Représentation des connaissances dans une mémoire de projet Smain Bekhti* — Nada Matta* — Brigitte Andéol** Gérard Aubertin*** * Tech-CICO, Université de Technologie de Troyes 12 rue Marie Curie, BP 2060, F-10010 Troyes cedex {smain.bekhti, nada.matta}@utt.fr ** INRS, Institut national de recherche et de sécurité Centre de Paris, 30 rue Olivier Noyer, F-75680 Paris cedex 14 [email protected] *** INRS, Institut national de recherche et de sécurité Avenue de Bourgogne, BP 27, F-54501 Vandœuvre cedex [email protected] RÉSUMÉ.

Une mémoire de projet est une représentation de l’expérience acquise pendant la réalisation de projets (Dieng et al., 1998). Elle peut être obtenue à travers une capitalisation au fil de l’eau de l’activité de l’entreprise, notamment de la logique de conception (design rationale). La plupart des méthodes définies à ce propos ne permettent pas une structuration en temps réel de la logique de conception. Nous proposons dans cet article un processus dynamique de modélisation des connaissances, offrant une démarche de traçabilité en deux étapes (retranscription directe et structuration) et introduisant une dynamique, que ce soit dans la démarche ou dans la structure de la mémoire. ABSTRACT. A project memory is a representation of the experience acquired during projects realization (Dieng et al, 1998). It can be gotten through a continuous capitalization of the enterprise activity, notably its design rationale. Most of methods definite on this subject don’t permit a design rationale structuring in current time. We propose in this article, a dynamic process of knowledge modelling, offering a gait of traceability in two stages (direct retranscription and structuring) and introducing a dynamics as well in the gait and in the memory structure.

modélisation de connaissances, mémoire de projet, gestion de connaissances, représentation des connaissances, logique de conception. MOTS-CLÉS :

KEYWORDS:

Knowledge modelling, project memory, Knowledge management, Knowledge representation, Design rationale.

Document numérique. Volume 5 – n° 3-4/2001, pages 193 à 209

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1. Introduction La gestion de connaissances est un processus d’explicitation, de modélisation, de partage et d’appropriation des connaissances (Dieng et al., 1998). La plupart des méthodes de gestion des connaissances visent la définition d’une mémoire d’entreprise considérée comme un patrimoine de connaissances de l’organisation. Nous pouvons classer ces méthodes en deux grandes catégories : les méthodes de capitalisation des connaissances et les méthodes d’extraction directe (figure 1).

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Ingénièrie des connaissances

(;3/,&,7$7,21 3$75,02,1( '( &211$,66$1&(6 (;3/,&,7$7,21 &DSLWDO G ·LQIRUPDWLRQV

Extraction des connaissances

Figure 1. Deux techniques d’explicitation de connaissances : capitalisation et extraction directe

Les méthodes de capitalisation des connaissances utilisent essentiellement des techniques de l’ingénierie de connaissances. Ces techniques consistent principalement en un recueil (entretiens avec les experts ou recueil à partir des documents) et une modélisation des connaissances. Les méthodes d’extraction des connaissances visent à extraire les connaissances directement de l’activité de l’organisation. Nous pouvons distinguer plusieurs techniques comme la fouille de données (permettant d’extraire des connaissances à partir d’analyse statistique), la fouille de texte (extraction des connaissances en se basant sur une analyse linguistique des textes (Bourigault et al., 1996)), les techniques de traçabilité de communication (e-mail, forum de discussion, etc.) et de la logique de conception. Nous étudions dans ce papier, la traçabilité de la logique de conception Design Rationale qui vise à définir une mémoire de projet (leçons et expériences vécues lors de la réalisation des projets (Matta et al., 2000). Le principal problème dans cette traçabilité est la modélisation dynamique. En d’autres termes, comment formaliser les données et informations extraites en temps réel de l’activité. Notons que ces

