2016
RETOUR EN PAROLES ET EN IMAGES
Sabine Lochmann, Présidente du Directoire, BPI group Pierre-Étienne Lorenceau, Fondateur et Président, Groupe Leaders League, éditeur du magazine Décideurs 2
BIENVENUE À U-SPRING Pierre-Étienne Lorenceau U-Spring est surtout l’ambition d’affûter vos cerveaux, surtout quand vos meilleurs pairs sont ici, dans un esprit d’échange et de partage des pratiques les plus performantes. Nous plaçons résolument cet évènement annuel et sa première édition sous le signe de la convivialité, de l’ouverture et des échanges créatifs.
Sabine Lochmann Vous êtes venus de toute la France et de l’étranger – puisque nous accueillons des Américains – pour partager des bonnes pratiques, des expériences ainsi que vos craintes lors de cette journée, que je qualifierais d’« université éphémère » des universités d’entreprise.
... Les universités d’entreprise deviennent le creuset de la transformation de nos entreprises et de notre économie. Elles doivent permettre à nos collaborateurs d’épanouir leurs talents, de développer leur employabilité dans un environnement complexe et difficilement prévisible.
... La « peeragogy » (l’équivalent du compagnonnage) admet pour principe que vos collaborateurs sont tout à fait capables de créer de nouvelles solutions et de mettre leurs compétences pédagogiques et leur volonté de partage au service des autres. Par ailleurs, l’employabilité tout au long de sa vie est essentielle en se formant soi-même. Nous devons être chacun les premiers acteurs de notre propre développement, aidés en cela par les outils technologiques.
INTERVIEW Myriam El Khomri, Ministre du Travail, de l’Emploi, de la Formation Professionnelle et du Dialogue Social répond aux questions de Rose-Marie Van Lerberghe, Présidente du Conseil d’Administration Institut Pasteur, Senior Advisor BPI group Voir la vidéo : http://bit.ly/1U7aqv5
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TRACK I STRATÉGIE, CULTURE & INNOVATION : S’APPUYER SUR LES UNIVERSITÉS D’ENTREPRISE
9:45 • 10:45
T1P1 Philippe Cuenot, Directeur des ressources humaines, Bouygues Nadine Lemaitre, Présidente d'Engie University Valérie Manier, Learning solution manager and international Development Safran University MODÉRATEUR Bénédicte Ravache, Secrétaire générale, ANDRH 6
PANEL 1 • UNIVERSITÉS D’ENTREPRISE : CATALYSEUR DE TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS Valérie Manier : Chez Safran, comme dans de nombreuses industries, la digitalisation va toucher l’ensemble de nos métiers, y compris nos opérateurs par l’automatisation des moyens de production. Accompagner les salariés dans cette transformation de leur rôle est clé pour la réussite des projets d’entreprise. Aussi, Safran a mis en place des programmes d’accompagnement à la mobilité des cadres et des non-cadres pour les aider à se projeter vers un autre métier que celui qu’ils ont toujours pratiqué et leur donner toutes les chances de succès dans cette mutation. Nadine Lemaitre : Le rôle de l’université doit muter, en aidant nos dirigeants et cadres à comprendre la transition énergétique. Le travail actuel s’adresse aux équipes naturelles de chacune des entités réfléchissant à leur propre transformation, pour tenir compte du caractère inhomogène de la transformation au sein du groupe. La question du modèle de leadership se pose, de même que celle du client. Des compétences nouvelles sont également à acquérir.
La résistance au changement existe. Il faut parfois répéter de nombreuses fois la même chose pour être entendu. De plus, le fait d’avoir raison trop tôt est équivalent au fait d’avoir tort, car on s’attaque alors aux pouvoirs en place. Philippe Cuenot : La valeur professionnelle se travaille, et n’est pas constituée uniquement du diplôme. Il est très significatif de constater que l’e-learning le plus suivi de notre université est le cours d’anglais, alors que Bouygues opère uniquement en France. Nos collaborateurs ont donc compris le caractère essentiel de l’anglais pour leur employabilité.
