EXEMPLES DE STRATÉGIES DE FINANCEMENT D’UN PÔLE TOURISTIQUE
Montréal, le 12 septembre 2017 Paul Arseneault Professeur de marketing Titulaire de la Chaire de tourisme Transat ESG UQAM
MISE EN CONTEXTE ➤
Côte-de-Beaupré: destination 4 saisons de la région de Québec ➤
Bénéficie de la présence d’un organisme de développement économique dynamique et de partenaires d’envergure
➤
Nouvelle gouvernance du tourisme au Québec
➤
Nouvelle stratégie de l’OTQ, nouveaux partenariats (et non plus un « membership »)
➤
Objectifs: ➤
Doter la région d’outils lui permettant de soutenir le développement touristique
➤
Explorer de nouvelles avenues de financement
DE L’OFFICE DE TOURISME À L’ORGANISATION DE GESTION DE LA DESTINATION ➤
➤
Missions des OT découlent de décisions de décentralisation des pouvoirs publics supérieurs ➤
Logique fonctionnelle
➤
Régions touristiques et MRC ont hérité des mêmes fonctions et des mêmes outils
Immense mimétisme dans les fonctions des OT, où chacun fait la même chose que l’autre ➤
Mêmes interventions, mêmes outils
➤
Sans égard aux spécificités du territoire, ni en aucun lien avec la touristicité (ou non) du territoire
TENDANCES DES ORGANISATIONS DE GESTION DE DESTINATION ➤
➤
Mouvement vers l’attractivité territoriale – décloisonnement du tourisme ➤
Construction de stratégies transversales d’attractivité, regroupant tous les acteurs et secteurs concernés
➤
Vision commune du développement du territoire, une stratégie d’attractivité et de marque et un plan d’action collectif
Les OGD apportent un support autre que marketing : ➤
Gestion de la relation client, points de contacts et « données »
➤
Implication de la communauté : population locale, entreprises privées, associations et autres partenaires socio-économiques
➤
Vecteurs de connaissances et fournisseurs de services-conseils
➤
Ciblage de champs d’actions précis et de produits prioritaires : approche par projets
➤
Stimuler et soutenir l’innovation sur le territoire
NOUVELLE GOUVERNANCE EN TOURISME ➤
Alliance de l’industrie touristique du Québec
➤
Nouvelles approches de l’OTQ en matière de développement et de partenariats
➤
Le tourisme ne répond pas à une logique de services aux citoyens
NOUVEAUX RÔLES DES OGD ➤
Susciter une action collective forte ➤
➤
L’OGD a la responsabilité de prioriser les secteurs porteurs, les expériences et les pôles ➤
➤
Fédérer les initiatives sur tout le territoire
Penser en mode «gamme de services»
Les investissements en publicité sont à reconsidérer ➤
L’OTQ possède un budget colossal
RESPONSABILITÉS DES OGD ➤
Les OGD démarquent – et assurent leur pérennité – en ajoutant de la «valeur» aux produits et aux expériences ➤
Préserver une pertinence et une cohérence à l’échelle de la destination
➤
Oeuvrer à la structuration de l’offre
➤
Rôle de «certificateur», une assurancequalité pour le client
➤
Conciergerie touristique
COMPÉTITIVITÉ TERRITORIALE INTERNE ET EXTERNE ➤
Déséquilibre territorial (atouts naturels ou développement humain de l’espace) ➤
➤
➤
Un territoire n’est pas doté de façon homogène des mêmes caractéristiques Certaines zones du territoire ont développé un plus fort pouvoir d’attractivité que d’autres
Il n’y a pas les mêmes visions du développement sur un même territoire puisque les enjeux sont souvent différents :
➤
➤
Centre : patrimoine bâti, commerces, etc
➤
Périphérie : résidentiel
➤
Excentrique: patrimoine naturel
Ce déséquilibre engendre parfois, au sein d’une même destination, des désaccords et un refus de travailler en coopération ➤
Entraîne des actions en silos, dépourvues de concertations
8
UNE NOUVELLE GOUVERNANCE LOCALE ➤
La nécessité d'élus convaincus et impliqués ➤
➤
Ancrer la destination dans un territoire élargi : la notion de territoire pertinent
Elaborer un projet de destination ➤
➤
➤
Construire une vision partagée de l’avenir et de l’ambition du territoire en matière de développement économique et touristique ➤