Mémoire de projet

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informations ne sont pas aussi complètes et cohérentes que les connaissances extraites a posteriori, à la fin d’un projet par exemple. La modélisation dynamique doit également être réalisée en parallèle de l’activité propre de l’organisation. Cette modélisation doit donc s’intégrer dans cette activité. En d’autres termes, l’extraction directe et la modélisation dynamique des connaissances induisent des changements dans l’organisation et dans la réalisation d’un projet. Plusieurs méthodes de logique de conception ont été définies. Ces méthodes permettent de garder une trace de résolution collective de problèmes, extraites spécialement dans des réunions de prise de décision. Les techniques préconisées dans ces méthodes induisent un travail conséquent. De ce fait, elles sont de moins en moins utilisées dans les organisations. L’objectif de notre travail est de définir une méthode de modélisation dynamique simple et n’exigeant pas un travail de formalisation important, donc une méthode s’intégrant facilement dans l’activité de réalisation de projet. Nous nous basons sur l’hypothèse de décomposition de la modélisation en plusieurs étapes, transformant légèrement l’activité de prise des notes et leur organisation. La méthode (cf. section 3) que nous avons définie est construite d’une manière ascendante à partir d’une expérience de traçabilité d’un projet de définition des principes d’évaluation des risques (collaboration avec l’INRS, Institut national de recherche et de sécurité) tout en se basant sur une étude de l’état de l’art en logique de conception (cf. section 2).

2. Traçabilité de la logique de conception Plusieurs méthodes ont été définies pour représenter la logique de conception dans un projet. Ces méthodes peuvent être classées en deux principales catégories : représentation dirigée par la prise de décision et représentation de la dynamique de résolution de problèmes.

2.1. Représentation dirigée par la prise de décision Dans ce type d’approches, la logique de conception, nommée aussi l’analyse de l’espace de conception (Buckingham Shum, 1997) est représentée de manière à mettre en avant les éléments qui ont influencé une prise de décision. Nous pouvons distinguer essentiellement les méthodes IBIS (Conklin et al., 1998), DRAMA (Brice, 1999) et QOC (Maclean et al., 1991). (Le lecteur peut se référer à (Matta et al., 2000) pour en savoir plus sur les différentes méthodes définies pour représenter la logique de conception.) Généralement, l’espace de conception est représenté dans ces méthodes par des choix de conception. Ces choix sont structurés comme réponse aux questions évoquées par les problèmes de conception. Des arguments peuvent justifier les choix

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d’une option suivant un critère donné. Les options génèrent d’autres questions auxquelles les concepteurs répondent par des options.

2.2. Représentation de la dynamique de résolution de problèmes Certaines approches offrent une représentation plus globale de la logique de conception. En effet, certains éléments du contexte comme l’organisation de l’activité, le rôle des acteurs ainsi que l’artefact sont représentés. Nous pouvons distinguer spécialement le système DRCS (Klein, 1993). Il offre plusieurs vues sur un projet : modules de l’artefact, association des tâches, évaluation des spécifications, prise de décision, alternatives de conception et argumentation. Une autre approche consiste à représenter la logique de conception sous forme d’une analyse cognitive d’une résolution de problème. Nous distinguons spécialement le formalisme DIPA (Lewkowicz, 1999). Ce formalisme (donnée, interprétations, propositions, accord) utilise des méthodes de résolution de problèmes définies dans l’ingénierie de connaissances pour structurer une prise de décision. Dans le modèle DIPA la prise de décision est représentée en trois étapes majeures : 1. une première étape de description du problème qui permet de recueillir des données, considérées comme des symptômes dans des situations d’analyse ou comme des besoins dans des situations de synthèse ; 2. une deuxième phase d’abstraction qui part des données du problème pour leur trouver une interprétation correspondant à une cause possible dans les situations d’analyse ou à une fonctionnalité de la solution dans les situations de synthèse ; 3. une troisième phase d’implémentation qui part de l’interprétation (cause ou fonctionnalité) et qui permet d’élaborer une proposition qui prendra la forme d’une réparation supprimant la cause du symptôme (analyse) ou d’un moyen répondant à la fonctionnalité exprimée (synthèse).