11:00 • 12:00
T1P2 Édith Lemieux, Head of Air Liquide University & HR Transformation Projects, Air Liquide Caroline Galliaerde, Directrice générale, BPI group Russia Patricia Glasel, Directrice du département Global, Europe Global Leadership, Berlitz Olivier Oger, Directeur des ressources humaines, services généraux et communication interne, Samsung Electronics France Stéphane Saba, Human Resources Development Director, PepsiCo ESSA MODÉRATEUR José-Maria Aulotte, Directeur des Études du MBA International HR de l’Institut Magellan (Paris), Cercle Magellan 8
PANEL 2 • "THINK GLOBAL, ACT LOCAL" : LES UNIVERSITÉS D’ENTREPRISE COMME VECTEUR DE L’INTERNATIONALISATION Edith Lemieux : La clé de notre succès est d’avoir été à l’écoute de nos pays en adoptant une communication auprès de l'ensemble de la communauté. Tous les programmes ont ensuite été conçus en collaboration avec les pays et sur leurs demandes, à la condition que celles-ci cadrent avec la stratégie globale. Patricia Glasel : Nous avons ainsi pris conscience de l’incapacité des ingénieurs français à être compris par des ingénieurs locaux, en raison des divergences dans les modes de pensée et d’apprentissage. En effet, les Français ont un esprit déductif de concepts généraux, tandis que d’autres cultures ont un esprit davantage inductif. À travers l’université, nous avons donc travaillé sur des programmes visant à apprendre aux ingénieurs, chargés de transférer des données techniques, à s’adapter aux locaux. Stéphane Saba : Nous avons opéré une profonde transformation de notre organisation afin de la rendre matricielle. Ainsi, par exemple, nos chefs de produit ont vu leurs expertises s’affiner sur un scope géographique plus large. Ces transformations ont bouleversé l’organisation et les contenus des jobs, ce qui a nécessité un accompagnement poussé : le concept d’Entreprise Apprenante. Caroline Galliaerde : En réalité, les universités d’entreprise, c’est comme le talent management : elles doivent tenir compte des spécificités et contraintes locales dans la déclinaison des enjeux stratégiques globaux inhérents à la dimension d’un groupe. En Russie, nos clients vivent dans un écosystème particulièrement contraignant, alors ils nous demandent de les aider à recruter des profils de managers capables de réussir le grand écart de la « glocalisation ». Les universités d’entreprise doivent permettre de former de tels profils, mais ce n’est qu’à partir du moment où elles prennent véritablement en compte cette localisation de sujets globaux que l’internationalisation peut être réussie. Olivier Oger : Les universités et les filiales doivent travailler en bonne intelligence pour faire remonter les bonnes pratiques, afin d’éviter de dupliquer un programme déjà développé. Il est bon que le groupe ne se ferme pas en imposant ses programmes au local, qui sera à son tour très heureux de prendre les programmes Groupe.
PANEL 3 • LÉGISLATION ET FORMATION : LE BIG BANG RÈGLEMENTAIRE Camille Béraud : Les entreprises sortent d’une obligation de "faire", pour remplir réellement une obligation de former. Les individus ont davantage de leviers pour être acteurs de leur employabilité et les partenaires sociaux disposent de plus de moyens pour s’impliquer dans la construction de la politique de formation. Alexis Hluszko : Nous avons ainsi évolué d’un modèle légal de dépenses globales de formation, à un système d’investissements plus individualisés et évalués au bénéfice de l’employabilité du salarié et de son évolution professionnelle. ... Le directeur de la formation a pour rôle d’organiser l’écosystème de l’apprenance, où tout n’est pas fiscal et financier ! La fonction RH, les managers, les CODIR et aussi les partenaires sociaux sont aussi acteurs de cette culture nouvelle. Dominique Bailly : Je veux dire combien la formation représente doublement un outil de développement économique et social, à la fois pour l’entreprise et pour les personnes. Jean Wemaëre : La formation est l’outil majeur pour développer le capital humain, créateur de richesses, de compétitivité et d’employabilité. Carine Chevrier : Nous disposons aujourd’hui d’un outil qui fonctionne. Il appartient aux DRH d’accompagner leurs salariés et de leur faire comprendre à quoi sert cet outil, en leur rappelant qu’il s’agit d’un droit. Raphaële Gauducheau : Le rôle du conseiller en évolution professionnelle est important pour aider les salariés à se diriger dans un dispositif complexe.
15:00 • 16:00
T1P3 Dominique Bailly, Directeur de la performance et de la prospective stratégique RH, Le Groupe La Poste Carine Chevrier, Déléguée générale à l’emploi et à la formation professionnelle, DGEFP Raphaële Gauducheau, Directrice Pôle entreprises, salariés et international, AFPA Alexis Hluszko, Président, Garf Jean Wemaëre, Président de la Fédération de la Formation Professionnelle MODÉRATEUR Camille Béraud, Directeur général adjoint, Fédération Nationale du Crédit Agricole
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16:30 • 17:30
T1P4 Sylvie Blanchet-Vinatier, Chief learning officer & head of Corporate University chez Société Générale Marie-Bernard Delom, Directrice, Cadres Dirigeants et Développement Managérial, Orange Inge Kerkloh-Devif, Executive Director at HEC Paris executive Education, HEC Patrick Plein, Directeur digital working et Academy, Vinci Karima Silvent, Global HR Director support & operational functions, Axa MODÉRATEUR
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Juan-Luis Goujon, Directeur général Amérique du Nord et Directeur de la Business Unit Internationale, BPI group
PANEL 4 • TOP MANAGEMENT ET HAUTS POTENTIELS : COMMENT LES DÉVELOPPER PAR DES PROGRAMMES DÉDIÉS ? Karima Silvent : Nous avons opéré un choix conscient de ne pas axer nos programmes sur les potentiels, en adoptant une gestion des talents très intégrée dans nos processus. Inge Kerkloh-Devif : Nous formons les leaders par la prise de recul, la capacité d’analyse (evidence based knowledge) ainsi qu’en leur dispensant un savoir nouveau en trois axes : entreprenariat et innovation, transformation digitale et business society. ... De plus, l’impact de la data et son utilisation pour améliorer l’apprentissage sont importants. Désormais, les parcours sont customisés et non plus systématisés. Sylvie Blanchet-Vinatier : Nous avons basé ces programmes sur l’expérientiel, plus que sur l’académique. La direction générale est très partie prenante et assiste à nos programmes de dirigeants pour les challenger. Patrick Plein : Dans le Forum du Management, les participants sont issus de leur activité. Le programme se termine en conséquence par un échange avec le PDG, et les participants repartent avec une vision claire de la stratégie du Groupe. Marie-Bernard Delom : Pour l’identification et le développement des talents, nous avons recours à un processus externalisé avec des assesseurs externes et Orange (BPI group). Les divisions identifient les personnes viviers pour tenir des postes à responsabilité mais il est important que le processus soit groupe. ... En termes de retour sur investissement, les "talent managers divisions" définissent avec la personne les points lui faisant considérer qu’elle a progressé, et en quoi nous l’avons aidée à cette réussite. Le qualitatif proviendra de la satisfaction de ses équipes. Nous sommes toujours en recherche de prestataires innovants pour nous assister dans cette démarche.