Afficher l’ambition touristique de la destination et l’inscrire en transversal (appropriation par l’ensemble des acteurs publics et privés, et des habitants)
Organiser la gouvernance et mettre en oeuvre le développement ➤
Le rôle clé des organismes de développement et de support
➤
La nécessité d’une concertation élargie
Construire des outils de pilotage 9
TERRAIN DE JEU DE L’OGD ➤
➤
Contenus et informations : ➤
Produire, générer
➤
Légitimer, qualifier
➤
Fédérer, organiser
Outils et canaux de diffusion : ➤
➤
Physiques, numériques et réseaux d’influence Inonder le visiteur d’opportunités
➤
➤
Gestion des connaissances : ➤
Visiteurs : attentes, comportement, flux, relation client
➤
Évaluer, mesurer
Ressources humaines : ➤
Mobilité
➤
Compétences
COLLABORER PLUS ET MIEUX ➤
Travailler ensemble comme industrie touristique locale
➤
Pistes de réflexion et thèmes récurrents : ➤
La formation et la professionnalisation
➤
La qualité (du produit et de l’accueil)
➤
Les partenariats
➤
L’image de marque
➤
Le lobbying
TYPES DE FINANCEMENT ANALYSÉS 1. Les contrats de destination 2. Financement participatif (crowdfounding) 3. Le financement par projet, l’exemple de Southwest Nova Scotia 4. Le modèle de la Vail Valley Foundation 5. Autres exemples
1. LES CONTRATS DE DESTINATION
LES CONTRATS DE DESTINATION ➤
➤
Fédèrent l’ensemble des acteurs du tourisme autour d’une même marque de territoire afin de créer une offre mieux structurée et plus visible sur le plan international. Visent à renforcer la diversité, l’attractivité et la lisibilité de l’offre touristique de la destination France en valorisant ses destinations emblématiques auprès des clientèles internationales.
➤
Y participent : ➤
L’État
➤
Atout France
➤
Collectivités territoriales
➤
Organismes locaux du tourisme
➤
Entreprises touristiques de différents secteurs d’activité
LES CONTRATS DE DESTINATION ➤
20 contrats ➤
Offre patrimoniale (5)
➤
Ecotourisme, bien vivre et découverte de sites naturels et patrimoniaux (5)
➤
Œnotourisme et gastronomie (4)
➤
La montagne et le ressourcement (5)
➤
Sport et détente (1)
DESTINATION BORDEAUX ➤
➤
➤
Organisme porteur : Office de Tourisme et des Congrès de Bordeaux Métropole Partenaires financiers : Atout France - État Comité Régional de Tourisme d’Aquitaine Conseil Départemental de Gironde/Gironde Tourisme - Syndicat Mixte pour le Développement Durable de l’Estuaire de la Gironde - Conseil Interprofessionnel du Vin de Bordeaux (CIVB) - La Cité du Vin - Aéroport de Bordeaux-Mérignac - Pays Médoc - Grand Port Maritime de Bordeaux - Office de Tourisme et des Congrès de Bordeaux Métropole Thématiques et axes stratégiques : ➤
œnotourisme
➤
tourisme fluvial et maritime
➤
Principaux axes d’actions : ➤
Démarche de marque touristique partagée
➤
Axe œnotourisme : création d’un portail de l’œnotourisme
➤
Axe tourisme fluvial et maritime : création d’un site Web dédié aux armateurs
➤
Observatoire : mise en place d’un baromètre touristique
➤
Actions de promotion à l’international
➤
Budget : 425 000 euros sur 3 ans
DESTINATION BORDEAUX
AUVERGNE DESTINATION NATURE ➤
➤
➤
Organisme porteur : Comité Régional de Développement Touristique d’Auvergne (CDT) Partenaires financiers : Conseil régional Auvergne-Rhône-Alpes Principales catégories d’acteurs soutenant le contrat : ➤
➤
Conseils départementaux et Comités du Tourisme
➤
2 parcs naturels régionaux
➤
les réseaux d’hébergeurs (FRHPA, VVF Villages, UNAT)
➤
➤
la Chambre de commerce et d’industrie régionale
➤
le regroupement des stations thermales
➤
l’aéroport Clermont-Auvergne.
Thématiques et axes stratégiques : ➤
Patrimoine naturel et écotourisme
➤
Loisirs de pleine nature
➤
Santé et Tourisme de bien-être
Durée : de 2015 à 2017 (3 ans)
AUVERGNE DESTINATION NATURE ➤
Principaux axes d’actions :
➤
➤
Mettre en œuvre la politique des « stations de pleine nature » et des stations thermales « de pleine santé ».
