie Le manager va expliciter le cadre de l’autonomie avec l’équipe pour lui permettre de grandir et gagner en responsabilité. Un moyen pour cela consiste à explorer avec l’équipe le modèle ci-dessous.
30
voir rubrique Liens
116
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Cadre d’appartenance de l’équipe auto-organisée
Le manager et l’équipe co-construisent ce modèle avec les réponses aux questions suivantes : § §
pourquoi l’équipe existe-t-elle ? Quelle est sa raison d’être ? Quels sont ses objectifs ? Le manager doit donner du sens. quelles sont les règles qui définissent ce cadre : permission à faire et protection contre le risque de mal faire ? Le manager doit expliciter les règles (permissions et protections)31
31
Don Reinertsen parle d’éviter de laisser des “barrières électriques invisibles” qui au final découragent toute initiative 117
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Le coach peut également proposer au manager un outil comme le Delegation Poker de Jurgen Appelo32, pour expliciter les différents niveaux de délégation entre le manager et l’équipe. L’acceptation par l’équipe des contraintes inhérentes à sa présence dans l’organisation lui permet de définir librement son identité, ses valeurs, sa mission. C’est le cadre et la liberté à l’intérieur du cadre qui permettent l’autonomie responsable de l’équipe. Cette ambivalence entre discipline et liberté est génératrice d’excellence et d’innovation.
Discipline : Règles de conduite que l’on s’impose, maîtrise de soi, sens du devoir.
32
voir Exemples d’atelier
118
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Du management au leadership La transformation agile amène à privilégier les “individus et les interactions”. Le manager agile continue donc à accompagner le développement des individus. Mais il ne peut plus se contenter d’imposer, il doit influencer, donner envie. Il passe du management au leadership33.
Le leadership permet au manager de favoriser l’engagement des individus. Il doit donner du sens et ensuite faciliter, soutenir et valoriser les réalisations.
33
voir plus loin “Leadership et posture” 119
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Changement de posture
Motivation De nombreuses études sur la motivation démontrent qu’il existe des facteurs de motivation intrinsèques et extrinsèques. La motivation intrinsèque se définit par la poursuite d’une activité pour la satisfaction interne que l’on en tire, plutôt qu’une conséquence séparée34.
34
voir la théorie des 2 facteurs de motivation de Herzberg
120
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Dans son best-seller Drive, Dan Pink définit trois piliers pour la motivation intrinsèque : Autonomie, Maîtrise, Finalité (Autonomy, Mastery, Purpose).
Les trois piliers de la motivation intrinsèque selon Dan Pink Autonomie - Nous voulons sentir que nous contrôlons notre destinée. Nous voulons croire que nous pouvons influencer les choses que nous faisons, que cela peut faire une différence. people being able to think and do for themselves Maîtrise - Nous voulons sentir que nous maîtrisons ce que nous faisons, que nous sommes respectés pour nos capacités. people having opportunities to learn and grow, and become highly skilled Finalité - Nous voulons donner du sens à ce que nous faisons. Cela devrait être pour quelque chose nous dépassant people to feel their work is meaningful and connected to a greater purpose and vision
Autrement dit, on ne peut pas motiver une personne. Il est seulement possible de créer le contexte pour que la motivation intrinsèque de la personne soit sollicitée de manière optimale. Pour alimenter la motivation intrinsèque de ses collaborateurs, un manager agile va travailler sur le contexte permettant la motivation. Le coach aide le manager à adopter cette nouvelle posture. Il peut lui 121
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
fournir des outils permettant de travailler sur ce thème : “Motivation Canvas” ci-dessous ou “Moving Motivators” de Jurgen Appelo.
La motivation, combinaison de Management 3.0 et de Dan Pink
122
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Chaque personne étant différente, le manager agile doit avant tout faire preuve d’écoute pour bien connaître ses collaborateurs35. Il doit adapter son interaction à chaque personne36.
Montrer l’exemple La transformation agile concerne tout le monde et l’Agile Rocket n’atteindra pas la North Star si le manager ne change pas lui-même : il soutient la transformation agile en montrant l’exemple. Le manager ne reste plus dans son bureau, il va sur le terrain pour voir l’équipe et se rendre compte lui-même des problèmes : pratique “Gemba Walk” du Lean. Le manager est le stabilisateur de la transformation car lui-même change et développe sa maîtrise personnelle avant d’accompagner celle de ses collaborateurs. Pour que l’équipe puisse le suivre et grandir, le manager ne va plus dire à l’équipe quoi faire mais montrer, puis enseigner comment faire. Pour que l’équipe agile auto-organisée fasse preuve d’écoute, apprenne à donner du feedback constructif, le manager doit commencer par pratiquer lui-même l’écoute et le feedback. Le coach peut l’aider dans cette démarche avec des outils comme “l’Exemplarity Canvas”.
35
voir “Ecoute” dans le chapitre « Maîtrise personnelle »
36
voir le “management situationnel”, émanant de la théorie du leadership situationnel créé par Paul Hersey et Ken Blanchard 123
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
L’Exemplarity Canvas : aider le manager à travailler l’exemplarité
Héros et Servant Leadership Le manager a souvent l’image du héros. Il est fort, il sait tout et à lui seul il peut sauver toute l’équipe : il est prêt à mourir pour elle. C’est l’image de Jeanne d’Arc qui devant son armée libère la France des Anglais. En se comportant ainsi le manager risque de mettre en péril l’Agile Rocket. Pour la stabiliser, il doit plutôt faire preuve de leadership. On évoque souvent la posture de Servant Leadership, proposée par Robert K 124
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Greenleaf en 1970 : un leader au service de l’équipe, un serviteur prêt à tout pour l’aider à atteindre son objectif et régler ses problèmes. C’est le serviteur.
Lien entre servant-leadership, motivation intrinsèque et modèle 3R de 37 Deutschman
37
“Change or Die: The Three Keys to Change at Work and in Life” Alan Deutschman 125
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
On demande alors au manager de passer sans transition du rôle de héros à celui de serviteur, d’un extrême à l’autre. On reste sur le même spectre de pouvoir. Et si les deux postures étaient complémentaires ? Et si ces deux extrêmes étaient générateurs d’un management agile stabilisateur ?
Le ”leader as a Host”
Host Leadership : https://www.infoq.com/articles/host-leadership-agile
En tant que stabilisateur de la transformation, le manager ne peut plus imposer, diriger comme avant, mais ne devrait pas non plus être à l’extrême inverse. Il va se comporter en fait comme un hôte recevant ses invités, passer souplement d’une posture à l’autre suivant les circonstances. Tantôt leader, tantôt serviteur, tantôt facilitateur, tantôt médiateur…
126
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
En présentant le modèle du “leader as a host”, le coach amène le manager à ne plus voir la transformation agile comme un passage d’un extrême à l’autre. Il lui permet de changer de modèle mental pour envisager la complémentarité là où il ne voyait qu’opposition : notion de complémentarité générative, indispensable pour la réussite du voyage.
Exemples d’atelier Autonomie § § §
Delegation Poker : https://management30.com/product/delegation-poker/ RACI : https://fr.wikipedia.org/wiki/RACI Give & Take Matrix : http://gamestorming.com/games-fordesign/give-and-take-matrix/
Construire le contexte pour la motivation intrinsèque § §
§
Moving Motivators : https://management30.com/practice/moving-motivators/ 1:1 : http://www.qualitystreet.fr/2012/05/02/one-on-onel%E2%80%99outil-n%C2%B01-du-manager-agile-pour-plus-defeedback-et-de-reconnaissance/ MBTI : https://fr.wikipedia.org/wiki/Myers_Briggs_Type_Indicator
Catalyser l’intelligence collective § §
38
ORID38 Technology Of Participation : http://www.icainternational.org/top-facilitation/
voir chapitre “Maîtrise personnelle” 127
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
Leadership § §
Exemplarity Canvas Gemba Walk : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/leanentreprise/lean-management/216-gemba-walk
Bibliographie §
§ § § §
§ §
La 5ème discipline de Peter Senge : https://www.amazon.fr/Cinqui%C3%A8me-Disciplinemani%C3%A8re-organisations-apprennent/dp/287691168X La vérité sur ce qui nous motive - “Autonomy, Mastery, Purpose” de Dan Pink : https://www.amazon.fr/v%C3%A9rit%C3%A9-sur-qui-nousmotive/dp/208137952X https://www.youtube.com/watch?v=wdzHgN7_Hs8 Management 3.0 de Jurgen Appelo : https://www.amazon.fr/Management-3-0-Leading-DevelopersDeveloping/dp/0321712471 Host de Mark McKergow : https://www.amazon.fr/Host-MarkMcKergow/dp/0954974980 Change or Die de Alan Deutschman (The Three Keys to Change at Work and in Life) : https://www.amazon.fr/Change-Die-ThreeKeys-Work/dp/0061373672
Liens § §
128
La théorie des 2 facteurs de motivation de Herzberg : https://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_des_deux_facteurs Pourquoi les bons leaders vous donnent un sentiment de sécurité de Simon Sinek :
II.Les stabilisateurs de vol > Management complexe
§ §
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_why_good_leaders_m ake_you_feel_safe?language=fr Management 3.0 : https://management30.com/ Host Leadership : http://hostleadership.com/
3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller : 1.
Manager une équipe et ses interactions comme on manage un individu, sans prendre en compte la complexité et l’incertitude
2. Ne pas impliquer les managers dans la transformation agile et les considérer comme des vestiges du passé voués à disparaître 3. Considérer que dans une transformation agile ce sont surtout les autres qui doivent changer
129
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Maîtrise personnelle Structure du chapitre Les questions Une histoire Contenu Exemples d’atelier - Bibliographie - Liens
130
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
131
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Les questions Comment l’organisation peut-elle augmenter d’adaptation et développer sa résilience ?
sa
capacité
Comment passer de la réaction à la pro-action ? Comment passer d’un focus sur l’individu à un focus sur le collectif ? Comment passer de l’efficacité à l’efficience ? Exemples d’insatisfactions rencontrées : § § §
132
Les membres de l’équipe ne font que se plaindre et rien ne bouge Il y a de nombreux conflits au sein de l’équipe et ses membres n’arrivent plus à travailler ensemble Les individus sont sur-sollicités et perdent en productivité par manque d’organisation
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Une histoire Les aventures de Dindin Le capitaine Waterzoï a roulé sa bosse sur toutes les planètes que compte la galaxie, mais fut soumis à rude épreuve lors de sa mission la plus difficile. On lui mit dans les pattes un petit reporter spatial du nom de Dindin, petit bonhomme brun avec une coupe mulet, et son petit proto-teckel du nom de Filou. La mission de Dindin était de mener de front trois reportages en parallèle : le premier sur la crevette aux pattes d’argent, le second sur les cigarettes mentholées du sultan et le troisième sur les 46 pyramides en verre anti-bris de glace. La mission patinait, Dindin naviguant d’une mission à une autre au gré des nouvelles qui lui parvenaient. C’en était trop pour le capitaine Waterzoï qui sur-consommait son carburant, sans qu’il voit le bout de la mission de Dindin. “Orchidoclaste!”, “Alburostre!”, “Coprolithe!” le capitaine n’en pouvait plus. Il décida au plus vite de faire appel au fameux coach intergalactique Jaffar Breton pour aider Dindin à mieux organiser la gestion de sa mission. Faisant preuve d’une clairvoyance extrême, il demanda à se faire accompagner luimême pour mieux gérer sa collaboration avec Dindin.