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TRACK II NOUVEAUX OUTILS, NOUVEAUX MODÈLES (RE)PENSER SON UNIVERSITÉ D’ENTREPRISE
9:45 • 10:45
T2P1 Catherine Favreau, Chief learning officer Life, Auchan Retail international David Jonin, Avocat associé, Gide Sarah Krieger, Directrice du développement des talents de l’organisation, Ingersoll Rand Jérémy Lamri, CEO, Lab RH Gaëlle Pellerin, Directrice Management Development, Lacoste Jordi Solé, Directeur général du département formation, Planeta Group MODÉRATEUR
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Michael McGowan, Directeur de la Practice Talent Management, BPI group US
PANEL 1 • QUEL BUSINESS MODEL POUR LES "CORPORATE UNIVERSITIES" ? Michael McGowan : Dans le monde des VUCA* d’aujourd’hui, plusieurs facteurs influencent l’évolution des modèles d’affaires des universités d’entreprise. Ces facteurs sont la mondialisation, l’instabilité des marchés, les contraintes financières, le changement des stratégies qui vont de pair avec les besoins des clients, la technologie numérique, et l’évolution des démographies des effectifs. Le modèle d’affaires se doit d’être dans la lignée des besoins spécifiques de l’organisation ainsi que de ses challenges et ses conditions. Gaëlle Pellerin : Tous mes programmes seront élaborés en collaboration avec le CEO et tiendront compte de la stratégie de l’Entreprise à moyen et long terme. Le top management sera également acteur du développement des collaborateurs. ... Privilégier une approche disruptive en intégrant des jeunes dans le processus s’avère pertinent, car leur vision est novatrice. Sarah Krieger : Pour chaque nouveau programme, nous identifions un sponsor cadre. Lorsque l’université a été créée, un conseil d’administration de l’université d'entreprise a été instauré. Catherine Favreau : Dans le contexte économique actuel, les universités d'entreprises doivent d'une part repenser leur proposition de valeur pour se différencier des offres du marché et d'autre part, diversifier leur modèle d'affaire pour trouver de nouvelles sources de revenus et ne pas être un simple centre de coûts. Jérémy Lamri : Les universités d'entreprise sont encore considérées comme des centres de coûts alors qu’elles produisent de la valeur immatérielle. La question du capital immatériel de l’entreprise se pose. Jordi Solé : La période au cours de laquelle les universités d'entreprise étaient considérées comme le tournant à ne pas manquer est révolue. Désormais, l’enjeu ne consiste plus à se doter d’une telle structure à tout prix mais à déterminer la manière d’utiliser l’université d'entreprise pour produire un impact stratégique. David Jonin : L’utilisation des outils technologiques contribue à une large diffusion des savoir-faire et de la connaissance au sein de l’entreprise.