Généraliser les traductions sur les supports d’accueil et de promotion.
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Mettre en œuvre le programme High Hospitality Academy.
➤
Diversifier la connaissance de la fréquentation étrangère en hébergement marchand
➤
Déployer l’offre d’hébergement Nattitude.
➤
Adapter les outils numériques existants : sites Web et applications mobiles.
➤
Former les professionnels à l’etourisme, à l’e-commercialisation et aux langues étrangères.
Objectif : 1, 250 million de nuitées en provenance des marchés internationaux en 2018, soit une croissance de 25% en 5 ans
➤
Budget global estimé à 450 000 , dont 75 000 proviennent de l’État. La collectivité régionale investira 335 000
➤
LES ARTS DE VIVRE EN PROVENCE ➤
Organismes porteurs : ➤
➤
Thématiques : ➤
Art de vivre et patrimoine (fil de l’histoire, les grand sites architecturaux, monuments, les grand musées, les grands sites naturels, circuits des peintres de Provence, route de lavande)
➤
Art de vivre et culture du goût (gastronomie, œnotourisme, produits du terroir, itinéraires viticoles)
➤
Art de vivre et culture du vivant (grands festivals, rencontres emblématiques, arts du cirque et arts de la rue)
Partenaires financiers : ➤
➤
Bouches-du-Rhône Tourisme & Comité Régional du tourisme PACA
➤
agences de développement touristique de plusieurs 5 régions, les 2 aéroports régionaux, 12 offices de tourisme
Catégories d’acteurs soutenant le projet : ➤
près de 220 acteurs du tourisme institutionnel, de l’hébergement, de l’économie numérique, de la culture, des transports, du domaine vinicole, etc.
LES ARTS DE VIVRE EN PROVENCE ➤
Principaux axes d’actions :
➤
Ingénierie : accroître l’attractivité des offres en identifiant, sélectionnant et créant des offres autour du patrimoine, de la culture du goût et de la culture du vivant
➤
Accueil : démarche qualité et sensibilisation des professionnels
➤
Marketing sur les marchés internationaux visant le réseau de distribution et les médias
➤
Optimisation de la marque : forte notoriété qu’il faut entretenir et enrichir
➤
Observation, évaluation et mesures de performance.
2. FINANCEMENT PARTICIPATIF
FINANCEMENT PARTICIPATIF ➤
De quoi parle-t-on?
➤
4 différents modèles ➤
Par récompenses (Kickstarter ou Indiegogo)
➤
Par abonnement (Patreon) ➤
Catégories populaires : vidéos, films, musique, les baladodiffusions et bandes dessinées
➤
Par prêts (Lendingloop). Flou juridique au Canada
➤
Par capitaux (StellaNova, GoTroo ou FrontFundr) ➤
Finance les entreprises plutôt que les projets
TYPES DE PLATEFORMES DE FINANCEMENT PARTICIPATIF ➤
3 principaux : ➤
➤
➤
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Spécialisées : desservent des industries particulières (enregistrement de musique, jeux vidéo ou télévision indépendante) Axées sur les activités : desservent diverses industries, mais mettent l'accent sur certains types de projets (p. ex. : projets créatifs, développement de technologie ou de matériel). Générales : n'ont aucune restriction ➤
Territoriales : initiés par des acteurs locaux. Couvrent un seul territoire.
J’adopte un projet en NouvelleAquitaine : financement par le don ➤
Plateforme initiée en 2014 par un collectif d’acteurs locaux de l’économie sociale et solidaire
➤
Ozé Tous acteurs de la Manche : financement par le don avec ou sans contrepartie. Portée par le conseil départemental de la Manche.
➤
Kengo et Gwenneg pour des projets bretons : financement par le don, par le prêt ou l’investissement en capital
UN OUTIL POUR COMPLÉTER LE FINANCEMENT BANCAIRE – LA BOUCHERIE DE BARCELONNE-DU-GERS ➤
CONTEXTE ➤
➤
➤
Disparition des commerces de proximité à la suite de l’implantation d’un hypermarché (1989) 3 entrepreneurs décident de rouvrir la boucherie (2015) Promesse de financement bancaire s’ils arrivent à « prouver » que les habitants du village sont prêts à faire leurs achats dans cette boucherie
➤
CAMPAGNE DE FINANCEMENT PARTICIPATIF ➤
Plateforme dédié aux TPE et PME et aux projets de proximité (Bulb in Town)
➤
Après 45 jours de campagne : ➤
13 663 euros amassés
➤
229 contributeurs sur une population de 500 personnes
➤
LA PREUVE EST FAITE!!