133
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Contenu La maîtrise personnelle est un des deux stabilisateurs de vol de l’Agile Rocket. Sans elle, la transformation risque de perdre rapidement en énergie, de s'essouffler et même de dériver. L’objectif de ce module est de décrire les changements de modèles mentaux et de comportements nécessaires pour maintenir la transformation en vol. La conviction d’un enjeu d’accompagnement “transformationnel”
Bien plus que de mettre en place des actions de changement, des techniques, de la formation, etc. Il s’agit de créer les conditions dans lesquelles les interlocuteurs prennent conscience que le changement qu’ils veulent mettre en place autour d’eux passe par une mutation de leur propre identité, de leur rôle et de leur positionnement, par le changement de leurs représentations, par le changement culturel et la remise en question permanente d’eux-mêmes.
“La chenille devient papillon” en continu et chaque décision comporte une interpellation personnelle. Extrait de Vincent Lehnardt ” les responsables porteurs de sens”
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II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Passer de la réaction à la pro-action “Ce n’est pas de ma faute !”, “On ne peut rien y faire !”, “C’est comme ça !” Il est souvent plus facile de se plaindre plutôt que de mettre en œuvre une action pour résoudre son problème. D’un point de vue systémique, peut-être même y trouve-t-on un avantage ! On peut facilement se plaindre d’une situation que l’on construit et dont on profite. J-A Malarewicz Le coach va aider les personnes - manager, membre d’équipe - à voir les choses sous une perspective différente en les accompagnant vers une prise de responsabilité proactive des événements auxquels elles font face. Pour cela, il utilisera des modèles comme le “Processus de Responsabilité” de Christopher Avery. Ce modèle décrit le processus mental par lequel chacun d’entre-nous passe, autant au niveau individuel que collectif, lorsque les choses ne se passent pas comme souhaité.
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II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Partons d’un exemple : “Une météorite a heurté la fusée, lui causant des dégâts.” Le capitaine va à la rencontre de son équipe et demande ce qu’il se passe. Voici les réponses qu’il pourrait obtenir : Déni
“Une météorite ? Quelle météorite ?”
Accusation
“C’est la faute du pilote, il aurait dû l’éviter !”
Justification
“C’est comme ca dans l’espace !”
Culpabilité
“J’aurais dû faire plus attention, je suis vraiment mauvais.”
Obligation
“Bon ok je vais regarder, mais c’est vraiment pas le truc le plus important que j’ai à faire !”
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II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Fuite
“Tiens, pause café ? on en reparle à un autre moment ?”
Responsabilité
“Il est important que cela ne nuise pas à l’atteinte de notre objectif. Je suis prêt à mettre mon énergie pour réparer et, surtout, éviter que ça se reproduise !”
Les 6 premières réponses correspondent aux états de dépendance dans lesquels on garde un sentiment d’amertume et une motivation diminuée, créant ainsi un cercle vicieux dans la non-action. Dans le cas de l’état mental de Responsabilité, je fais cette action car j’ai envie de la mettre en œuvre. J’y trouverais même de la fierté et une motivation renforcée créant de ce fait un cercle vertueux d’énergie.39 Être responsable versus prendre ses responsabilités Être responsable, c’est être bon et acceptable aux yeux des autres. C’est recevoir une approbation, se conformer à des attentes. C’est un engagement à être bon et faire la bonne chose (même si vous vous sentez misérable pour l’accomplir). Prendre ses responsabilités, c’est avoir la capacité de choisir ses réponses aux situations de la vie. C’est un engagement à s’approprier sa vie, au leadership personnel, à la liberté et à l’épanouissement.
39
voir aussi la motivation dans “Management complexe” 137
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Vous avez la liberté et le pouvoir de choisir Christopher Avery40 Le coach peut se servir du modèle comme support de discussion dans le cadre de rétrospectives41 ou d’entretiens individuels. Il est nécessaire pour l’équipe d’identifier l’état où elle se trouve aujourd’hui, pour trouver ensemble un moyen de sortir de ses problématiques et d’avancer. Le coach aide l’équipe à atteindre le niveau “Responsabilité”, essentiel pour nourrir la dynamique d’apprentissage de l’organisation à s’adapter aux imprévus et à produire plus de valeur. Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we've been waiting for. We are the change that we seek Barack Obama
Passer de l’individuel au collectif Le tout est plus grand que la somme des parties Aristote
40
Extrait de “The Responsibility Process” de Christopher Avery
41
voir exemples d’ateliers
138
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Une équipe correspond à la somme de ses individus plus ses interactions. Le coach va aider les membres de l’équipe à développer leur intelligence relationnelle en leur proposant des outils pour mieux interagir ensemble. L’équipe apprendra ainsi à mieux collaborer et à gérer ses conflits de manière plus efficace.
Les principes d’Argyris Lorsqu’une société se transforme, 90% de cette transformation se situe au niveau des personnes et 10% est du changement de processus et de la réorganisation (je donne ces nombres comme ça). En définissant le changement interne des personnes, on pourrait utiliser les règles de base d’Argyris pour les conversations : §
n’engagez pas une conversation pour gagner;
§
engagez-vous dans une conversation pour apprendre;
§
n’oubliez pas d’enquêter sur ce que les autres pensent;
§
ne faites pas que défendre vos visions, comme les managers tendent à faire;
§
la prise de décision devrait être libre de toute “peinture politique”, d’intérêt personnel.
Extrait de Twenty Years of Organizational Learning and Ethics at Hanover Insurance: Interviews with Bill O’Brien by Barry Sugarman (SOL)
139
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Se comprendre pour mieux collaborer Pour mieux travailler ensemble, les membres d’équipe doivent apprendre à communiquer plus efficacement, avec moins d’agressivité. Le coach peut proposer d’utiliser des modèles, comme celui de la communication non violente, pour structurer les échanges lors d’ateliers de rétrospectives ou de gestion de conflit.
La communication non violente
Modèle de la communication non violente (CNV)
La communication non violente Selon son créateur, Marshall B. Rosenberg, la communication non violente est « le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant ».
140
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Reprenons notre exemple précédent : “Une météorite a heurté la fusée et a fait des dégâts.” Le capitaine vient voir son équipe en structurant son discours selon le processus de communication non violente :
1.
Observation : “J’ai senti un impact et les indicateurs de pression sont passés au rouge.”
2. Sentiment : “J’avoue que cela m’inquiète.” 3. Besoin : “J’ai besoin de me rassurer : cela peut-il mettre en péril notre expédition et nous mettre en danger ?” 4. Demande : “Pourriez-vous enquêter pour que l’on puisse prendre la meilleure décision ensemble ?” D’autres approches, comme la méthode de conversation structurée des Technology of Participation42 pourraient être employées.
42
http://www.ica-international.org/top-facilitation/
141
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Le questionnaire ORID de la conversation structurée
L’écoute active Celui qui sait écouter deviendra celui qu’on écoute. Vizir Ptahhotep S’exprimer est une chose, écouter en est une autre. Le coach peut aider l’équipe à pratiquer l’écoute active pour tisser entre eux un lien de confiance rapide. Cette posture offre un espace neutre où chacun peut exister et s’exprimer. Cela favorise la participation de l’individu à la vie du collectif. Voici quelques règles pour passer en écoute active : 142
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
§ § § § § §
accueillir les propos de l’autre sans interprétation, laisser l’autre s’exprimer sans interruption, rester bienveillant, le questionner, lui témoigner des signes visuels et verbaux d’intérêt, reformuler ses propos en essayant de reprendre les termes utilisés, témoigner de l’empathie à l’autre et confirmer sa bonne compréhension des propos.
Lors d’une formation d’équipe, le coach peut inviter les personnes à pratiquer l’écoute active en binôme de la manière suivante : §
pendant 2 mn, une personne se présente, le partenaire prend des notes,
§
pendant 1 mn, le partenaire questionne, confirme et reformule certains propos,
§
pendant 2 mn, le partenaire partage ce qu’il a retenu des propos de son binôme.
Se challenger pour grandir Pour alimenter le sentiment de maîtrise, un des facteurs de motivation intrinsèque, le coach va aider chacun à développer une habitude à capitaliser sur ce qu’il accomplit et à se donner des perspectives d’amélioration. C’est une des compétences clé du manager pour
143
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
accompagner son équipe Agile vers l’auto-organisation43 mais cela s’applique également à chaque membre de l’équipe. Le coach peut ainsi leur proposer des outils comme le feedback et le feedforward.
Le feedback : pour consolider l’existant Le feedback est un retour sur une période de temps passée sur laquelle on souhaite capitaliser. Plutôt que d’ancrer sur les parties négatives de l’expérience, le coach peut apprendre aux personnes à favoriser les formulations positives afin d’aider à leur développement.
Un exemple de questionnement de feedback : §
Qu’as-tu aimé de ta prestation pendant cet épisode spatio-temporel ?
§
Si tu devais le refaire, que ferais-tu autrement ?
Le coach met en avant ce processus de communication entre les membres de l’équipe pour générer une habitude permanente d’amélioration continue des compétences.