*VUCA = Volatility (Volatilité), Uncertainty (Incertitude), Complexity (Complexité) et Ambiguity (Ambiguité)
PANEL 2 • LES RÉVOLUTIONS PÉDAGOGIQUES ET NOUVEAUX MODES D'APPRENANCE Alexandra Cauchard : La révolution de l’environnement pédagogique est permise compte tenu du développement des outils qui sont toujours plus digitaux et plus collaboratifs, de la plus grande accessibilité de la formation mais aussi de l’évolution des sachants – tout le monde pouvant assurer le rôle de formateur. Denis Cristol : Nous devons créer des environnements d’apprentissage nourriciers. Il faut laisser les autres apprendre. Il n’est pas satisfaisant de se contenter du mantra pédagogique reposant sur des objectifs. Il faut laisser davantage de liberté pour apprendre avec des espaces ouverts. Ludovic Guilcher : Inutile de souligner que le référentiel de compétences est le graal des RH. Or il disparaîtra dans l’algorithme. Le monde digital tend à faire disparaître les intermédiaires. Enfin, nous croyons que seules les compétences validées par le management comptent. La validation par les pairs s’avère pourtant déterminante. Un mouvement doit être opéré : il convient d’accepter d’intégrer des compétences déclarées pour construire nos services RH au niveau de la formation et des postes. Ce mouvement sera révolutionnaire. Cécile Fourmann : Nous nous efforçons de mettre l’entreprise en mouvement au travers de la diffusion de la connaissance. Se réapproprier la question de la transmission du savoir s’avère indispensable. La formation est nécessairement impactée par les évolutions du monde qui l’entoure. David Jestaz : Comment faire aujourd'hui, compte tenu de l’exigence d’instantanéité et de monde fragmenté, pour réconcilier les outils avec le temps incompressible qui est nécessaire au cerveau pour assimiler les formations ? Arnauld Hery : Nous donnons du temps à la formation. L’université d'entreprise est un endroit de partage de valeurs. Nous croyons au développement des gens. Favoriser des temps de formations présentielles constitue un enjeu. Le coût de la formation ne doit pas être un frein. Le coût de l’ignorance serait bien plus élevé.
11:00 • 12:00
T2P2 Denis Cristol, Directeur de l'ingénierie de la formation, CNFPT Cécile Fourmann, Directrice des ressources humaines groupe, Coface Ludovic Guilcher, Directeur des ressources humaines groupe adjoint, Orange Arnauld Hery, Directeur de la formation, Mc Donald's Michael Marquardt, Professeur des ressources humaines et des affaires internationales, Washington University, WIAL MODÉRATEUR Alexandra Cauchard, Responsable éditoriale senior, Leaders League 19
15:00 • 16:00
T2P3 Antoine Amiel, Fondateur de Learn Assembly Pierre Dubuc, Co-fondateur, Open Classrooms Thierry Majorel, Prospective/Innovation, Culture Digitale, Start-Up relations, BPI group Lars Meinel, VP Global Head of L&D, Atos MODÉRATEUR Patrick Cappelli, Journaliste 20
PANEL 3 • LE DIGITAL ET LA FORMATION : COMMENT TENIR LES PROMESSES DE LA MASSIFICATION, DE LA PERSONNALISATION ET DE LA GESTION OPTIMISÉE ? Lars Meinel : La formation e-learning est la cheville ouvrière de notre système. Lorsqu’une personne souhaite bénéficier d’une mobilité, nous devons pouvoir nous référer aux certifications attestant de sa capacité à assumer d’autres compétences. Pierre Dubuc : Dans le secteur de l’e-learning, la vague des Moocs a contribué au développement du concept de formation massive. Or les Moocs sont souvent critiqués pour leur manque de personnalisation. ... Une formation diplômante peut être proposée en ligne. Une partie des cours est proposée avec les Moocs et une partie repose sur des cas concrets. Ces projets sont « mentorés ». Un spécialiste suit la progression par visioconférence. A terme, il évaluera les compétences de l’apprenant. Chaque étudiant progresse à son rythme. Antoine Amiel : Le mode de financement des « digital learning » mérite d’être repensé. Financer un Mooc d’entreprise est une démarche collaborative, car diverses directions sont impliquées. La gouvernance est multiple, ce qui permet de répartir le financement sur différentes BU. Force est de constater que les services formations ne sont plus systématiquement sollicités. Thierry Majorel : Une formation personnalisé et efficace est celle qui suscite la mise en œuvre et la mobilisation de nouveaux comportements plus que le développement des compétences métiers. Accorder autant d’importance à l’avant et l’après formation pour susciter la désirabilité et favoriser l’appropriation et le transfert. La promesse de massification est celle de la préservation et du développement du capital humain, ce dernier devrait d'ailleurs être intégré dans les actifs de l’entreprise.
16:30 • 17:30
T2P4 Eric Depond, Directeur de la Formation Professionnelle & Managériale, BPCE David Jestaz, Head of Corporate University of Management, EDF Emmanuelle Pays, Directrice des ressources humaines, Extia Jonathan Pottiez, Consultant senior, Formaeva Steven Smith, Corporate VP, Director Cap Gemini University MODÉRATEUR Thierry Majorel, Prospective/Innovation, Culture Digitale, Start-Up relations, BPI group 22
PANEL 4 • LE NOUVEAU PROFIL DU "CHIEF LEARNING OFFICER" David Jestaz : Une université est un lieu de vie qui nous permet d’aller vers demain. L’université a une dimension de fédération de compétences mais c’est aussi un espace unique, qui permet de poser des questions essentielles. ... Nous nous efforçons de mettre en avant le partage des évolutions pédagogiques. Nous ne travaillons pas sur les programmes mais sur les enjeux des transformations à mener. Eric Depond : L’université éclaire et consolide le savoir collaboratif pour atteindre l’objectif visé. Les transformations pédagogiques doivent être accompagnées en veillant à la dimension d’efficacité. ... L’usage de la formation est de plus en plus fractionné. Les collaborateurs souhaitent accéder au savoir lorsqu’ils en ont besoin. Emmanuelle Pays : Nous privilégions une logique d’expérience utilisateur. Nous nous posons la question suivante : quels sont les usages permettant d’apprendre et de progresser au quotidien ? Nous privilégions la formation continue, le « microlearning ». Steven Smith : La problématique business doit être au cœur des préoccupations. Un travail en commun s’avère nécessaire pour identifier des solutions. Les cycles sont très courts : entre l’identification de la problématique business et la réponse par une première action de formation, le cycle est passé de trois mois auparavant à six semaines aujourd'hui. Il convient d’être rapide et de construire en avançant. Les formats doivent être courts et intéressants. Une histoire doit être proposée. Jonathan Pottiez : La formation est un levier puissant. Des projets d’entreprise doivent être mis en avant. Le CLO doit démontrer comment l’université contribue aux chantiers majeurs. En ce sens, évaluer l'impact des formations est un chantier majeur et indispensable pour lui. David Jestaz : L’objectif est de créer les conditions permettant à l’entreprise de mener à bien ses transformations business. Faire de la pédagogie pour de la pédagogie ne mène à rien. Le métier doit être au cœur du processus.