➤
LE PRÊT EST OCTROYÉ!!
UN OUTIL FAVORISANT LE MÉCÉNAT – LE MUSÉE D’AQUITAINE ➤
But : restaurer le cénotaphe de Montaigne
➤
Compléter le budget de restauration assuré à 75% par la Ville de Bordeaux, l’État et la Fondation BNP Paribas
➤
23 768 euros - 279 mécènes - plateforme Commeon
➤
La campagne a permis au musée d’initier une démarche de mécénat auprès des entreprises du territoire
UN OUTIL POUR DÉVELOPPER L’ATTRACTIVITÉ D’UN TERRITOIRE
AUVERGNE NOUVEAU MONDE ➤
Marque territoriale de la région Auvergne depuis 2011.
Depuis juillet 2017 : Marque Auvergne
➤
Née de l’initiative du Conseil Régional d’Auvergne et de
ses quatre agences territoriales
➤
Association regroupant 700 adhérents issus des milieux économiques, institutionnels, culturels, touristiques, et associatifs
➤
Présidée par un chef d’entreprise reconnu
➤
Développe et met en œuvre un programme collectif de marketing territorial.
CAMPAGNE DE FINANCEMENT PARTICIPATIF
AUVERGNE NOUVEAU MONDE
➤
Mobilise des créateurs de projets innovants, créatifs et
solidaires, en recherche de coups de pouce et de
projecteurs pour démarrer leur activité.
➤
Mobilise des entreprises auvergnates, soucieuses d'accompagner financièrement, mais pas seulement, les futures Pépites du Nouveau Monde
➤
Depuis 2012, s’est associée à Ulule, la plus importante plateforme européenne de financement participatif
➤
En 5 ans, 5000 personnes ont soutenu près de 45 projets, plus de 300 000 injectés dans l'économie locale
➤
Partenaires d’Auvergne Nouveau Monde (le Crédit Mutuel, 3inature, Volvic) viennent doubler le soutien des projets de leur choix
CAMPAGNE DE FINANCEMENT PARTICIPATIF
LE PROCESSUS DE SÉLECTION DES PROJETS
➤
Appel à projets via site Web
➤
Vote du public
➤
Sélection des projets les plus populaires
➤
Sélection par un jury de 5 projets pour chacun des 4 départements (surtout en fonction des porteurs de projets)
➤
Tournage de vidéos promotionnelles des projets retenus
➤
Mise sur pied d’événements pour faire connaître les projets
BÉNÉFICES POUR LES PORTEURS DE PROJETS ➤
Meilleure notoriété
➤
Meilleure crédibilité auprès des banques grâce à l’appui de la population et à celui de la Marque Auvergne
➤
Base de clients potentiels
UN PORTAIL POUR RÉPERTORIER LES PROJETS
LA CORRÈZE
➤
BUTS :
➤
par organisations (entreprises, associations, économie sociale et solidaire, collectivités, etc.);
➤
Centraliser l’offre territoriale en matière de financement participatif
➤
Faciliter la recherche de financements grâce au référencement de toutes les formes de financements disponibles sur un territoire
➤
par thématiques de projets (biotechs, agriculture, vin, etc.);
➤
par échelle territoriale (proximité régionale, internationale, etc.).
Répertorier les plateformes spécialisées :
➤
COUP DE POUCE CORRÈZE
➤
COUP DE POUCE CORRÈZE
UN PORTAIL POUR RÉPERTORIER LES PROJETS
COUP DE POUCE CORRÈZE
RÉUSSIR SA CAMPAGNE DE FINANCEMENT PARTICIPATIF ➤
À faire ou pas?
➤
Avoir un porteur de projet avec un réseau de qualité
➤
Être dans le bon timing : disponibilité, durée
➤
Viser des objectifs mesurés : réalistes, prévisions de coûts
➤
Diffuser son projet hors plateforme : communication multicanaux
3. LE FINANCEMENT PAR PROJET
LE FINANCEMENT PAR PROJET – SOUTHWEST NOVA SCOTIA CONTEXTE ➤
Au début de 2014, Destination Southwest Nova Association a déterminé que le modèle opérationnel et financier actuel ne fonctionnait plus et a procédé à la liquidation de l'association et à la cessation des opérations.