Le feedforward : pour ouvrir vers l’avenir Le feedforward est une suggestion constructive qui vise à inspirer de nouvelles idées à l’interlocuteur. L’objectif n’est pas de recommander ou de conseiller, mais d’ouvrir l’espace des possibles sur ce qui
43
voir “Management complexe”
144
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
“pourrait” être différent. Il ne déresponsabilise pas le bénéficiaire car il est le seul à s’engager à le prendre en compte ou non. Exemple de feedforward avec suggestion d’alternative : “Et si tu posais tes outils près du réacteur à propulsion, à côté de tes vêtements de protection, est-ce que cela t’aiderait ?” Exemple de feedforward avec bousculement de cadre de référence : “Et si l’impact de cette météorite était une opportunité, quelle seraitelle ?”
Passer de l’efficacité à l’efficience personnelle Until we can manage time, we can manage nothing else Peter F. Drucker L’efficacité correspond à l’atteinte des objectifs quel qu’en soient les impacts. L’efficience correspond à l’atteinte des objectifs avec le juste effort pour être soutenable : c’est l’efficacité avec élégance. Dans le monde aujourd’hui très connecté, les sollicitations se font de plus en plus nombreuses : par téléphone, email, chat, notifications diverses… Une étude a même montré qu’une personne est dérangée en moyenne toutes les 12 minutes !
145
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Le coach va aider les membres d’équipe à travailler de manière plus organisée pour pouvoir rester productifs, tout en diminuant leur sensation de stress. C’est d’ailleurs l’application directe d’un des principes du Manifeste Agile favorisant un rythme de travail soutenable. Afin de diminuer le stress généré par l’afflux de demandes dans les équipes, le coach va proposer des méthodes de visualisation permettant à chacun de pouvoir matérialiser le véritable stock à traiter et optimiser la prise de décision. Pour cela, il peut utiliser des outils comme le Personal Kanban.
Le Personal Kanban
Ex. de Personal Kanban minimaliste
Comme son nom l’indique, le Personal Kanban est inspiré de la Méthode Kanban et adaptée à l’organisation personnelle. Toute personne souhaitant gérer son flux de travail individuel peut en mettre un en place.
146
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
Le coach accompagne les individus en s’appuyant sur 2 règles : § §
Visualiser le travail : voir l’ensemble des demandes à traiter sur un tableau Kanban simple aide à mieux gérer le stress Limiter le travail en cours44 : ne pas travailler sur toutes les demandes en même temps permet de maintenir un niveau de qualité et d’efficacité personnelle
Ces deux règles visent à appliquer le principe fondamental de réduction du travail en multitâches : “Stop Starting, Start Finishing”. D’autres approches existent pour aider à la visualisation et à l’organisation personnelles comme Getting Things Done ou le Mind Mapping. En parallèle, pour traiter la sur-sollicitation, le coach peut proposer des techniques comme Pomodoro, permettant à chacun de s’assurer des périodes de focalisation pour travailler sans être dérangé.
44
voir module « Fluidifier » 147
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
La Technique Pomodoro
Le Pomodoro (“tomate” en italien) est une technique de planification qui se base sur un minuteur permettant de définir des périodes de focalisation où tout type de perturbation extérieure est interdite. Le processus mis en œuvre est le suivant : 1. Sélectionner la tâche à effectuer 2. Régler le pomodoro (minuteur) sur le temps de focalisation planifié 3. Effectuer la tâche jusqu’à ce que le minuteur sonne 4. Prendre une pause de 5 minutes 5. Prendre une pause d’une vingtaine de minutes après 4 pomodori.
Exemples d’ateliers §
148
Rétrospective avec le Processus de Responsabilité : http://sch3lp.github.io/2015/01/22/how-to-run-a-responsibilityprocess-retrospective/
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
§
Travail sur la motivation intrinsèque avec les Moving Motivators : https://management30.com/practice/moving-motivators/
Bibliographie §
§
§
§
§
Les responsables porteurs de sens de Vincent Lenhardt : https://www.amazon.fr/responsables-porteurs-sens-pratiqueteam-building/dp/2212563442 The Responsibility Process de Christopher Avery : https://www.amazon.fr/Responsibility-Process-UnlockingNaturalAbility/dp/099774720X/ref=sr_1_cc_1?s=aps&ie=UTF8&qid=14821 56917&sr=1-1-catcorr&keywords=responsibility+process 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif de Arnaud Tonnelé : https://www.amazon.fr/outilsaccompagner-changement-individuel-collectif/dp/2212548435 Getting Things Done de David Allen : https://www.amazon.fr/Sorganiser-pour-r%C3%A9ussir-GettingThings/dp/2848992093 La vérité sur ce qui nous motive de Dan Pink : https://www.amazon.fr/v%C3%A9rit%C3%A9-sur-qui-nousmotive/dp/208137952X
Liens § § § § §
Responsibility Process (vidéo explicative courte) : https://www.youtube.com/watch?v=-T3IZ2ISxag Manifeste Agile : http://agilemanifesto.org/ Technique pomodoro : https://fr.wikipedia.org/wiki/Technique_Pomodoro Mindmapping : http://www.mindmapping.com/fr/ Personal Kanban : http://www.personalkanban.com/pk/ 149
II.Les stabilisateurs de vol > Maîtrise personnelle
§ §
Technology of Participation : http://www.icainternational.org/top-facilitation/ Écoute active : https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89coute_active#Comment_.C 3.AAtre_en_.C3.A9coute_active_.3F
3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller : 1.
Toujours se plaindre de problèmes insolubles et indépendants de notre volonté
2. Voir la transparence et le feedback comme une opportunité d’exprimer ses jugements et opinions aux autres membres de l’équipe 3. Vouloir répondre à toutes les sollicitations en même temps sans organisation personnelle
150
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
PARTIE III
Les boucliers thermiques Les boucliers thermiques aident à s'assurer que l’on fait la bonne chose (Le bon Produit) tout en le faisant correctement (Excellence de l’ingénierie)
151
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Culture produit Structure du chapitre La question Une histoire Contenu Exemples d’atelier - Bibliographie - Liens
152
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
153
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
La question Comment faire le bon produit ?
Il n’y a rien de plus inutile que de faire, avec une grande efficacité, quelque chose qui ne devrait pas être fait du tout Peter F. Drucker Exemples d’insatisfactions rencontrées : §
§ § § §
154
Des utilisateurs se plaignent d’être perdus dans l’application et préfèrent passer sur une prise de note papier pour effectuer leur activité. Les équipes de réalisation souffrent de ne pas savoir si leur produit a été utile Le contrôleur de gestion se plaint que l’argent dépensé n’apporte pas les recettes escomptées La startup se plaint d’avoir investi de fortes sommes pour faire un magnifique produit qui n’intéresse personne Les équipes de réalisations se plaignent de réaliser des fonctionnalités lourdes et complexes qui leur semblent inappropriées
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Une histoire L’entreprise japonaise a la fusée en berne L’entreprise japonaise d’aéronautique Tavumafuzé se targue de disposer du système de production de moteur à fission nucléaire le plus performant du marché. Capable de produire plus de 400 moteurs par mois, elle a, depuis longtemps démontré ses capacités. Las, le carnet de commande n’est plus ce qu’il était et l’entreprise consomme la trésorerie constituée dans un passé plus glorieux. Malgré leur processus de travail ultra-compétitif, la société n’a pas su s’adapter à son marché et l’entreprise est en sursis. Pour relever la barre, Tavumafuzé a décidé de revoir les étapes en amont de la construction et de questionner sa connaissance du marché. Pour repartir sur de bonnes bases, elle fait appel à Jaffar Breton, coach international en innovation produit.
Contenu La métaphore du bon produit comme bouclier de la fusée, correspond au risque de surcharger le système avec une masse de demandes mal traitées ou encore d’utiliser cette efficacité pour délivrer de la non-valeur. 155
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Comme le dit Peter Drucker dans la citation qui ouvre ce chapitre, depuis la fin du XXème siècle, les entreprises se sont concentrées sur l’amélioration de leur démarche projet. La première prise de conscience réside dans la perception des risques que cela entraîne si le projet n’est plus au service du produit et donc de la création de satisfaction pour l‘utilisateur.
Nourrir une culture d’entreprise et une stratégie produit L’objectif de ce module est de savoir comment encourager et nourrir une culture d’entreprise qui satisfait le client en traitant positivement l’évolution continuelle des besoins utilisateurs. La démarche consiste à se mettre en capacité de toujours proposer le meilleur produit afin de permettre à l’entreprise d’en tirer des bénéfices. ENCHANTEMENT CLIENT
SATISFACTION CLIENT
DÉVELOPPEUR APPRENANTS MOTIVÉS
VALEUR PARTAGÉE SATISFACTION SPONSORS
Des boucles vertueuses
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BÉNÉFICES ENTREPRISE
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Dans un premier temps, le coach questionne la stratégie produit. L’entreprise : § § § § §
A-t-elle bien défini ses clients ? Ses utilisateurs ? A-t-elle réussi à les comprendre ? A-t-elle défini une stratégie pour valider au plus tôt que le produit rendait bien le service attendu par le client ? A-t-elle étudié quelles pouvaient être ses propres attentes ? A-t-elle les moyens de construire un produit viable économiquement ?
En fonction des réponses à ces différentes questions, le coach propose différentes étapes afin d’aller vers la construction d’un produit répondant autant aux besoins fondamentaux de potentiels consommateurs que de l’entreprise.
Une démarche pour générer de la valeur pour le client et l’entreprise
157
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Les limites de la culture projet Qualité
Coût
Délai Triangle de fer
Tout projet est régi par le triangle que l’on nomme couramment le “Triangle de fer”. Sa mécanique fait que lorsqu’un angle grandit ou se réduit, les autres angles sont impactés aussi (exemple type : si le périmètre augmente il sera nécessaire d’augmenter le budget et donc le coût du projet ou de reculer la date de livraison) Dans une culture projet, même si tous les angles doivent être maîtrisés, la Qualité (définie par le périmètre et la qualité technique du livrable) est généralement fixée, imposant une adaptation du coût ou de la date. Malheureusement, la réalité des projets (obstacles non identifiés, erreurs d’estimation, mauvaises compréhensions, évolution des besoins…) oblige à faire des choix :
158
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
§
§ § §
Jouer sur le délai avec de potentielles conséquences négatives : risquer l’insatisfaction client, rallonger le temps de feedback, augmenter le périmètre à chaque nouvelle version Jouer sur le Coût (avec un impact sur le délai, cf Loi de Brooks45) Jouer sur la qualité intrinsèque et donc s’endetter sur le longterme46 Demander toujours plus aux équipes avec un risque d’impact sur la qualité intrinsèque et fonctionnelle
Sortir du “toujours plus” en inversant le triangle Le seul levier acceptable pour l'agilité est celui du périmètre. Non pas livrer moins de fonctionnalité, mais livrer le plus rapidement possible les fonctionnalités à forte valeur ajoutée.