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POWER TALK CONSTRUIRE UNE UNIVERSITÉ D'ENTREPRISE LES HORIZONS DE LA FORMATION À L'HEURE DIGITALE COMMENT CERTIFIER SON UNIVERSITÉ ? E-LEARNING, SERIOUS GAMES, RÉALITÉ VIRTUELLE : ÉTUDES DE CAS
CONSTRUIRE UNE UNIVERSITÉ D'ENTREPRISE Eric Mellet, Ex-fondateur et directeur, L'Oréal Sales Academy - Président, One & All+ : Mon unique slide reprend les lettres du mot « Université », en les déclinant en concepts. U, comme Utile et Universel, N, comme Network, I, comme International ou Interculturel, V, comme création de Valeur et comme Virtuel, E, comme Engagement, R, comme RH et ROI, S, comme « Simplexité », I, comme Incubateur et Innovation, T, comme Transformation, É, comme Énergie.
LES HORIZONS DE LA FORMATION À L'HEURE DIGITALE Thierry Happe, Co-fondateur et président, Netexplo Les possibilités offertes par les nouvelles technologies sont incontournables. L’enjeu consiste également à pouvoir apprendre des autres collaborateurs et à mettre ses compétences pédagogiques au service des autres. La culture du droit à l’échec doit être mise en avant. Il n’est pas possible de réussir sans tester, sans faire des erreurs.
COMMENT CERTIFIER SON UNIVERSITÉ D'ENTREPRISE ? Laurent Choain, Chief People & Communication Officer at Mazars Sur la liste des vingt entreprises accréditées par l’EFMD, deux ou trois sont de taille humaine. L’accréditation pionnière a besoin d’entreprises pionnières. Par ailleurs, il n’est pas nécessaire de mettre en place une structure propre, mais plutôt des ressources propres et un projet propre au sein de l’entreprise. ... Lorsque dans votre entreprise certains de vos collègues ne sont pas convaincus par l’utilité d’une université, faites-les passer du statut de spectateurs critiques à celui d’avocats de la cause. 26
Anne Marleix, Présidente, Strass Productions Aurélien Tonneau, chef de projet, Strass Productions Bruno Lavoisier, Directeur de la formation après-vente, Volkswagen Isabelle Damour, Directrice de la Retail Academy, Lacoste Cécile Dumas, Training project manager, Lacoste MODÉRATEUR : Miguel Derennes, journaliste
E-LEARNING, SERIOUS GAME, RÉALITÉ VIRTUELLE : ÉTUDES DE CAS Isabelle Damour : Lacoste ne commercialise pas que des vêtements, c’est la raison pour laquelle nous avons développé ce module e-leanring Maroquinerie. Nous avons lancé la « retail academy » pour développer les compétences des équipes retail, en boutique. Ce programme ne s’adresse pas au personnel du siège mais à ceux qui vendent les produits. Cécile Dumas : L’apprenant est amené à naviguer dans les fresques du module et à gérer des situations concrètes avec des clients virtuels... Nous avons retenu des approches pédagogiques différentes pour rendre les modules attractifs et rythmer l’ensemble du cursus. L’enjeu consiste à faire en sorte que les modules plaisent aux apprenants dans tous les pays où nous sommes présents. Aurélien Tonneau : La mise en situation s’avère nécessaire, d’où la décision de créer une expérience immersive. Strass Productions jouit d’une forte expérience autour de la conception de jeux vidéo, de serious games immersifs... Notre savoir-faire en game design a constitué un atout. Anne Marleix : Nos convictions visent à impliquer les apprenants en favorisant une dynamique d'active learning. Cette approche est mise en œuvre dans les serious games, bien sûr, mais dans chaque module e-learning également. La réalité virtuelle est une technologie parfaite pour cela. Bruno Lavoisier : Nous devions trouver un nouveau schéma compte tenu de nos contraintes budgétaires et de notre problème de rapidité pour déployer nos formations auprès de l’ensemble des collaborateurs... Partant de zéro, notre objectif était de proposer 40 % de formations e-learning en 18 mois. Le challenge était considérable : nous avons développé 140 cours en 18 mois... Ce développement des formations e-learning a nécessairement produit un impact sur les formations présentielles... Nous avons pris le parti de créer un électrochoc plutôt que de privilégier une évolution progressive.