2.3. Discussion Une mémoire de projet doit contenir des éléments d’expérience provenant tant du contexte que de la résolution de problèmes. Ces éléments ont une forte influence mutuelle de sorte que si le contexte est omis, la restitution de la résolution de problèmes est insuffisante. Nous observons souvent ce type de phénomènes dans les résultats obtenus avec les approches citées ci-dessus. A part le système DRCS, peu d’approches définissent des techniques pour représenter cette influence entre le contexte et la résolution de problèmes dans un projet. Le système DRCS lui même ne permet de représenter qu’une partie de ce contexte (l’organisation en tâches et la projection des décisions sur l’artefact). De même, nous pouvons observer certains

Mémoire de projet

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efforts dans le formalisme DIPA pour représenter l’organisation du travail en un workflow (tâche/rôle). Cependant, d’autres éléments restent aussi à identifier comme les contraintes, les directives, les ressources et les compétences, les modes de communication, etc. Nous envisageons dans notre approche de représenter une vision plus complète du contexte d’un projet en mettant en avant son influence sur la résolution de problèmes. D’autre part, la représentation de la résolution de problèmes comme elle est suggérée par les approches citées ci-dessus, reste incomplète en tant qu’une représentation de l’espace de négociation entre les acteurs d’un projet. En effet, le premier type d’approches permet plutôt une représentation dirigée par la décision de façon à ne mettre en avant que les éléments qui ont influencé une décision. Dans le deuxième type d’approches, un effort est fait pour représenter la dynamique de la prise de décision. Or, une négociation est un espace de discussion entre plusieurs acteurs où différents objectifs sont confrontés, des alliances et des conflits sont constitués. De même, une négociation a une histoire et est influencée par les alliances et les décisions prises lors des négociations passées. Notre approche permet de garder en mémoire cette dynamique de négociation en sorte que sa restitution soit facile pour faire apparaître les différents éléments inclus dans une résolution de problème. Enfin, l’application des méthodes de logique de conception a prouvé leurs difficultés en temps réel. En fait, il n’est pas évident de noter toutes les énonciations et de les analyser et les structurer directement pendant le déroulement d’une réunion. La modélisation a posteriori présente un risque important d’oubli des arguments et des éléments qui ont influencé la prise de décision. Nous proposons dans ce qui suit, une approche procédant par étapes progressives pour une traçabilité directe et une modélisation de la négociation.

3. Processus dynamique de modélisation Nous considérons notre approche comme étant un processus dynamique de modélisation d’une négociation. L’approche est basée sur une méthode permettant d’obtenir une trace structurée d’une négociation pour une prise de décision. la méthode permet d’une part de garder une trace des négociations en temps réel et d’autre part de structurer cette trace de façon à ce qu’elle soit facilement réutilisable. Nous avons donc défini deux étapes principales dans cette démarche : retranscription directe et structuration. L’objectif est d’obtenir une mémoire englobant d’une manière bien structurée toutes les connaissances émergeantes durant un projet et éviter leur perte. En intégrant le processus de traçabilité dans le déroulement du projet lui-même nous visons à garder au fil de l’eau une trace des connaissances qui circulent pendant le déroulement de ce projet. En outre, la traçabilité doit être assistée et guidée grâce à des supports de retranscription réalisés en se basant sur des modèles extraits de l’état

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de l’art et relevant des approches de la logique de conception. Pour avoir une vision globale sur le projet, après chaque étape nous proposons de restructurer l’ensemble d’informations retranscrites et donner un certain nombre de vues sur leur contenu afin de garantir une maturité et une représentation globale de toutes les parties du projet et éviter une vision partielle (figure 2). Problèmes