45
Loi de Brooks : « Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard » projet en retard > rajouter du monde (augmenter le coût) > projet encore plus en retard. Cf. “Mythical Man Month” de Brooks et son fameux « neuf femmes ne font pas un bébé en un mois ! » https://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Mythe_du_mois-homme 46
dette technique : voir l’article https://www.infoq.com/fr/articles/managing-technical-debt
InfoQ
159
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Triangle de fer des projets agiles
Objectif : raccourcir les boucles de feedback afin d’apprendre rapidement et empiriquement pour obtenir le produit le plus adapté au marché Le sujet n’est donc plus : “avons-nous assez de budget pour délivrer ce périmètre ?” avec une orientation coût, mais “comment livrer le plus de valeur aux utilisateurs grâce à notre budget ?” dans une orientation valeur.
Comment s’assurer qu’on génère de la valeur ?
Output S’apparente à la matière livrée, la matérialisation d’une idée. 160
Outcome
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Penser Output c’est avoir une Impact (comportemental, pensée auto-centrée, ce que systémique) généré par un je, nous réalisons. output. Penser Outcome, c’est avoir une une pensée excentrée. Je ne pense plus à moi, mais à l’impact de la réalisation sur Ex : celui qui va consommer cette une fonctionnalité, un produit, réalisation. une page... Ex : une fonctionnalité de commande en ligne fait que j’achète des chaussures sur internet le produit AirBnb fait que je me mets à louer ma maison la page d’inscription d’un site fait que je m’abonne à un service
Le coach accompagne les parties prenantes à changer leur attentes vis à vis du produit à livrer. La question n’est plus de regarder la capacité de livraison de l'output, mais de se focaliser sur l'outcome, l'intérêt du livrable pour les utilisateurs. Plus largement, l’output focus est la prémisse à une focalisation plus grande : la focalisation “customer centric”, centrée globalement sur l’utilisateur. 161
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
L’utilisateur au centre La viabilité d’une entreprise passe par la capitalisation de ses utilisateurs. Une entreprise qui néglige ses utilisateurs a intérêt à avoir des investisseurs fortunés et compréhensifs. Il est essentiel d’identifier quelle valeur apporter aux usagers qui vont consommer le service ou le produit. Il importe aussi étudier les retombées attendues pour l’entreprise. Tout d’abord, faire la différence entre client et utilisateur : le client est celui qui paie le service, le produit. L’utilisateur est celui qui consomme le service, le produit. Un client peut ne pas être utilisateur s’il achète le produit pour quelqu’un d’autre. Ex : Des parents achètent des céréales pour leur enfant qui sera donc l’utilisateur du produit Il est primordial de les différencier et de savoir les traiter en tant que tel. Traiter le client sans traiter l’utilisateur revient à supposer que quelqu’un va payer pour un service inexistant. Cependant, négliger le client peut probablement générer un danger financier pour l’entreprise : pas de client, pas d’argent.
De la valeur pour l’utilisateur Pour réussir à basculer vers un mode centré utilisateur, le coach accompagne tous les acteurs de la chaîne de valeur vers une meilleure compréhension des usagers et de la meilleure façon de les satisfaire. Pour cela il procède en plusieurs étapes : § §
162
Découvrir, comprendre et devenir l’utilisateur Apporter le bon produit
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Découvrir, comprendre et devenir l’utilisateur Le coach invite les parties prenantes proches des utilisateurs (comme le marketing, les commerciaux…) à étudier les consommateurs.
Aller à la rencontre de l’utilisateur Dans une entreprise à forte culture projet, le travail initial consiste principalement à étudier ce que veut l’utilisateur. Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient ils auraient répondu des chevaux plus rapides Henry Ford L’utilisateur qui exprime ce qu’il veut, limite sa vision du possible à qu’il connaît ou fait déjà. Se cantonner à ce périmètre mènera l’étude à de mauvaise pistes et ne permettra pas de régler le besoin fondamental de ce même utilisateur. En s’appuyant sur les démarches d’analyse utilisateur et de test rapide, le coach apprend aux représentants utilisateurs à aller chercher les besoins fondamentaux des utilisateurs, mais aussi leurs motivations. Il invite les acteurs à aller sur le terrain de leur cible et à observer, sans jugement en pratiquant le Gemba Walk.
163
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Gemba Walk La démarche d’aller chercher l’information au plus près de ceux qui la génèrent a été théorisée par Toyota dans le Toyota Production System. L’idée du Gemba Walk (Genchi Genbutsu en japonais) est d’aller “là où ça se passe”. Le but du Gemba tel que décrit par Toyota a vocation à aller chercher les points d’amélioration de la chaîne de valeur. Transposé dans la création de produit, le Gemba permet d’aller chercher les informations utilisateurs au plus près de ces derniers.
Dans son Bootleg Bootcamp, l’institute of Design de Stanford propose de nombreuses astuces pour mener des observations et des enquêtes terrain de qualité :
164
§
Adopter la posture du débutant
§
Tout questionner questions ouvertes
§
Animer une interview empathique
§
Capturer des histoires et des émotions
à
travers
principalement
des
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Exploiter les informations recueillies A l’issue de cette analyse terrain, le coach et l’équipe formalisent les informations en leur possession. Une des grandes difficultés de cette démarche est de sélectionner les informations recueillies durant les nombreuses études terrain et interviews. Parmi toutes les données récoltées, quelles sont celles qui sortent du lot, celles qui confirme une tendance, celle que l’on peut réellement travailler ? Le coach accompagne l’équipe à structurer les informations ayant trait aux caractères des consommateurs potentiels afin de définir des typologies d’utilisateurs sans tomber dans l’archétype et la caricature. Humaniser un type d’utilisateur doit permettre à l’ensemble des acteurs projet - depuis le représentant utilisateur jusqu’à la chaîne de production - de s’identifier à l’utilisateur. Ainsi chaque décision sera prise en ayant adopté son point du vue47.
Empathie nom féminin Capacité de ressentir les émotions de quelqu'un d'autre, d'arriver à se mettre à la place d'autrui. L'empathie cognitive consiste à comprendre les idées d'un autre et l'empathie émotionnelle à partager ses sentiments. L’internaute
47
cf. ateliers Empathy Map et Personas en fin de chapitre 165
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Une fois les utilisateurs et clients identifiés, étudiés, compris et quasiment présents dans l’équipe, quel service pouvons-nous leur apporter ?
Définir la stratégie Produit L’entreprise a désormais une idée de son marché et peut dès lors travailler à identifier son produit.
Qu’est-ce que le bon produit pour l’utilisateur ? C’est la question que tout responsable produit se pose et doit se poser tout au long du cycle de vie du produit. Pourtant la réponse à cette question est aussi variable que le marché est complexe et la réponse à un instant t peut être obsolète rapidement. Cependant, il faut bien commencer quelque part et concevoir le premier produit qui apportera de la valeur aux utilisateurs identifiés. A partir des informations glanées lors des enquêtes terrain, le coach aide l’équipe à étudier les éléments qui pourraient créer de la valeur aux utilisateurs Tout d’abord, définir un sujet d’étude : un utilisateur, un but (ce que l’utilisateur essaie d’atteindre réellement lorsqu’il effectue une activité particulière) On distingue ensuite deux moyens de créer de la valeur : § §
supprimer un problème pour l’utilisateur (ce qui l’empêche d’atteindre son but) renforcer la satisfaction de l’activité (ce qui rend l’activité plus agréable à vivre)
166
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
L’outil Value Proposition Canvas d’Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda et Alan Smith est un excellent outil pour faire émerger rapidement des pistes d’études fonctionnelles en se basant sur ces deux points d’étude. Il est primordial aussi d’étudier les moyens dont dispose actuellement l’utilisateur pour remplir son objectif et qui pourraient se substituer à notre produit car plus performant, moins cher, plus agréable à utiliser48...
Vision du produit La vision est un discours simple, court et clair permettant d’expliquer le produit et la proposition de valeur qui l’accompagne. Pour qui le produit est-il prévu ? Pour répondre à quel besoin ? Quel est le nom et la forme du produit (produit physique ou virtuel, service…) ? Apport majeur ? Éléments différenciants et par rapport à quoi ? Une fois formalisée, la vision doit être partagée avec les acteurs externes (pour vérifier l’appétence pour le produit) et interne (pour engager les équipes). Une nouvelle étape a été franchie, les parties prenantes du produit commencent à valider la pertinence de leur idée, le prochain challenge est d’aligner les moyens de l’entreprise sur les besoins du produit.
48
Pour
aller
plus
loin
et
créer
des
produits
de
rupture
:
https://www.blueoceanstrategy.com/ 167
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Apporter le bon produit Poser des hypothèses business Avant de budgéter une chaîne de valeur, comment s’assurer que l’investissement effectué sera bénéfique à l’entreprise ? Construire un produit, c’est bien mais quel sera le revenu pour l’entreprise ? Le coach aide l’entreprise à poser différentes hypothèses de business model pour valider que l’entreprise dispose des moyens nécessaires à la réalisation du nouveau produit. Il importe de vérifier que ce dernier créera une nouvelle opportunité pour l’entreprise ou renforcera les bénéfices existants. Considérons deux contextes de formalisation du business model : le produit apporte une innovation pour une entreprise existante, mais l’entreprise peut s’appuyer sur une grande partie de son infrastructure pour monter le produit. L’entreprise doit analyser, à partir de son business actuel où se situent les points d’innovation et leurs impacts (cf. Business Model Canvas49); l’entreprise est nouvelle, aucun business model n’a été imaginé ou le produit génère une toute nouvelle activité en rupture avec ce que fait l’entreprise. Le business model est dans ce cas totalement incertain : il est nécessaire de poser plusieurs hypothèses. (cf. Lean Canvas50)
§
§
49
https://strategyzer.com/books/business-model-generation
50
https://leanstack.com/lean-canvas/
168
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Des canevas performants Business
Model
Canvas Lean
Canvas
le Poser plusieurs hypothèses de model solutions répondant à des problèmes à résoudre. Étudier les moyens à mettre en œuvre 2. Etudier les pour construire la solution sources d’innovation et les impacts sur l’entreprise 1. Poser business existant
Business model Canvas
Impacter l’utilisateur dans l’intérêt de l’entreprise Les pistes d’innovation sont posées, l’entreprise connaît l’objectif de son produit. Elle a analysé les attentes de l’entreprise vis à vis du produit. Reste à savoir comment s’assurer que tout ce que contiendra le produit sera cohérent avec ces attentes ? Comment ne pas investir dans le vide ? Ne pas perdre de temps ? Pour obtenir un résultat, le coach procède en trois étapes : § § §
Définir l’attente racine Identifier les fonctionnalités et actions impactantes Définir un plan évolutif
169
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Définir l’attente racine A ce niveau on ne souhaite pas définir les attentes pour les utilisateurs, mais bien les attentes en termes de retour sur investissement. L’attente identifiée est souvent un objectif financier, comme l’explique Gojko Adzic dans son livre Impact Mapping, il est important de remonter d’un cran : Ex : plus d’utilisateurs payants, plus de visibilité, de notoriété, de légitimité.