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ATELIERS ACTION LEARNING : UNE NOUVELLE MÉTHODE DE MANAGEMENT COLLABORATIF OKONI DESIGN SESSION
ACTION LEARNING : UNE NOUVELLE MÉTHODE DE MANAGEMENT COLLABORATIF
Michael Marquardt, Président/ Chairman, WIAL Instrument essentiel à la résolution des problèmes complexes et urgents au sein des entreprises, cette méthode de réflexion collaborative contribue à la construction d’équipes engagées et solidaires et assure l’enrichissement continu des compétences individuelles et collectives.
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OKONI DESIGN SESSION
Pierre BAUDRY, Président OKONI Design Session Comment les gens de 2050 verront l’apprentissage en entreprise en 2016
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Retrouvez les réalisations des ateliers OKONI sur :
http://uspringokoni.wix.com/uspringxokoni
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REMISE DES TROPHÉES
TROPHÉE PERSONNALITÉ DE L’ANNÉE Martin Bouygues, PDG Bouygues Sabine Lochmann, présidente du directoire de BPI group a remis à Martin Bouygues le prix de la Personnalité de l’année. Ce prix est l’occasion de reconnaitre une personnalité du monde des affaires qui, depuis toujours, s’inscrit dans les valeurs du développement de l’humain, de l’innovation et d’une croissance durable au sein de son environnement. Martin Bouygues s’est notamment illustré par le développement et le renforcement de l’apprentissage et de l’éducation au sein des entreprises du groupe Bouygues, de la mise en place et du développement de l’actionnariat salariés, comme de l’organisation assumée d’un ascenseur social concret et efficace.
PRIX SPÉCIAL BPI GROUP Safran University Ce prix récompense Safran University qui a su mettre en œuvre une politique remarquable de développement de l’employabilité pour chacun de ses collaborateurs. Le jury a ainsi voulu distinguer Safran University pour son engagement fort en matière de responsabilité sociétale. Soucieuse d’anticiper toute rupture technologique, l’université a mis en œuvre une démarche d’innovation permanente à la fois technique et sociale au service des orientations stratégiques du groupe et du développement des collaborateurs. Parmi les initiatives menées par l’Université Safran, BPI group a particulièrement apprécié la participation active et récurrente du Comex dans la vie de l’université.
MEILLEURS OUTILS DIGITAUX EX ÆQUO Digital Academy Orange Ce prix récompense Digital Academy Orange pour la mise en place du « Passeport numérique » qui inaugure un nouveau mode d’apprentissage digital, accessible depuis tous les écrans et dans lequel le collaborateur devient acteur de son processus d’apprentissage. L’un des objectifs de la Digital Academy est de donner à chacun les clés du monde digital, tout autant chez Orange qu’à l’extérieur de l’entreprise, voulant ainsi prévenir des risques de fracture sociale en interne. Elle contribue à la priorité du plan stratégique Essentiels 2020 d’Orange : construire un modèle d’employeur digital et humain. Elle est un élément différenciant pour attirer les alternants, stagiaires et candidats, et devenir ainsi une « promesse employeur » : être certifié Digital Orange. Preuve de la réussite de son ambition : plus de 100 000 certifications digitales de type passeport ou visa ont été obtenues fin 2015.
Unibail-Rodamco Academy Ce prix récompense également Unibail-Rodamco Academy pour la mise en place d’une plateforme Learning Management System qui rend accessible à tous les collaborateurs l’intégralité du catalogue de formation, consultable online, sans cloisonnement entre départements et grades, complétée d’une stratégie de « Mobile First » pour faciliter l’adhésion. Parmi les outils digitaux mis à disposition, le jury a apprécié la formation en réalité augmentée permettant des visites virtuelles de centres commerciaux via des vidéos 360°. Par ailleurs, le projet implique les collaborateurs afin qu’ils deviennent acteurs au sein de l’université puisque chaque personne formée devient à son tour formatrice, c’est ce que l’on appelle la « peeragogy ».
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MEILLEURE INTÉGRATION DU DIGITAL Air Liquide Ce prix récompense l'intégration du digital dans le dispositif de learning et développement de l’entreprise, combinant de façon intelligente outils, méthodes et thématiques. L’Université Air Liquide se positionne ainsi comme véritable centre d’innovation et vecteur du changement au service de la stratégie du Groupe. L’Université a mis en place une approche agile et innovante combinant différents outils : pré-lectures, vidéos, évaluations et simulations en ligne, E-learning, présentiel, apps, classes virtuelles, co-développement, communautés augmentant ainsi le retour sur investissement. Par ailleurs, un programme de reverse mentoring impliquant 2 500 champions a permis le déploiement récent d’une plateforme collaborative pour tous les employés. La transformation numérique et ses impacts est également un thème récurrent dans les programmes développés par l'Université (études de cas, exemples, projets d’Action Learning, ...). Le jury a particulièrement apprécié l’ouverture des programmes digitaux à un large public - interne et parfois externe (clients, prestataires et actionnaires). Cette intégration réussie du digital, promeut de nouvelles façons de travailler et d’apprendre dans les 80 pays dans lesquels le groupe est implanté.