Manque de recul / Vision partielle

Post- étapes

Solutions

Restructuration/ Multiples vues

Perte de connaissances

Au fil de l'eau

Intégration du processus de traçabilité dans le déroulement du projet

Traçabilité assistée

Figure 2. Les solutions de notre approche

3.1. Retranscription directe Les approches de logique de conception demandent généralement une analyse approfondie lors de la traçabilité d’une prise de décision. De ce fait, ils sont difficilement applicables en temps réel. La première étape de notre démarche consiste en une retranscription dirigée par une simple structure où les éléments de bases peuvent être classés. Des fiches de retranscription sont utilisées. Elles contiennent des schémas structurés, vides a priori, représentant la logique de discussion. Nous utilisons ces fiches pour noter d’une façon structurée et rapide tous les éléments d’information qui peuvent être recueillis durant une négociation (figure 3). L’objectif est de préparer une retranscription structurée de la négociation au cours des réunions et en temps réel. La structure de ces fiches permet de distinguer les éléments du problème discuté, de mettre en évidence les arguments des participants à la réunion (intervenants) ainsi que leurs éventuelles suggestions. La prise des notes est structurée d’abord par participant qui, pendant la réunion, est reconnu soit par son nom soit par son aspect visuel. En fait, la retranscription directe que nous proposons suit, d’une part, les méthodes classiques de prise de notes dans une réunion et d’autre part, prépare la structuration des connaissances. Cette retranscription peut être facilement réalisée par un secrétaire de séances. Aucune analyse approfondie n’est demandée dans ce type de retranscription. Si le type d’un énoncé n’est pas identifié, nous recommandons de le classer dans les arguments pour être structurée ultérieurement. Notons également qu’une suite chronologique de la négociation est sauvegardée dans ce type de retranscription.

Mémoire de projet Agit sur

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Élément du problème discuté

Participant Argu ment(s) Suggestion(s)

Décision : -M aintien -M odification -Suppression

Solution

Figure 3. Fiche utilisée pour la retranscription directe d’une négociation

3.2. Structuration du contenu L’objectif principal d’une structuration est de permettre un accès intelligent aux connaissances de la mémoire. Nous proposons alors de fournir plusieurs accès à la mémoire selon diverses perspectives que nous définissons ultérieurement. La deuxième étape de notre démarche consiste en une structuration basée sur une analyse cognitive des fiches remplies lors de la retranscription directe. Nous nous sommes inspirés des approches de logique de conception pour définir une structure de représentation (figure 4) permettant de mettre en avant les éléments moteurs d’une négociation, tels que les arguments, les critères de justification et les suggestions. L’identification des critères est guidée par une classification de types d’arguments. Cela consiste à désigner des critères d’argumentations correspondant à chaque groupe d’arguments et de suggestions se basant sur le même fondement. Dans un souci d’applicabilité, la méthode que nous proposons peut être comparée à un reporting de réunions où la retranscription directe est similaire à la prise de notes et la structuration à la rédaction de compte rendu. Cependant dans notre cas, la prise de notes est dirigée et le résultat est plus riche et reflète une trace plus complète de la prise de décision. Certains critères, définis lors de cette structuration, peuvent être considérés comme simples à identifier et pourront être utilisés pour enrichir la structure de la retranscription directe (utilisés dans des futures réunions) et par conséquent faciliter la structuration. C’est dans ce sens que nous considérons notre méthode comme un processus dynamique agissant à la fois sur la démarche et la structure.

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Élément du problème discuté

Critère Argument(s) / participant

Décision : -Maintien -Modification -Suppression

-Suggestion(s) / participant Amène à une décision

Critère Argument(s) / participant -Suggestion(s) / participant

Nouvelle version de la solution

Figure 4. Fiche utilisée pour la structuration de négociation

Notre principal objectif est d’intégrer la traçabilité de décisions dans le processus de réalisation de projets. L’approche que nous proposons introduit un léger changement dans l’organisation d’un projet de manière à rendre cette traçabilité pertinente. Cette approche n’exige pas de compétences spécifiques en ingénierie de connaissances mais simplement une connaissance des objectifs du projet. Dans le but de garantir une représentation des connaissances profondes qui ont influencé la logique de conception, des réunions de validation à mi-parcours et a posteriori, surtout avec des participants ayant une vision globale sur le projet (par exemple, le chef du projet), doivent être tenues. Ces réunions permettent de reformuler les arguments, les suggestions et les critères et de revoir leur classification. La structure de la mémoire incite les participants à expliciter leurs connaissances, enrichissant par là le contenu de la mémoire.