Identifier les fonctionnalités impactantes Étape primordiale de la définition du produit, quelles fonctionnalités construire ? Il existe plusieurs manière d’identifier des fonctionnalités : § §
par la quantité : ouvrir totalement et générer du volume à trier (ex : brainstorming) par la qualité : questionner chaque fonctionnalité sous l’angle de l’impact attendu sur l’outcome (ex: Impact Mapping)
Il est parfaitement possible de traiter le sujet par un bout ou l’autre. L’important est surtout de s’assurer que chaque fonctionnalité ait un impact sur les usages d’un utilisateur et que ces usages permettent à l’entreprise d’avancer vers son attente racine.
170
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Ex : l’attente principale d’une entreprise de livraison est d’avoir plus de commandes. Lors d’une session de brainstorming émerge une idée : “il nous faudrait que nos livreurs soient géolocalisables !”. Étudier ensuite l’impact sur l’outcome (suivre son livreur, améliorer son parcours pour livrer plus rapidement, mieux répartir les livreurs dans l’espace géographique…). Puis voir en quoi cet outcome permettra à l’entreprise de recevoir plus de commandes.
Il est aussi important de réfléchir au processus d’utilisation du produit. Ce processus peut émerger des fonctionnalités impactantes identifiées ou peut, à l’inverse, structurer la phase d’idéation. En fonction du contexte et de l’état d’équipe, le coach propose une combinaison d’atelier orientés ouverture, émergence et filtrage (libérer la créativité d’un groupe) ou au contraire structuration et questionnement (fournir un cadre à une équipe très créative et prolifique).
Des hypothèses c’est bien, une validation rapide c’est mieux Voilà l’entreprise avec une série de tâches à réaliser et une planification de ses réalisations. Le gros du travail est encore devant. Pour que de bonnes idées deviennent de belles réalités, il faut bien les exécuter.
171
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
En s’appuyant sur les démarches Design Thinking, Lean Startup, Lean UX et Lean Analytics, mais aussi sur tous les modules de la rocket, l’entreprise va, en fonction de son avancement : Prioriser et planifier les travaux en se laissant des issues de secours en fonction des résultats terrain (cf Impact Mapping51 et Story Mapping52)
§
Stop roadmaps, do maps with roads Gojko Adzic
51
https://www.impactmapping.org/fr/
52
http://jpattonassociates.com/jeff-pattons-book-released-user-storymapping/
172
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
§
§ § § §
Identifier un moyen de vérifier très tôt, voire avant même d’avoir conçu une première version, si le produit peut intéresser des utilisateurs Construire des prototypes de produits, d’écrans en numérique ou en papier et faire valider des parcours avec des utilisateurs réels Apporter de la valeur au travers d’une qualité intrinsèque irréprochable et d’un processus de livraison fiable et rapide Aller sur le terrain avec le produit, écouter et regarder à la manière du Gemba Walk pour apprendre Tester les hypothèses, confirmer, réajuster ou pivoter comme expliqué dans la démarche Lean Startup. Pivoter résulte de la prise de conscience de l’impossibilité pour le produit de confirmer le business model. Pour valider la viabilité de l’entreprise, aller chercher : – de nouveaux segments – de nouvelles idées – de nouveaux moyens
A partir de ces processus, la démarche consistera à imaginer, construire et tester le plus rapidement et le plus souvent possible.
Culture produit La culture produit est une stratégie qui aligne le développement des services et produits avec les besoins actuels d’un segment restreint de clients dans le but de maximiser leur valeur financière à long terme dans l’entreprise Dr. Peter Fader
173
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
La culture produit c’est : § § §
comprendre les utilisateurs imaginer un produit qui leur permette de mieux vivre leur quotidien, de vivre de meilleures expériences d’usage mener les chantiers en avançant petits pas par petits pas, en validant systématiquement que les hypothèses prises sont les bonnes
Exemples d’ateliers Comprendre l’utilisateur § § §
Empathy Map : https://dschool.stanford.edu/wpcontent/themes/dschool/method-cards/empathy-map.pdf Persona : https://fr.wikipedia.org/wiki/Persona_(marketing) Vis ma vie : Accompagner un utilisateur pour se mettre dans sa peau
Définir la vision § § § § §
Elevator Pitch : http://readwrite.com/2010/04/16/the-art-ofthe-elevator-pitch-10-great-tips/ Product Box : http://www.innovationgames.com/product-box/ Cover Story : http://www.innovationgames.com/on-the-cover/ Remember the future : http://www.innovationgames.com/remember-the-future/ 5 pourquoi : https://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_pourquoi
Business Model § §
Lean Canvas : https://leanstack.com/lean-canvas/ Business Model Canvas : https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas
Brainstorming 174
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
§ § § § §
Impact Mapping : https://www.impactmapping.org/fr/ (eng) Story Mapping : http://jpattonassociates.com/user-story-mapping/ Cube “Exprimer et formaliser le besoin” : http://1cube-andgo.com/exprimer-formaliser-le-besoin/ Customer journey map : http://www.servicedesigntools.org/tools/8 (eng) Event Storming : http://ziobrando.blogspot.fr/2013/11/introducing-event-storming.html
§
Formulaire de Kano : https://fr.wikipedia.org/wiki/Mod%C3%A8le_de_Kano
Processus § §
Design Thinking visual crash course : http://dschool.stanford.edu/dgift/ Playing Lean : http://www.playinglean.com/
Bibliographie §
Business Model Generation d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur : https://strategyzer.com/books/business-model-generation
§
§ § §
Customer Centricity par Peter Fader : https://www.amazon.com/Customer-Centricity-CustomersStrategic-Essentials/dp/1613630166 Impact Mapping par Gojko Adzic : https://www.impactmapping.org/fr/ Running Lean par Ash Maurya : https://leanstack.com/running-lean-book/ User Story Mapping par Jeff Patton : http://jpattonassociates.com/jeff-pattons-book-released-user-story-mapping/
§
Value Proposition Design par Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda, Alan Smith : https://strategyzer.com/books/value-proposition-design 175
III.Les boucliers thermiques > Culture produit
Liens §
Why Lean Canvas par Ash Maurya : https://leanstack.com/businessmodelcanvas/, https://leanstack.com/why-lean-canvas/, https://hbr.org/2012/11/its-not-just-semantics-managing-outcomes
§
Bootcamp bootleg - La boîte à outils du Design Thinking par la d.School of Design : https://dschool.stanford.edu/sandbox/groups/designresources/wiki/31fbd/a ttachments/acf2a/METHODCARDS_FRENCH_March_2014_m.pdf
3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller : 1.
Savoir ce dont a besoin l’utilisateur sans jamais lui avoir demandé
2. Ne jamais montrer un produit non fini, de peur de faire fuir les utilisateurs 3. Penser le produit uniquement d’un point de vue utilisateur, sans jamais étudier la valeur et les impacts pour l’entreprise
176
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Excellence de l'ingénierie Structure du chapitre La question Une histoire Contenu Bibliographie - Liens
178
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
179
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
La question Comment garantir que l’on livre fréquemment en production du code de qualité qui répond au besoin de l’utilisateur ? Exemples d’insatisfactions d’excellence de l’ingénierie :
rencontrées
en
cas
d’absence
agacer/perdre un client parce qu’il rencontre des bugs en production, pas de vision objective de l’avancement car la phase d’intégration est systématiquement plus longue que prévue, difficulté à tenir les dates de livraisons, pas de boucle de feedback courte sur les fonctionnalités développées.
§ § § §
L’excellence de l’ingénierie est un des boucliers de la fusée agile. Si le premier bouclier qu’est le bon produit a pour rôle de fournir des outils de navigation à la fusée53, le second protège la fusée et son équipage de perturbations indésirables. Comment l’excellence de l’ingénierie peut-elle mettre en place le contexte permettant à l’équipage de mettre en toute sécurité les pleins gaz sur sa destination ?
53
Cf. chapitre “Le bon produit”
180
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Une histoire Des recettes viriles introuvables Ludinette et Casserolin font partie de l’équipe de développement de E-LCuizine (prononcer il Cuisine), l’application mobile de recettes pour homme. L’équipe de développement d’E-LCuizine travaille en Scrum et la capacité de livraison des fonctionnalités est excellente, 3 845 points par itération de deux semaines pour 5 développeurs. Malgré ces bons chiffres, des problèmes persistent. La mise en production approche et le nombre d’anomalies ne cesse de grandir, l’équipe doit gérer des bugs remontés dans la phase de recette et vieux de plusieurs mois. Exemple de cas d’usage défectueux : il semble qu’après avoir corrigé un bug dans l’administration de l’application, un autre problème est apparu : lorsque leur persona “Mâle Alpha” souhaite cuisiner un plat avec entrecôte, patates et sauce barbecue, rien ne remonte, alors qu’il est évident que cela devrait afficher la top recette d’E-LCuizine. Le souci est que cette anomalie concerne la base même de toutes les fonctionnalités. Comment se fait-il qu’ils n’aient pas détecté ça plus tôt ? Pourtant, dans son processus, l’équipe a intégré une phase de tests unitaires infaillible pour chaque item. Chaque cas est
181
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
vérifié par son développeur qui passe dans tous les recoins de la fonctionnalité. En cherchant sur Internet, Ludinette et Casserolin s’intéressent aux techniques de sécurisation des développements, des tests automatisés, de l’intégration continue. Devant le chantier qui s’annonce, l’équipe va avoir besoin d’aide. Elle appelle Jaffar Breton, coach technique renommé…
Contenu Éviter les météorites Un utilisateur qui rencontre un bug en production, c’est un peu comme une météorite qui percute la fusée : le choc sera éventuellement encaissé. Mais la fusée n’est pas incassable, si ce genre de choc est répété trop souvent, cela peut mener à perdre des utilisateurs, voire même à remettre en question l’aventure stellaire. Le souci de l’excellence doit être porté par chaque individu de l’équipe. S’il est essentiel de rendre les individus responsables et pro-actifs54, il convient également de les accompagner à la mise en place de pratiques d’ingénierie visant la qualité du code produit et sa pertinence par rapport aux besoins de l’utilisateur.