MEILLEURE INNOVATION PÉDAGOGIQUE Renault Academy Ce prix récompense l’ingéniosité des formations produites par Renault Academy pour former le réseau après-vente du groupe ; à la fois de manière unique et en local, c’est-à-dire sur le terrain grâce aux outils digitaux mobiles. Par exemple, Renault Academy s’est appuyée sur un dispositif multimodal qui conjugue présentiel, des systèmes holographiques de formation et des maquettes numériques. L’apprenant dispose d’un accès en continu à ce dispositif sur son poste de travail et sur son lieu de travail pour assurer un haut niveau de qualité et de réactivité.
MEILLEURE INNOVATION RSE Groupe Poult Le jury a particulièrement apprécié le modèle organisationnel ouvert, volontariste, innovant de la Poult Académie. Créée en 2010 sur une initiative du comité de direction et par un groupe de salariés volontaires qui partagent l’idée que la connaissance et le développement personnel peuvent s’acquérir par d’autres moyens que les formations classiques, la Poult Académie est la plateforme de l’entreprise collaborative pour le développement des Hommes et des compétences actuelles et futures. Elle s’appuie sur le concept d’entreprise libérée, qui met l’humain au cœur du projet entrepreneurial et des programmes de formation qui servent l’ambition d’égalité et de partage dans l’entreprise. Elle est centrée à la fois sur la capitalisation du savoir interne, la transmission collective du savoir et du retour d’expérience, mais aussi sur l’ouverture sur l’extérieur pour créer des passerelles avec l’externe pour alimenter l’interne et préparer Poult de demain. Citons parmi les réalisations probantes, la Formation Intrapreneuriat et Leadership qui se base sur le modèle pédagogique finlandais de Team Academy à Jyväskylä - apprentissage dans l'action en équipe accompagné par des coachs.
LA PLUS INTERNATIONALE Capgemini University Ce prix récompense la capacité d’innovation construite sur une exigence d’intelligence collective, à la fois interne et externe. L’intégration des collaborateurs dans la phase de conception a permis de construire des programmes prenant en compte les spécificités culturelles de chaque pays au service de la stratégie internationale du groupe. En s’appuyant sur les expériences de terrain et des situations vécues qui illustrent les valeurs du Groupe, l’Université permet de dégager des bonnes pratiques et construire un modèle d’efficience. De même, le design des programmes s’appuie sur une centricité plus proche qui intègre au plus près du terrain les besoins clients et a ainsi permis de raccourcir les délais de conception et de déploiement. 41
MEILLEUR LANCEMENT Generali Academy Ce prix récompense l’Académie Generali France pour avoir incarné dès son lancement la stratégie RH du Groupe centrée sur l’attractivité, la fidélisation et la montée en expertise des collaborateurs au travers de dispositifs de reconnaissance et de développements innovants. Pour installer durablement l’Université au sein de l’entreprise, Generali a mis en place un partenariat actif, à la fois avec la direction de la communication pour assurer un partage efficace de l’information, comme avec les sponsors (issus de la direction générale) des différents projets à forts enjeux stratégiques pour le groupe.
Mension spéciale à SNEF Une mention spéciale a été décernée à SNEF Université pour récompenser l’implication de la direction générale pour faire de l’université l’incubateur des actions d’accompagnement du changement et l’opérateur de la montée en compétence des collaborateurs du groupe SNEF. Le lancement a été conçu comme une véritable opération de communication interne et externe : création d’une identité graphique, campagne de communication interne et d’un site dédié, création d’une bâche géante posée sur les futurs locaux de l’Université au siège. Dès son lancement, le projet a créé une dynamique reconnue par l’ensemble des salariés qui ont salué le fait d’avoir « enfin une offre de formation accessible ». L’université a également concouru au rayonnement externe avec une augmentation du nombre de jeunes diplômés venus déposer leur candidature sur la CVthèque de l’entreprise.
TRANSFORMATION STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE Engie University Ce prix récompense Engie University pour la mise en œuvre réussie de ses trois missions-clés à savoir : être un instrument stratégique d’intégration, de cohésion et de connaissances partagées ; être un laboratoire d’idées et de réflexion stratégique transverse à tous les métiers ; devenir un lieu de développement personnel, individuel et collectif, pour les managers et les dirigeants, dans les domaines business et leadership. Le jury a particulièrement apprécié un programme emblématique : le « SemaFor », un think tank composé de dirigeants et d’experts, mobilisés pendant plusieurs mois sur un thème choisi par le comité de direction du groupe et sponsorisé par l’un de ses membres. Ce programme inclut notamment une Learning Expedition auprès des parties prenantes externes et aboutit à des recommandations pour le court et moyen terme présentées au comité de direction.