3.3. Logique de la fiche de structuration La structure représente une logique de discussion des éléments du problème discuté. Chacun des éléments du problème est discuté par des participants en donnant leurs opinions appuyées par des arguments de plusieurs types. Les participants peuvent aussi avancer des suggestions concernant l’élément du problème. L’ensemble des arguments et suggestions permet au groupe de prendre une décision concernant cet élément du problème. L’élément du problème est donc résolu, sinon il sera rediscuté de la même manière et passera par le même cycle. Ainsi on pourra voir l’évolution de cet élément pendant la discussion jusqu’à sa version finale.

Mémoire de projet

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Dans la structure, les arguments sont classés selon leur critères. Chaque argument ou suggestion est lié au participant qui l’a émis. Sachant que chaque participant est caractérisé par ses compétences et son rôle, cela permet de bien voir la relation qui peut exister entre les contributions (arguments, suggestions) des participants et leurs compétences. Ce lien peut également donner accès aux relations entre participants.

3.4. Eléments de la structure Objets du problème : le problème global discuté au cours des réunions est composé de sous-problèmes ou éléments de problème. L’idée est de décomposer l’ensemble de la discussion en éléments basiques discutés. La structure permet donc de représenter ces éléments de discussion avec leur contenu d’une façon structurée, de les lier entre eux et de représenter l’évolution de chacun d’eux au cours des négociations. Arguments : l’un des éléments les plus importants de toute négociation est l’argumentation. Dans notre approche l’argumentation est un élément essentiel de la structure représentative car elle est l’origine et la cause de l’évolution de la discussion du problème et par conséquent de la prise de décision. Suggestions : les arguments avancés par les intervenants au cours des réunions les amènent souvent à proposer leurs propres suggestions concernant tel ou tel élément du problème discuté, d’où la nécessité de prévoir dans le modèle un espace pour les suggestions des intervenants. Les suggestions sont liées aux arguments et aux intervenants qui les ont proposés. Intervenants (participants) : la représentation des participants à la négociation dans la structure est importante, elle permet de lier les arguments et les suggestions à leurs émetteurs. Chaque participant est caractérisé, essentiellement, par ses compétences et son rôle dans le projet (voir contexte). Cela permet de bien comprendre la logique et le raisonnement des intervenants et les motifs de leurs interventions.

4. Représentation de la mémoire de projet Comme nous l’avons noté précédemment des éléments du contexte doivent être également décrits dans une mémoire de projet. Nous présentons alors cette mémoire en deux grandes parties, contexte et logique de conception, incluant des influences mutuelles (figure 5).

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Contexte Tâches Tâches

Techniques et moyens

Charges de travail Directives Participant/ compétences

Communication Calendrier Relations Calendrier

Alliances

Arguments

Problèmes discutés Suggestions

Conflits

Décision

Logique de conception

Figure 5. Influences mutuelles entre éléments du projet

4.1. Contexte Nous représentons le contexte d’un projet (figure 6) comme une description de l’environnement du travail (les moyens et techniques, les référentiels, les directives ainsi que les contraintes du projet) et de l’organisation du projet (les participants, leurs rôles et l’organisation des tâches). Contexte

organisation du projet

Environnement de travail

Espace de travail

Références

Moyens de communication

Expérience / Directives et règlement

Techniques et outils

Figure 6. Représentation du contexte

Contraintes

Charges de travail

Participant/compétences

Calendrier prévisionnel

Coût du projet

Tâches

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Nous envisageons d’approfondir cette représentation. Nous avons mis en avant dans la figure 4 certains éléments du contexte qui peuvent être représentés en plusieurs niveaux de structuration, pour mettre en avant les différents aspects d’influence entre ses éléments et la logique de conception.