➤
Après consultation des représentants de l'industrie touristique, des membres des gouvernements municipaux et d'autres intervenants, 3 modèles de partenariats ont été soumis à la discussion : ➤
Organisme régional de gestion
➤
Leadership partagé avec l’agence nationale en ce qui a trait aux actions de marketing
➤
Marketing réalisé par l’agence nationale
LE FINANCEMENT PAR PROJET – SOUTHWEST NOVA SCOTIA ➤
En 2015, projet pilote
➤
Objectifs : ➤
Réduire les doubles emplois
➤
Harmoniser les investissements avec leur stratégie à long terme
➤
Clarifier les rôles. L’agence nationale investit pour attirer des « premiers » visiteurs en Nouvelle-Écosse alors que la région investit pour attirer des touristes dans sa communauté
LE FINANCEMENT PAR PROJET – SOUTHWEST NOVA SCOTIA ➤
Approche de marketing coopératif par projet ➤
Aucun financement de base fourni par l’agence nationale pour gérer les initiatives de marketing
➤
Tous les fonds servent à répondre aux demandes de la région, projet part projet
➤
Fonds disponibles par projet : de 10 000 $ à 35 000 $
➤
Budget total : 105 000 $
4. LE MODÈLE DE LA VAIL VALLEY FOUNDATION VAIL VALLEY FOUNDATION
VAIL VALLEY FOUNDATION ➤
OBNL qui vise à améliorer et à maintenir la qualité de vie dans la vallée de Vail pour les résidents et les touristes
➤
Engagé dans le développement d’activités : ➤
sportives
➤
artistiques
➤
éducatives
➤
communautaires
5 PROGRAMMES
SPÉCIFIQUES ➤
Vail Valley Foundation General Fund
(l’OBNL choisit le programme dans
lequel les fonds seront investis)
➤
VilarPerforming Arts Center
➤
The YouthPower365 : vise l'amélioration académique et la qualité de vie des étudiants du comté d'Eagle
➤
Vail International Dance Festival : rendre les arts de la scène accessibles à la communauté de Vail Valley
➤
Vail Dance Festival
FINANCEMENT PAR COMMANDITES ➤
Principaux partenaires financiers (commanditaires) : ➤
Grandes entreprises de la région telles que Vail Resort, Volvo, EverBank et GoPro et un très grand nombre de donateurs
➤
Possibilités de financement comprenant plusieurs niveaux de partenariat (platine, or, argent, fournisseur officiel, contributeur spécial, etc.
FINANCEMENT PAR DONS PLANIFIÉS ET COLLECTES DE FONDS ➤
Bénéficiaire d’un régime de retraite
➤
Bénéficiaire d’une assurance-vie
➤
Don de sa propriété résidentielle avec droit d’occupation
➤
Legs de bienfaisance
➤
Rente annuelle
➤
Fiducie de bienfaisance
➤
Bal de bienfaisance et randonnée/souper de gala
FINANCEMENT PAR LA VENTE DE BILLETS ➤
Participation aux activités de la programmation de la Fondation : ➤
Spectacles au Vilar Performing Arts Centre et au Festival international de danse de Vail
➤
Coupe du Monde des oiseaux de proie
➤
Jeux de montagne GoPro
➤
Etc.
5. D’AUTRES EXEMPLES
LE REGROUPEMENT EN COOPÉRATIVE DE SOLIDARITÉ VALLÉE BRAS-DU-NORD ➤
Créée en 2002
➤
Compte : ➤
13 membres utilisateurs-producteurs de services touristiques
➤
20 membres travailleurs
➤
18 membres de soutien corporatif et individuel.
➤
S’occupe du développement des projets, de la promotion de la région, de l’accueil des visiteurs (information, signalisation, navettes, etc.)
➤
Encadrement sécuritaire de la pratique des activités
➤
Reconnue aujourd’hui comme un succès coopératif
LE REGROUPEMENT EN COOPÉRATIVE DE SOLIDARITÉ COOP DE SOLIDARITÉ V.E.R.T.E. ➤
Créée en 2007
➤
Compte 500 membres
➤
Vise à faire vivre la culture régionale aux voyageurs et aux résidents locaux
➤
Offre de l’hébergement diversifié et des activités touristiques et culturelles accessibles
➤
Propriétaire d’un bar culturel et d’une auberge de jeunesse
➤
Le développement durable est au cœur de ses activités et de ses partenariats.