54
Cf. chapitre “Maîtrise Personnelle”
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III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Testing is not the point. The point is about responsibility Kent Beck
Sécuriser le code avant intégration Le premier souci du développeur est d’être en mesure de détecter ses propres erreurs et de les corriger, pour pouvoir sécuriser son code en s’assurant qu’il ne posera pas de problème au moment de l’intégration.
Test Driven Development A la base, la mise en place de tests vise à éliminer les bugs, conduisant à la création d’un nouveau rôle, celui du testeur. Mais plus il y a de tests, plus le temps passé à les écrire, à les maintenir, à les exécuter augmente, au point que le coût des tests en devient rédhibitoire. Le développement dirigé par les tests (TDD) est une pratique d’ingénierie qui fait partie de la méthode Extreme Programming. TDD propose une approche totalement différente, en proposant de commencer par écrire les tests unitaires avant même d’écrire le code. Ecrire les tests d’abord, c’est prendre un moment de recul sur ce que doit faire le code, et améliorer sa compréhension de l’objectif poursuivi par la fonctionnalité.
183
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
If you're having trouble succeeding, fail Kent Beck Une fois les comportements attendus encadrés par les tests unitaires adéquats, on peut commencer à développer la fonctionnalité en codant délibérément une erreur (Test fail first), afin de s’assurer que le test fonctionne correctement. Et enfin, on recode la fonctionnalité, cette fois sans erreur et en essayant d’améliorer le code (refactoring).
Programmation en binôme Une autre pratique de développement issue d’Extreme Programming est le binômage. Cette pratique tire ses origines de la revue de code en poussant la pratique…à l’extrême ! Elle vise à détecter les bugs avant même que le code ne soit exécuté, en faisant la relecture en permanence, grâce à la collaboration bienveillante d’un de ses pairs. Cette pratique est souvent associée à celle du TDD. Un développeur joue le rôle de co-pilote en codant le test (il montre la direction à suivre), puis le deuxième développeur (le pilote) code la fonctionnalité associée à ce test.
Kata et coding Dojo Un coding dojo consiste à se regrouper à plusieurs personnes pour développer une fonctionnalité. S’entraîner à développer dans un environnement sécurisé est un bon investissement pour limiter à l’avenir le nombre d’erreurs dans son code. C’est un comportement professionnel d’amélioration de ses compétences.
184
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Sécuriser la portée du code There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all Peter Drucker S’assurer que son code est exempt de bug est un premier pas vers l’excellence technique, mais tout cela est vain si la fonctionnalité développée n’est pas celle attendue par l’utilisateur. Cela revient à éviter une météorite à bâbord pour percuter de plein fouet à tribord la planète que l’on n’avait pas vue.
Acceptance Test Driven Development La pratique de l’ATDD est à la fois très proche et très éloignée du TDD. Elle est proche dans la forme parce qu’elle prône de commencer par développer les tests avant de commencer à coder la fonctionnalité. Elle est en revanche très éloignée dans le principe, parce que le TDD est une pratique de développeur qui vise à valider que son code est exempt d’erreur, alors que l’ATDD est une pratique d’équipe qui vise à s’assurer que la fonctionnalité développée correspond bien à ce qu’attend l’utilisateur. Les tests d’acceptance sont écrits par le métier et permettent aux développeurs de mieux comprendre quel est l’objectif poursuivi par la fonctionnalité. En procédant de la sorte, on spécifie par l’exemple et on facilite l’appropriation. L’ATDD est une pratique qui nécessite et renforce la collaboration de toute l’équipe et qui pilote le développement par l’expérience utilisateur.
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III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Behaviour Driven Development
Behaviour Driven Development (BDD) BDD is a second-generation, outside–in, pull-based, multiplestakeholder, multiple-scale, high-automation, agile methodology. It describes a cycle of interactions with welldefined outputs, resulting in the delivery of working, tested software that matters. Dan North
Le Behaviour Driven Development s’inscrit un peu en continuité de l’ATDD, à savoir s’assurer que la fonctionnalité développée correspond bien au besoin de son utilisateur. Sa proposition de valeur est de raccourcir encore les boucles de feedback entre le développeur et le métier. BDD propose une convention de langage facile à comprendre et à interpréter qui permet au métier d’écrire lui même ses tests. Le développeur n’a plus besoin de recoder les tests fournis par le métier, préservant des erreurs d’interprétation. Un autre intérêt est qu’en insérant du langage métier dans le code, on le documente au plus près.
Automatiser la détection des météorites L’étape suivante pour mener une équipe vers l’excellence technique, c’est de rationaliser le temps qu’elle passe à ne pas produire de valeur.
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III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Si les tests unitaires et les tests d’acceptance permettent de protéger la fusée, ils prennent du temps à être joués manuellement. L’automatisation des tests vise à décharger l’équipe de cette tâche.
Attention au big bang Dans ce que nous avons vu précédemment, nous avons décrit des pratiques qui permettent au développeur et à son équipe de sécuriser la qualité de leur code et son adéquation avec les besoins de l’utilisateur. Seulement, beaucoup de projets mobilisent plusieurs équipes de développement dans le but de développer un même produit et le moment où le code des différentes équipes doit être fusionné peut souvent être synonyme de Big Bang.
Intégrer souvent Si construire la release fait mal, il faut le faire plus souvent Kent Beck Lorsque du nouveau code est intégré au reste de l’application, certains conflits (effets de bord) peuvent apparaître. Une bonne pratique consiste à intégrer une tâche dès qu’elle est développée, plutôt que d’attendre d’avoir développé toute une fonctionnalité (ou pire, un produit !) et de se retrouver avec une masse de conflits à régler.
Automatiser l’intégration Intégrer son code ne génère aucune valeur pour le client et prend du temps au développeur. 187
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Une bonne pratique est donc l’automatisation de cette tâche afin de se concentrer sur ce qui a de la valeur. Cette pratique, tirée elle aussi de l’Extreme Programming, est appelée l’intégration continue.
Definition of Done Travailler en équipe suppose aussi de se synchroniser sur la notion de “Fini”. En effet, ce qui peut être fini pour une personne ne l’est pas forcément pour une autre. Par exemple, si en tant que développeur je considère que mon développement est terminé lorsque les tests passent sur ma machine, il se peut que sur l’environnement d’intégration, cela ne fonctionne pas : ce qui est fini pour moi ne l’est pas dans les faits pour le reste de l’équipe. Cela génère inévitablement des temps d’attente qui n’apportent pas de valeur au client. Il est donc important de clarifier la notion de “Fini” pour l’équipe et de la rendre explicite via le Management Visuel55.
55
voir chapitre “Coopérer”
188
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Activer l’hyperdrive pour passer à la vitesse de la lumière Une fois levés les risques de mauvaise qualité du code et de mauvaise intégration, la fusée agile doit trouver sa vitesse de croisière pour éviter une consommation excessive de carburant.
Déploiement continu How long would it take your organization to deploy a change that involves just one single line of code? Mary Poppendieck Les équipes de développement ont pour objectif de livrer souvent de la valeur aux utilisateurs, alors que les équipes en charge de l’infrastructure de production cherchent à garantir la stabilité du système : l’écart d’objectif entre ces deux équipes est manifeste.
Le problème, c’est que moins souvent on déploie, plus le TTR (Time to Repair) augmente : 189
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Il y a donc un enjeu énorme à déployer régulièrement en production pour : – diminuer le time-to-market – diminuer le time-to-repair Il s’agit en premier lieu tout d’un enjeu humain, le déploiement continu est affaire de coopération.
Automatisation du déploiement et de l’approvisionnement Une des préoccupations des équipes en charge de l’infrastructure de production porte sur l’approvisionnement. Pour le résumer un peu grossièrement, cela consiste à s’assurer que les machines de production sont suffisamment puissantes (CPU, mémoire vive, espace disque) pour tenir la charge. A l’inverse des environnements d’intégration, le trafic sur l’environnement de production peut fluctuer et demander des adaptations pour “absorber la charge”. 190
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
L’automatisation suggère donc de relier les métriques métier avec les métriques de production pour pouvoir ajuster la capacité de planification en temps réel. La virtualisation et la conteneurisation sont des pistes pour rester souple dans la gestion de la capacité de planification.
Procédure de rollback Bien que toutes les précautions soient prises pour ne pas pousser de bug en production, cela peut malheureusement arriver. Il faut donc pouvoir restaurer l’état précédent de la production aussi vite que possible. La procédure de rollback doit donc faire partie de la Definition of Done du packaging d’une version.
Une architecture par intentions L’approche traditionnelle du génie logiciel, inspirée du génie civil, a valorisé l’importance de l’architecte. Cet expert en conception établit à l’avance des plans que des équipes techniques se chargent ensuite de réaliser sans interactions fréquentes.
Une démarche de bon sens qui aboutit à une perte d’apprenance Cette démarche, apparemment de bon sens, a en fait conduit à construire un gouffre entre des experts qui deviennent spécialistes en construction d’architecture idéale et des développeurs qui subissent ces architectures comme une contrainte non négociable, sans possibilité d’enrichir la conception de leur besoin proche du terrain.
191
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Risques : démotivation, incompréhension, incommunication, perte d’apprenance (les architectes n’apprennent pas des problèmes des équipes, les équipes n’apprennent pas de l'expertise des architectes) et au final augmentation des délais de réalisation et donc perte d’agilité.
Le manque de feedback entre architectes et équipes de réalisation
Les architectes deviennent progressivement des spécialistes de caractéristiques sophistiquées relevant du YAGNI (You AIn’t Gonna Need It), enfermés dans leur tour d’ivoire. Pendant ce temps, les équipes de production sont susceptibles de dériver dans l’optimisation locale ou la tentation éternelle de réinventer leur modèle de roue, incompatible avec celui de l’équipe d‘à côté.