4.2. Logique de conception La logique de conception, comme elle est généralement définie, représente l’espace de décision dans un projet. Nous proposons de décrire cet espace sous différents points de vue tout en se focalisant sur la négociation qui prend une place centrale dans la logique de conception. La plupart de ces points de vue peuvent être générés automatiquement à partir de fiches de structuration. Nous avons identifié quatre points de vue : résolution de problèmes, critères d’argumentation, évolution de la résolution de problème et point de vue chronologique. Nous étudions d’autres points de vue qui permettent de mettre en avant les liens entre les participants et la résolution de problèmes (Brown et al., 2000). 4.2.1. Point de vue de résolution de problèmes Ce point de vue se base essentiellement sur les fiches structurées correspondantes aux éléments des problèmes traités. 4.2.2. Point de vue de critères d’argumentation Une vue extraite à partir des critères d’argumentation montre une synthèse sur les éléments-clés qui ont influencé la résolution d’un problème et par là même la prise de décision. Cette vue présente les relations entre les critères, les arguments avancés et les problèmes posés. 4.2.3. Point de vue évolution de la résolution de problème L’évolution des décisions est un élément important à mémoriser dans la logique de conception. Nous mettons en avant l’évolution des problèmes en reliant le problème à sa solution qui peut générer également d’autres problèmes. 4.2.4. Point de vue chronologique Les fiches de retranscription peuvent offrir une vue chronologique sur le déroulement de la négociation. En effet, à partir d’une présentation de la chronologie des réunions, nous pouvons accéder à n’importe quelle phase de l’évolution de la résolution du problème discuté. Cette vue, mise en parallèle avec celle de la résolution du problème, permet de refléter l’évolution de la négociation. La représentation des tâches dans le contexte sous forme de processus ainsi que le lien entre ces tâches et les fiches fournit une vue globale sur le déroulement du projet.

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5. Traçabilité du projet Evaluation des risques professionnels (ERP) L’objectif de ce projet est l’établissement d’un document contenant des principes d’évaluation des risques professionnels recommandés par l’institution Prévention. La tâche est confiée à un ensemble de spécialistes possédant différentes compétences en relation avec la nature du projet et provenant de divers domaines et organismes. Leur moyen de travail est essentiellement des réunions de négociations et discussions qui aboutiront à une formulation finale des principes. Permettre l’autonomie de l’entreprise Arguments Particip2

Attitude

Jugement

Modification

-Quelles sont les compétences dont l’entreprise doit disposer pour procéder à une évaluation de risque.

Particip1 -Possibilité d’avoir recours à une sous traitance externe. -Cette sous traitance doit être dans un but d’apprentissage.

Nouvelle version du principe

Particip6 - Contextualisation des principes selon chaque entreprise

Particip4 -Désigner un garant de l’ER

Figure 7. Exemple d’une fiche de retranscription

En se basant sur l’approche décrite auparavant, notre mission consistait à accompagner le groupe de travail dans le but d’assurer la traçabilité du projet et de constituer une mémoire de projet. La partie contexte de la mémoire contient tous les éléments caractérisant le cadre du projet notamment : les participants, leurs compétences ainsi que tous les moyens dont ils disposent.

5.1. Accompagnement des réunions Lors de la première réunion il fallait noter tous les éléments de la négociation. Cette retranscription était sous forme d’une prise de note ordinaire. Elle avait comme objectif le recueil de toutes les informations relatives au contenu de la réunion c’est-à-dire : sujets de discussion, opinions, arguments, suggestions, intervenants, etc.

Mémoire de projet

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La structuration a posteriori de ces informations était plus difficile et prenait plus de temps que la structuration à partir des fiches de retranscription (figure 7) utilisées à partir de la deuxième réunion. En effet, il n’était pas évident de reconnaître les liens entre les projets de principes discutés et les arguments et suggestions correspondantes. Permettre Permettre l’autonomie l’autonomie de de l’entreprise l’entreprise Argument

Suggestion

Ressources exigées pour l’ERP Citer les compétences dont l’entreprise doit disposer pour procéder à une ERP/ particip2 Décision

†Maintien ;Modification

du principe d’autonomie Suppression Création du principe d’adaptabilité

† ;

Souplesse dans la procédure d’ERP (+) particip6 ne contredit pas le principe d’autonomie mais propose d’introduire un principe d’adaptabilité(contexte). Maîtrise de l’ERP (+) Les entreprises doivent rester maîtres des décisions à prendre pour y maîtriser le risque après l’évaluation particip11

Contextualisation des principes selon chaque entreprise/ particip6

Permettre la possibilité d’avoir recours à une sous-traitance externe/ particip3 La sous-traitance doit être dans un but d’apprentissage./ particip1