DES PARTENARIATS SOUS FORME DE MEMBERSHIP ➤
➤
Le Partenariat du Quartier des spectacles
➤
OBNL qui regroupe plus de 8000 entreprises
➤
OBNL créé en 2003
➤
Regroupe une soixantaine de membres actifs
➤
Vise le développement économique et culturel du centre-ville de Montréal
➤
Vise le développement et la mise en valeur culturels
➤
➤
Bénéficie du soutien de la Ville de Montréal, ainsi que de divers partenaires
➤
Financement provient également des deux catégories de membres qui doivent payer des frais d’adhésion ; certains en fonction de leur budget d’exploitation annuel.
Tout commerce ou bureau d'affaires qui s'installe sur son territoire devient automatiquement membre et doit obligatoirement payer sa cotisation pour avoir le droit de vote lors de l'assemblée annuelle
➤
La cotisation est basée sur la superficie, la valeur foncière et la localisation des locaux occupés
Destination centre-ville
LE SOUTIEN D’ENTREPRISE PRIVÉES (OU LE PARRAINAGE) ➤
Tourisme des Moulins (OBNL) œuvrant sur le territoire de la MRC Les Moulins (Terrebonne|Mascouche) ➤
Fonds de développement touristique (FDT-TDM) en partie financé par une entreprise privée de la région
➤
Le Fonds sert à soutenir et à stimuler le développement, la diversification, l’innovation et la structuration de l’offre touristique de la MRC Les Moulins
➤
En plus du volet développement, le volet promotion touristique a été ajouté en 2014 afin d’aider les entreprises à rayonner encore plus à l’extérieur de la MRC
➤
Promotion Kamouraska (2015) ➤
Vise à soutenir une démarche de marketing territorial innovant.
➤
26 partenaires du milieu, entreprises multisectorielles (appui financier ou contribution en services)
➤
Budget annuel s’élève à 65 000 $. Cet appui montre à quel point les employeurs et les institutions se mobilisent pour mettre en valeur la région.
LE CAS DE L’APPLICATION SUISSE MOBILE ➤
Une application mobile qui permet de découvrir la destination selon plusieurs modes de déplacement
➤
Facilite la consultation des informations selon les besoins de diverses clientèles
➤
Un outil vendu à un prix unique (47 $) pour valoriser la destination
➤
➤
10 millions de visites sur la plateforme Web et l'application (2016)
➤
Quelque 1,5 million de parcours réalisés
Un des principaux moyens de financement privés de l'organisme
PARCS NATIONAUX AU NORD DE LA FINLANDE ➤
Quelque 330 km de tracés de ski de fond entretenus mécaniquement
➤
Une facture partagée pour l’entretien des pistes de ski de fond (commerçants et municipalités traversées par le réseau se partagent la facture)
➤
Financé par : ➤
la vente du plan des sentiers (dix euros)
➤
une application qui permet notamment de connaître l’état de l’entretien des tracés (10 euros).
EN CONCLUSION
LES ÉLÉMENTS DÉJÀ EN PLACE ➤
Investissements de la MRC pour soutenir le milieu touristique
➤
Collaboration MTO - OTQ - Office de zone
➤
Axes d’intervention de l’office de zone: ➤
Développement de l’offre et de produits ➤
ex.: vélo de montagne, soutien aux événements, produits de plein air et culturels, quai de Sainte-Anne-de-Beaupré
➤
Communication et marketing
➤
Accueil et gestion de la clientèle à destination
➤
Accompagnement des promoteurs
➤
Financement aux entreprises
➤
Transport collectif
QUELLE STRUCTURE ET QUELS MANDATS POUR DESTINATION MONT STE-ANNE? ➤
Tout sauf un office de tourisme!
➤
Tout sauf la mise en marché et le marketing! utiliser les diffuseurs d’importance
➤
Renforcer l’approche OGD au sein d’une structure de développement économique existante afin de maximiser les retombées et les impacts à court terme.
➤
Miser sur le marketing de contenu et expérientiel et
➤
Concentrer les ressources là où elles pourront avoir un impact
➤
Une gouvernance composée de joueurs de l’industrie touristique, mais aussi de toute la communauté, dans un souci d’attractivité territoriale
Un financement reposant sur des partenariats et des mandats de développement, de structuration de l’offre et d’une gamme de services ➤
Possibilité de développer un projet-pilote de contrat de destination à l’échelle de la grande région de Québec
➤
Solliciter le support actif (et moral) des grand partenaires économiques de la MRC
MERCI
Montréal, le 12 septembre 2017 Paul Arseneault Professeur de marketing Titulaire de la Chaire de tourisme Transat ESG UQAM