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III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Plusieurs équipes = nécessité d’unifier l’architecture émergente Un manque de stabilité architecturale au niveau d’une seule équipe peut encore se gérer à grands coups de refactoring permanent. Pas de blocage, pas d’effet de bord apparent, sinon une capacité à livrer de la valeur qui diminue insidieusement : le refactoring prend de plus en plus de temps. Aujourd’hui, il devient de plus en plus fréquent de conjuguer le travail de plusieurs équipes pour construire un produit. Se reposer sur la seule conception émergente de chaque équipe isolée génère de l’incohérence, des gâchis, des conflits inacceptables.
Comment aligner les conceptions locales ?
En réponse à ce problème, émerge aujourd’hui la notion d’architecture par intention qu’essaye d’appliquer un framework comme SAFe. Cette architecture, qui se veut agile, vise à réconcilier réflexion en amont et communication entre les architectes et les 193
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
développeurs, afin de mettre en place des boucles de feedback courtes. Objectif : permettre à l’architecture à la fois d’anticiper les besoins, de proposer des réponses unifiés, d’investir dans des plateformes techniques et de continuer à pouvoir s’adapter en se nourrissant des besoins fonctionnels. Réf : http://www.scaledagileframework.com/agile-architecture/
Dan Leffingwell proposes eight principles for the development and maintenance of enterprise-class architectures in the lean and agile enterprise: 1.
The team that code the system also design the system
2. Build the simplest architecture that can possibly work 3. When in doubt, code it or model it out 4. They build it, they test it 5. The bigger the system, the longer the runway 6. System architecture is a role collaboration 7. There is no monopoly on innovation 8. Implement architectural flow Source: “Agile Software Requirements”, Dean Leffingwell, Addison-Wesley, 489 pages, IBSN 978-0-321-63584-6
194
III.Les boucliers thermiques > Excellence de l’ingénierie
Bibliographie §
§
Extreme Programming Explained (Embrace Change) de Kent Beck : https://www.amazon.com/Extreme-ProgrammingExplained-Embrace-Change/dp/0321278658 Test Driven Development (By Example) de Kent Beck : https://www.amazon.fr/Test-Driven-Development-KentBeck/dp/0321146530
Liens §
Introducing BDD, Dan North : https://dannorth.net/introducingbdd/
3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller : 1.
intégrer une phase de test/intégration de plusieurs semaines avant chaque livraison
2. Ne pas automatiser les tâches répétitives que je maîtrise 3. Se satisfaire de produire un code de qualité et optimisé et chercher le coupable s’il ne fonctionne pas en production
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La culture agile : propulseur vers la réussite
La culture agile : propulseur vers la réussite Structure du chapitre Les questions Une histoire Nécessité d'une transformation Que changer ? Par où commencer ?
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La culture agile : propulseur vers la réussite
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La culture agile : propulseur vers la réussite
Les questions Que changer et par où commencer ? Est-il suffisant d’adopter un jeu de bonnes pratiques ?
Une histoire Des toutous pas tout doux Tony Rlipimpon est CEO de l’entreprise “Chi..ouah ! ouah !”, qui fabrique des boîtes de conserves canines révolutionnaires, dopées aux hormones d’hyènes d’Afrique subsaharienne. Cela transforme temporairement n’importe quel mignon petit toutou poilu en féroce molosse à poil ras, ce qui ne va pas sans plaire à ces vieilles dames soucieuses de leur sécurité lorsqu’elles vont acheter le pain. Pendant 5 ans, l’entreprise a connu un succès fulgurant, mais malheureusement, elle a dû récemment faire face à une série d’articles assassins de la part de la presse. Cette dernière prétexte que le produit serait dangereux pour la santé des petits roquets, ce qui semble tout à fait improbable vu que les hormones utilisées sont issues de hyènes 100% bio. Pour autant, Tony se rend compte que cette campagne calomnieuse a eu un impact non négligeable sur ses équipes, qui depuis ont des mines bien déconfites.
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La culture agile : propulseur vers la réussite
Il décide donc de mettre en place un nouveau processus visant à augmenter le fun sur le lieu de travail. Ce processus définit que : –
lorsqu’on arrive à son poste de travail, on enlève ses chaussures, et on fait la danse des clébards (une variation de celle des canards),
–
chaque employé devra se trouver un nom de toutou, et n’appeler ses collègues qu’avec leur nom de baptême canin (le CEO étant l’exception) ,
–
tout le monde doit changer sa sonnerie de téléphone pour qu’elle joue la chanson “who let the dog out”,
–
tout l’espace de travail sera filmé sous l’oeil attentif de 47 caméras qui live-streameront cette ambiance de travail super fun sur les internets.
Mais après 2 semaines d’application de ce process, Tony constate que le moral des employés n’est toujours pas au beau fixe, et pire, que le taux d’absentéisme a augmenté. Il décide alors de parler avec Ragnarette, une de ses plus fidèles employées, pour mieux comprendre ce qui se passe. Il ressort de cette discussion que : –
les employés ne sont pas à l’aise avec le fait d’être observés par les internautes,
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La culture agile : propulseur vers la réussite
–
ils se mettent beaucoup d’échardes dans les pieds en dansant le matin,
–
quand un téléphone sonne, tout le monde se sent concerné,
–
il est le seul à continuer à se faire appeler par son prénom.
Tony Rlipimpon est complètement abasourdi par ce qu’il vient d’entendre (son plan était pourtant génial !). Mais passé la surprise, il réalise qu’il a besoin d’aide. Il décide de faire appel à un coach spécialisé en changement culturel, qui à défaut d’être épagneul, est breton : Jaffar Breton.
Nécessité d’une transformation It is not the strongest or the most intelligent who will survive but those who can best manage change Charles Darwin
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La culture agile : propulseur vers la réussite
Quelques raisons de frissonner : §
§ § §
§
La durée de vie des grandes entreprises s’est considérablement réduite, elle est en moyenne aujourd’hui de 15 ans. 56(Note actualisée : elle tend maintenant vers 5 ans !) Le ROA (Bénéfice économique/actif économique) a baissé de 75% depuis 1965. Plus il y a de salariés dans une entreprise, moins elle est productive. Sur les 500 plus grandes entreprises répertoriées dans le classement annuel du magazine “fortune”, moins d’une quarantaine ont plus de 100 ans. Des enquêtes récurrentes alertent sur le principal frein vers une transformation agile : l’incapacité à changer la culture de l’organisation.
www.versionone.com/state-of-agile-survey-results/
Existe-t-il une corrélation avec cette autre statistique ?
56
Richard Foster dans “La destruction créative” [2001] 201
La culture agile : propulseur vers la réussite
Since 1983, the number of managers, supervisors, and support staff employed in the U.S. economy has nearly doubled, while employment in other occupations has grown by less than 40%, according to our analysis of data from the Bureau of Labor Statistics. Depuis le rapport “21st Century Manufacturing Enterprise Strategy” datant de 1991, plutôt que de renforcer bureaucratie, procédures et hiérarchie, l’agilité propose d’investir sur de petites unités auxquelles on confère une délégation de pouvoir, tout en s’assurant d’un engagement à contribuer à une cause commune, une finalité partagée, ciment de l’organisation.
Que changer ? Par où commencer ? Comme le montre l’infographie ci-dessous, la culture d’une organisation se matérialise dans de multiples aspects et se manifeste dans les comportements de chacun de ses membres.
202
La culture agile : propulseur vers la réussite
57
www.torbenrick.eu
Commencer par les pratiques ? Une première erreur consiste à penser qu’encourager de nouvelles pratiques sera suffisant pour changer la culture. Hélas, rapidement,
57
https://www.torbenrick.eu/blog/change-management/iceberg-thatsinks-organizational-change/
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La culture agile : propulseur vers la réussite
les changements de pratiques se confronteront aux modèles mentaux existants. Et comme l’avertit Peter Drucker : “la culture mangera le changement au petit déjeuner”.
La culture, terreau des manifestations externes
D’où l’importance d’investir dans la “maîtrise personnelle”58, génératrice de changements profonds, comme nous y invite le stabilisateur de vol de la Rocket.
Et les comportements ? Agile is about behaviors Alistair Cockburn
58
La maîtrise personnelle est une des cinq disciplines évoquées par Peter Senge dans son livre “la 5ème discipline.” 204
La culture agile : propulseur vers la réussite
Réciproquement, les neurosciences nous confirment que les changements de pensée qui ne s’incarnent pas dans les comportements ne s’ancrent pas et donc n’auront pas d’impacts à moyen terme. La meilleure connaissance des mécanismes de notre cerveau nous apprend aussi qu’il faut mobiliser l’émotion pour changer durablement.
Il est donc nécessaire de concevoir la transformation agile d’un point de vue systémique et interactionnel : il faut agir à plusieurs endroits et susciter des boucles vertueuses entre comportements, émotions et processus cognitifs.
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La culture agile : propulseur vers la réussite
Les trois points d’entrée du changement en PNL
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Les niveaux logiques Être agile, c’est être capable de s’adapter sans stress en conservant son identité Damien Thouvenin
59
http://www.kolibricoaching.com/self-management/lindex-deconscience-chacun-son-mode/
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La culture agile : propulseur vers la réussite
Les entreprises qui avaient survécu étaient à la fois très décentralisées (c’est-à-dire qu’elles avaient des “frontières poreuses” et des “bords excentriques”), tout en ayant une très forte identité (c’est-à-dire des valeurs, une culture, des croyances). Arie de Geus The living company (traduit en français sous le titre “La pérennité des entreprises”) Ceux qui seront capables de résister le mieux dans ce contexte de changement permanent sont ceux qui pourront s'appuyer sur des valeurs essentielles solides et sur un "sens de la vie" sain. Se fixer un but, travailler sur sa vision de l'avenir sont sans doute les seules démarches sensées dans ces périodes turbulentes. Hudson
Ces trois citations nous invitent à envisager la tension générative à maintenir entre le changement et l’identité. Comment discriminer entre ce qui doit changer et ce qui fait partie de notre identité ? A quel moment la transformation provoque un risque de perte d’identité et donc de disparition de l’organisation ? Un remarquable outil d’exploration de ces considérations nous est fourni par Robert Dilts avec les niveaux logiques. Il permet de représenter visuellement les différents niveaux de questionnement et de distinguer entre niveaux fonctionnels (environnement comportements - capacités ) et essentiels (valeurs - croyances identité - appartenance).
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La culture agile : propulseur vers la réussite
Application des niveaux logiques à l’entreprise
Le coach d’organisation pourra par exemple utiliser cet outil avec les membres d’un CODIR pour les aider à s’aligner sur les différents niveaux.