Degré d’engagement

Version 3.0

Désigner un garant de l’ERP dans l’entreprise/ particip14

Figure 8. Exemple d’une fiche de structuration

La fiche de retranscription, décrite auparavant, facilite la capitalisation au fil de l’eau des connaissances en permettant de placer les arguments ainsi que les suggestions selon des critères évidents déduits à partir des réunions précédentes comme des critères de fond (dans le cas du projet ERP : arguments correspondant au contenu des principes de l’ERP) et de forme (dans le cas du projet ERP : arguments correspondant à la formulation des principes de l’ERP). Un ensemble de critères est ensuite identifié afin de bien structurer les connaissances dans la mémoire, dans le but d’une future exploitation (figure 8). Différentes vues ont été ensuite générées à partir des fiches de structuration comme l’évolution des principes (figure 9) et les critères d’argumentation (figure 10).

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Les critères d’argumentation définis d’une manière strictement ascendante ne reflétaient pas parfaitement les types d’arguments qui ont influencé la prise de décision. Nous nous sommes servis d’un arbre de critères mettant en avant les problèmes sur les propositions et sur les stratégies de projets pour identifier des critères pertinents et reclasser les arguments. Version 1.0

Principe 2: L’évaluation des risques.. Principe 3: Permettre l’autonomie.. Principe 1: Il n’existe pas de...

Version 2.0

Principe d’engagement

Principe de finalité Principe de d’autonomie

Principe 4: L’évaluation des risques doit...

Principe de participation Principe 5 : L’ERP est une démarche..

Principe d’action 1 : Organiser l’ERP

Principe d’action 2 : Les phases de...

Structurer l’ERP

Suivre un déroulement a minima

Version 3.0

Version 4.0

Version 4.1

Principe d’engagement

Principe d’engagement

Principe de d’autonomie

Principe de d’autonomie

Principe de finalité

Principe de finalité

Principe d’adaptabilité

Principe d’adaptabilité

Principe de participation

Principe de participation

Principe de participation

Principe d’action 1 : Définir le

Préparer l’évaluation des risques

Préparer l’évaluation des risques

Suivre une démarche

Suivre une démarche

Principe d’engagement

Principe de finalité Principe d’adaptabilité

cadre de l’ERP Principe d’action 2 :

Suivre une démarche

Figure 9. Vue sur l’évolution des principes

La présentation de la mémoire en différents points de vue a amené le chef de projet à suggérer des modifications dans les structures et à compléter les liens entre les connaissances (par exemple, des liens d’influence et d’interaction entre les différents principes ont été ainsi définis). Il a reformulé ensuite les arguments. Certains participants ont suggéré de garder les noms des participants dans le tableau de compétences. Notons également que les fiches de structuration ont été modifiées de façon à distinguer les suggestions des arguments. De même, nous avons ajouté l’option de création de nouveaux principes à partir de principes discutés. Le projet est actuellement dans sa phase finale. Nous définissons d’autres types de vues sur la mémoire (par domaines de compétences par exemple) et nous mettons en place une présentation bien adaptée en vue d’une future exploitation de la mémoire de projet.

Mémoire de projet

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Remplacer le terme « entre autres » par le terme « principalement » dans le premier paragraphe. Enlever les parenthèses dans le premier

Terminologie/formulation

paragraphe pour mettre les éléments au même niveau -« Elle produit des résultats partagés », Adéquation/Validité

le terme partagés n’est pas clair -L’expression « les intervenants extérieurs -Remplacer le terme « partagés » par institutionnels » n’est pas clair. l’expression « validés par tous »

Principe de participation

- Remplacer le mot « les » par « divers ».