ETI, PME Lectra University Ce prix récompense les efforts des formations de Lectra University pour avoir développé la compréhension des métiers des clients auprès de l’ensemble des collaborateurs, et ce, en cohérence avec la stratégie de développement de l’entreprise. Le jury a particulièrement apprécié le dispositif d’évaluation de la performance de la formation mis en place par cette ETI ainsi que la richesse du catalogue de formations digitales.
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SPÉCIALISÉE (THÉMATIQUES, MÉTIERS…) EX ÆQUO Carglass Ce prix récompense Carglass pour la création du Certificat de Certification Professionnelle « opérateur vitrage » et de son ambition de devenir une école de formation nationale instaurant des standards élevés pour tous les techniciens de vitrage. Le jury a particulièrement apprécié l’engagement social de Carglass qui offre à des jeunes non diplômés d’accéder à une qualification reconnue et donc à une meilleure employabilité.
EOGN Gendarmerie Nationale Ce prix récompense l’EOGN (Ecole des Officiers de la Gendarmerie Nationale) pour la mise en place d’un MBA « management de la sécurité ». Ce programme s’est appuyé sur une coopération public/privé dans une logique de cocréation de la formation. Les partenariats créés permettent de combiner des compétences complémentaires entre l'EOGN, PARIS‐ASSAS et HEC, les entreprises, le monde de la défense et ainsi d’offrir de nouvelles opportunités d'apprentissage performant. Les partenaires sont impliqués sur l'ensemble de la chaîne de valeur de l'apprentissage du MBA « management de la sécurité » dans une dynamique d’amélioration permanente du processus d'apprentissage. Ainsi, cette logique de co-création de la formation contribue à donner à la fois une meilleure connaissance du monde de l’entreprise par les officiers et de permettre aux chefs d’entreprise d’accroître leurs performances dans le domaine de la sûreté et de la sécurité et de valoriser la fonction de risk manager. A titre d’exemple, citons les stages pratiques avec les commandos sous mariniers et le Groupe d’Intervention de la Gendarmerie Nationale.
GRANDES ENTREPRISES PSA Peugeot-Citroën Ce prix récompense la vision moderne de l’apprenance, afin de faire évoluer la culture de la relation à la formation et donc à l’employabilité. Ainsi l’objectif est de faire passer l’ensemble des collaborateurs d’une position de « consommateurs de formations présentielles » à une position d’acteurs de leur propre montée en compétence, en utilisant la multitude de moyens techniques et technologiques à leur disposition tout en ayant conscience du pouvoir du collaboratif, du partage de leurs connaissances, là encore du développement de la « peeragogy ».
Mention spéciale Safran University Une « mention spéciale » a été décernée à Safran University pour récompenser sa politique cohérente en matière de développement de l’employabilité de ses collaborateurs.
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KEYNOTE DE CLÔTURE
KEYNOTE DE CLÔTURE Sabine Lochmann : Une autre idée forte développée au cours de cette journée est celle de l’articulation entre formation en présentiel et digital. Nous avons pu observer un transfert des dépenses, par exemple de transport, vers des programmes permettant de développer des formations sur mesure aux bonnes personnes, et aux bons moments. Un concept également très intéressant évoque la démocratisation, qui se distingue de la massification. Nicole Notat : Ayant entendu le champ des thèmes que vous avez brassés, je vais me situer du point où je suis, c’est-à-dire de l’observation des nouvelles pratiques qui se dessinent, et de la responsabilité sociétale de l’entreprise. Le concept de RSE peut apparaître jeune, mais n’est finalement pas tout à fait nouveau si l’on se souvient historiquement d’un certain nombre de débats, qui étaient déjà des manières de questionner le rôle de l’entreprise dans son écosystème. ... En définitive, l’entreprise ne peut plus négliger les externalités sociales et environnementales qu’elle engendre. Les risques juridiques ou de réputation induisent des conséquences sur l’attractivité de la marque. L’ensemble de cette chaîne fait sens et a un impact sur le business lui-même.
17:30 • 18:00
Sabine Lochmann, Présidente du Directoire, BPI group Nicole Notat, Présidente, Vigeo 49
U-SPRING EN CHIFFRES
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ENTREPRISES LAURÉATES
Orange • Unibail-Rodamco • Air Liquide • CapGemini • Generali • SNEF Université • Engie University • Carglass • EOGN Gendarmerie nationale • Renault • Groupe Poult • Peugeot Citroën Automobiles • La Lectra Academy • Safran et le trophée Personnalité de l’année remis à Martin Bouygues
2000 +TWEETS 50 POWER TALK
TABLES RONDES
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SPEAKERS
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PRIX REMIS
U-SPRING EN VIDÉOS
U-Spring en 3'
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BPI group, avril 2016 - Crédit photos : C.Doutre, Leaders League, BPI group, Pierre-Emmanuel Testard
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