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Le courage du choix - le choix du courage Tout changement demande sacrifice Pour que quelque chose puisse changer,
quelque chose doit être payé, abandonné ou mis de côté. Nelson Zink Le coût du sacrifice 1995
Le leader inspirant Deux ouvrages récents sur une nouvelle génération d’entreprises ont retenu l’attention du monde de l’entreprise et suscité débats, conférences, articles de blogs et autres échanges animés, voire controverses. Il s’agit de : § §
“Liberté & Cie” d’Isaac Getz, paru en 2009 (http://liberteetcie.com/entreprise-liberee/) “Reinventing Organizations” de Frédéric Laloux, paru en 201460
La question a été posée aux deux auteurs : quelle est la condition nécessaire au succès d’une transformation vers une organisation du type de celles que vous décrivez dans vos ouvrages ?
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depuis nombre d’autres ouvrages sont parus sur le même thème, par exemple “Les entreprises humanistes” de Jacques Lecomte 209
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Leur réponse a été identique : § §
un leader qui décrète une transformation en se l’appliquant d’abord à lui-même ; une contextualisation spécifique à l’entreprise, chaque cas étant différent.
Le rôle du leader est déterminant. Nous l’avons constaté à chaque fois dans les transformations agiles : si le sponsor n’est pas impliqué avec clarté et détermination et s’il ne commence pas par s’appliquer à luimême la transformation demandée, la désillusion est quasi garantie !
La Confiance L’exemplarité et l’engagement du leader sont également clés sur cet élément déterminant du succès : créer un climat de confiance. La fameuse résistance au changement se nourrit en réalité d’une interprétation de l’écart entre les belles paroles, les discours de motivation et le constat des comportements, structures et processus qui demeurent inchangés. We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit Aristote McKinsey fournit un bon outil pour travailler cet aspect avec la matrice “Change Influence Model” :
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La matrice se décompose en quatre quadrants visant à recenser les différents leviers incitant à un changement personnel. C’est un excellent outil d’identification des mécanismes d’adhésion au changement. Volontairement le coach d’organisation emploiera l’expression positive « adhésion au changement » plutôt que son alternative négative « mécanisme alimentant les résistances personnelles au changement ». La facilitation commence par une question : “Je changerai mon état d’esprit et mon comportement si… ?” Se référer à l’article de blog “Des canevas à broder/3- On se lève tous pour l’intelligence collective !” pour une description d'utilisation.61
61
https://blog.goood.pro/2016/12/07/des-canevas-a-broder3-onse-leve-tous-pour-lintelligence-collective/#more-6483. 211
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Comment commencer ? Le proverbe dit “Un éléphant, ça se mange une bouchée à la fois”. En dehors de l’idée saugrenue de vouloir manger un éléphant, retenons l’idée des petites bouchées. La culture ne se modifie pas du jour au lendemain, par décret. Elle émerge à partir d’une multiplication d’actions sur des niveaux différents. Nous souhaitons terminer ce chapitre en vous proposant une première petite bouchée : un exemple d’atelier pour déclencher le mouvement. L’Intelligence Collective se construit dans l’action partagée
Peter Senge 62 Nous avons abordé dans le chapitre sur le “management complexe”, l’idée que le manager devient aussi un facilitateur d’intelligence collective. Comme le souligne Peter Senge, celle-ci demande de faire ensemble. La Culture Map alimente les premiers échanges pour initier ce “faire ensemble”. En reprenant une idée de Dave Gray63, Alexander Osterwalder a proposé un outil d’organisation du changement culturel souhaité. Le principe est très simple : trois rangées permettent de dégager en trois temps le changement culturel nécessaire pour obtenir les résultats spécifiés.
62
Les Echos : http://goo.gl/KxDd6W
63
davegrayinfo.com
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La démarche reprend deux questions très classiques en coaching : § §
de quoi voulez-vous vous éloigner ? vers quoi voulez-vous aller ?
La Culture Map de Alexander Osterwalder et Dave Gray
64
Et reprenant la formule de Kurt Lewin qui spécifie que le comportement individuel est fonction de l’environnement65, la question à traiter devient :
64
http://blog.strategyzer.com/posts/2016/1/11/best-practices-how-touse-the-culture-map 65
B = f(P,E) https://en.wikipedia.org/wiki/Lewin's_equation
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La culture agile : propulseur vers la réussite
“Comment l’organisation crée-t-elle un environnement qui puisse encourager les personnes à adopter les comportements attendus ?” Pour les détails de facilitation, se référer à l'article “Des canevas à broder/1- Culture Map”66.
Comment poursuivre ? Believe you can change the world. Work quickly, keep the tools unlocked, work whenever. Know when to work alone and when to work together. Share tools, ideas. Trust your colleagues. No Politics. No bureaucracy. (These are ridiculous in a garage). The customer defines a job well done. Radical ideas are not bad ideas. Invent different ways of working. Make a contribution every day. If it doesn’t contribute, it doesn’t leave the garage. Believe that together we can do anything. Invent.
66
https://blog.goood.pro/2016/04/21/des-canevas-a-broder1-culturemap/
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HP Garage Rules
La suite vous appartient… Bon voyage !
3 conseils pour mieux réussir à ne pas décoller : 1.
Croire qu’adopter des bonnes pratiques ayant fait leurs preuves ailleurs suffiront pour transformer l’entreprise
2. Penser que le changement c’est pour les autres 3. Négliger ce qui devra être abandonner et le travail de deuil correspondant
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Gregory Alexandre (@gregalexandre) Faire le déplacement de Lyon à Carnac pour écrire un ouvrage qui décrit et partager nos démarches, j’ai signé ! L’exercice fut enrichissant sur plusieurs aspects : écrire un ouvrage, le faire à plusieurs, le faire selon les démarches itératives et incrémentales que nous prônons, vivre les mêmes écueils que les équipes que nous accompagnons, trouver nos solutions. Je remercie l’instigateur Christophe d’avoir adapté le cadre pour me permettre de venir deux jours sur quatre et nous permettre de tester la vie d’une équipe distribuée. Merci à mes camarades pour les bons moments passés, les mouettes conspuées, les jeux de mots pourris et le jus de cerveau partagé. Merci à Christophe d’avoir rendu possible cette expérience et de nous avoir présenté aux menhirs locaux.
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La culture agile : propulseur vers la réussite
Arnaud Gervais (@arnaud_gervais) Ecrire un livre à 100 doigts en 4 jours, c'est possible ! Une riche expérience de travail collectif agile avec beaucoup de sprints, de standups, de boucles de feedback et d'amélioration continue. Merci à mes collègues co-auteurs pour les moments de partage, de rire, de doute. Et un merci particulier à Christophe pour avoir lancé l'idée et l'invitation et s'être plié en 4 (jusque dans le van) pour nous accueillir dans sa maison :)
Christophe Keromen (@ckeromen) Ma gratitude à mes collègues co-auteurs qui ont accepté de braver la pluie bretonne67 fin décembre pour une aventure collective. Pensées et dédicaces à mes ex-collègues coaches agiles du plateau agile d’AXA GS au milieu de qui l’idée de l’Agile Rocket a émergé en 2015. Mention spéciale à Yannick Quenech’du qui lui a rapidement donné une représentation visuelle avec talent68. Enfin, merci les mouettes pour votre soutien vocal et affectif. Et une citation à emporter : “L'amour rend agile à tout l'âme la plus pesante.” Molière
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Même pas vrai, il a fait super beau…bon, au début !
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voir “L’Agile Rocket à travers les âges” 217
La culture agile : propulseur vers la réussite
Olivier My (@OyoMy) Que d’énergie et d’émotions avec mes partenaires d’écriture ! Revivre une expérience Agile avec ses difficultés et ses succès était rafraîchissant, cela va sans aucun doute moduler mon discours aux équipes maintenant ! :-P Merci aux boooksquetaires d’avoir su apporter leur individualité dans le collectif, chacun à leur façon, dans la joie et la bonne humeur ! Mention spéciale à Christophe pour nous avoir permis de vivre cette aventure et pour avoir dormi dans un van pour nous héberger ! Un souvenir mémorable de 2016 ! ;-)
Julien Porot (@cranedemorse ) Quelle expérience motivante que ces quatre jours passés en Bretagne ! Quatre jours qui riment avec émulation collective, où chacun a apporté ses expériences, ses connaissances, ses anecdotes, ses questions. Quatre jours qui riment aussi avec vivre ensemble, où nous avons tout partagé, du beurre salé au moment du petit déjeuner, à la rasade de rhum du soir, avec pour seules constantes la bonne humeur et la joie d’être ensemble. Un grand merci à Christophe d’avoir porté cette initiative et d’avoir tenu la barre sans faillir pour garder le cap sur notre étoile du nord et un grand merci également à Arnaud, Grégory et Olivier pour tous ces échanges enrichissants.
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La culture agile : propulseur vers la réussite
Remerciements A Goood! qui a accepté de financer ce projet nous donnant les moyens de boooksprinter quatre jours pour livrer une première version de l’Agile Rocket Guide69. A Cédric Carvalho pour la refonte de la mise en page de la nouvelle version de ce guide en lui donnant de la couleur. A Nicolas Verdot pour ses scribings inspirants et joyeux.
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https://blog.goood.pro/2016/12/29/agile-rocket-guide-ready-set-go/
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Bonus
Bonus : L’Agile Rocket à travers les âges
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Bonus
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Bonus
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Bonus
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Agile Rocket Guide Ce guide, rédigé par cinq coaches agiles de la société Goood!, vous propose de construire un voyage de transformation agile de façon modulaire et progressive. Au travers de la métaphore d’une fusée à plusieurs étages, les auteurs vous amènent à découvrir et mettre en œuvre progressivement les composants d’une agilité contextualisée et respectueuse. Sponsor, managers et équipage sont conviés à imaginer leur destination : la mythique étoile du Nord. Puis, accompagnés par la facilitation bienveillante des coaches, ils améliorent progressivement et de manière structurée leur fonctionnement quotidien. La démarche présentée est accompagnée pour chaque composant : § § § § § §
de la présentation de la question à résoudre, d’une introduction humoristique aux symptômes dysfonctionnels rencontrés, d’une description de la mise en œuvre de l’amélioration, de références à des ateliers expérientiels, d’un exemple d’estimation de la durée et de l’effort requis pour démarrer, d’une bibliographie pour explorer les concepts introduits.
Prêts à embarquer à bord de l’Agile Rocket ?
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