Clarté/compréhension Le dernier paragraphe n’a pas un rapport avec la participation

- Enlever le dernier paragraphe - Le dernier paragraphe doit être reformulé

Ressources de l’ERP

Il faut dénombrer tous les types de salariés ne pas trop expliciter le principe mais

Conformité au principe

plutôt inciter à la participation Ne pas focaliser sur l’animateur sécurité et le médecin de travail et de préférence ne pas les citer dans un principe

Légende

: : Problème

Critères

Arguments

Suggestion

Figure 10. Exemple d’un point de vue critères 6. Conclusion Une mémoire de projet reflète une expérience acquise, elle doit représenter tous les éléments d’information relatifs au projet, aussi bien le contexte que la logique de conception. Nous décrivons dans ce papier une approche qui permet une représentation globale de ces éléments. Elle met en avant les éléments et les relations mutuelles qui influencent la résolution de problèmes dans un projet, et ceci à travers des vues représentant les différentes faces du déroulement du projet. Les approches de traçabilité de la logique de conception présentent des limites, surtout dans la modélisation au cours de l’activité. Ces limites résident essentiellement dans la difficulté d’identifier et de classer en temps réel les questions, les suggestions, les types d’arguments, etc., avancés lors d’une négociation. Nous avons proposé un processus dynamique de modélisation basé sur une démarche en plusieurs phases partant d’une prise de notes semi-structurée vers une structuration plus avancée. La structure de représentation évolue avec l’évolution de problèmes.

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Notre approche se base sur une représentation similaire aux approches de logique de conception. En effet, la prise de décision est décrite avec des mots-clés comme : problème, arguments, suggestions, etc. Comme nous l’avons montré dans ce papier, elle s’intègre facilement dans le processus de réalisation de projets sans nécessiter des compétences spécifiques. Elle s’appuie aussi bien sur un accompagnement en temps réel que sur une analyse a posteriori, ce qui permet d’obtenir une trace riche et bien structurée. Notons que le processus de modélisation se base sur une abstraction dirigée par des classifications et des structures. Nous avons défini cette approche en s’appuyant sur une expérience réelle (le projet de définition des principes d’évaluation des risques professionnels) et nous envisageons de la valider sur d’autres champs d’application. La représentation du contexte dans notre approche n’est pas assez développée, nous examinons d’autres études du contexte émanant des approches mathématiques ainsi que des analyses faites en sciences humaines. Les travaux pragma-linguistique peuvent enrichir la représentation de la communication dans une mémoire de projet, de même, les études socio-organisationnels sont d’une grande importance pour identifier les relations interpersonnelles et leur rôle dans la prise de décision. Nous développons un outil support à notre approche offrant, d’une part, une structure flexible de représentation et d’autre part, une interface d’édition et de représentation bien adaptative.

7. Bibliographie Bourigault D. et Lépine P., Utilisation d’un logiciel d’extraction de terminologie (LEXTER) en acquisition des connaissances, Acquistion et Ingénièrie des Connaissances, tendances actuelles, Editions Cépaduès, 1996. Brice A., Design Rationale Management (DRAMA), http://www.quantisci.co.uk/drama Brown David C., Berker I., Modeling Conflicts Between Agents in a Design Context, Computational conflicts, Conflicts Modeling for Distributed Intelligent System, p. 144164, Springer 2000. Conklin J.E. et Begeman M.L., gIBIS : A Hypertext Tool for exploratory Policy Discussion, ACM Transactions on Office Informations Systems, 6, p. 303-331, 1998. Buckingham Shum S., Representing Hard-to-Formalise, Contextualised, Multidisciplinary, Organisational Knowledge. Proceedings of AAI Spring Symposium on Artificial Intelligence in Knowledge Management, p. 9-16, 1997. http://ksi.cpsc.ucalgary.ca/AIKM97/AIKM97Proc.html Dieng R., Corby O., Giboin A. et Ribière M., Methods and Tools for Corporate Knowledge Management, in Proc. of KAW’98, Banff, Canada. Klein M., Capturing Design Rationale in Concurrent Engineering Teams, IEEE, Computer Support for Concurrent Engineering, January 1993.

Mémoire de projet

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Lewkowicz M., Zacklad M., MEMO-net, un collecticiel utilisant la méthode de résolution de problème DIPA pour la capitalisation et la gestion des connaissances dans les projets de conception, IC’99, Palaiseau, 14-16 juin 1999, p. 119-128. Matta, N., Ribière, M., Corby, O., Lewkowicz, M., et Zacklad, M. Project Memory in Design, Industrial Knowledge Management - A Micro Level Approach. SPRINGER-VERLAG : RAJKUMAR ROY, 2000