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Mettre les réseaux sociaux au service de votre entreprise Un guide sur les modèles organisationnels adapter How Social Mediapour is Transforming l’utilisation des réseaux sociaux Higher Education

Mettre les réseaux sociaux au service de votre entreprise  Un guide sur les modèles organisationnels pour adapter l’utilisation des réseaux sociaux  

Les individus sont maîtres de la conversation Les gouvernements, les entreprises et les ONG à travers le monde font face à un manque de confiance cruel. Bien que les institutions prestigieuses aient survécu à la tempête de réactions négatives de la part du public depuis la crise financière de 2008, le Baromètre de confiance Edelman 2012 révèle qu’une vague de scepticisme frappe la plupart des plus grandes économies mondiales. Parallèlement, les réseaux sociaux permettent aux consommateurs de se connecter et de collaborer à grande échelle pour prendre des décisions. Les gens se méfient des entreprises qui parlent plus qu’elles n’écoutent et ont davantage tendance à faire confiance à leurs collègues qu’à un PDG. Lorsqu’on leur a demandé à quels discours ils se fient lorsqu’ils doivent se forger une opinion sur une entreprise, les répondants d’Edelman ont estimé que les “gens comme eux” sont presque aussi crédibles que des universitaires ou des experts. Ils ont émis une réserve en ce qui concerne les informations provenant de figures d’autorité : la crédibilité des chefs d’entreprise et des responsables gouvernementaux a connu le plus net déclin de toute l’histoire du Baromètre1. Ces résultats sont la conséquence de tendances économiques et culturelles multiples, et varient selon les pays, mais il est clair que les médias sociaux ont donné aux consommateurs une nouvelle prise de conscience de leur pouvoir de marché. Prenant conscience de ce changement, de nombreuses entreprises ont adopté l’orientation client comme principe de base et ont utilisé les médias sociaux pour le mettre en oeuvre. Selon l’enquête mondiale d’IBM, plus de 70 pour cent des chefs d’entreprise sont à la recherche d’une meilleure compréhension des besoins individuels des clients et d’une meilleure réactivité. Ils pensent également que l’utilisation des médias sociaux pour engager les clients va augmenter de 256% en

cinq ans et devenir le deuxième moyen le plus courant pour engager les clients juste après les interactions en personne.2 En 2009, Paul Greenberg, auteur et consultant en gestion, a donné une définition de la nouvelle approche centrée sur le client, qu’il a nommée «gestion des relations sociales avec le client»: :

«. . . une philosophie et une stratégie d’entreprise, soutenues par une plateforme technologique, des règles de conduite, des méthodes de travail, des processus et des caractéristiques sociales, visant à engager le client dans une conversation de collaboration afin d’apporter une valeur mutuellement bénéfique dans un environnement économique fiable et transparent. C’est la réponse de l’entreprise à la prise du pouvoir par le client sur la conversation.»3

Au lieu de traiter les réseaux sociaux comme des médias audiovisuels, les grandes entreprises les utilisent pour engager les clients en tant qu’individus. Les clients engagés ressentent un attachement véritable pour les entreprises qui entrent en contact avec eux, et sont plus susceptibles de les considérer au moment d’effectuer un achat. Encore mieux, une entreprise qui présente des propositions de valeur peut convertir des clients engagés en ardents défenseurs de la marque.

Les répondants d’Edelman estiment que les “gens comme eux” sont presque aussi crédibles que des universitaires ou des experts.

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Profil typique d’un défenseur de la marque

Vos employés sont vos meilleurs défenseurs

‹‹S’est investi dans la réussite de votre marque

Bien qu’il peut présenter des difficultés, le plaidoyer mené par les employés est la façon la plus fiable et la moins coûteuse de maximiser la portée des médias sociaux de l’entreprise. Au lieu de réaliser une croissance linéaire de la fidélisation des clients en faisant des investissements supplémentaires dans les équipes de médias sociaux, une entreprise peut amplifier sa portée à très faible coût par l’activation d’une large section de sa main-d’œuvre existante. L’illustration ci-dessous compare les chiffres relatifs au public qu’une entreprise moyenne du Fortune Global 100 peut atteindre par le biais des réseaux sociaux, avec ceux que ses employés peuvent atteindre.4

‹‹Soucieux de défendre votre entreprise ‹‹S’aligne sur vos objectifs fondamentaux Dans la sphère des médias sociaux, rien n’est plus puissant que lorsqu’une personne promeut votre marque. Ces porte-paroles donnent à leurs amis, familles et collègues des conseils judicieux bien plus crédibles que n’importe quelle autre source de publicité. Ils défendent une entreprise face aux messages négatifs qui surgissent dans les innombrables discussions qui ont lieu et qui déterminent la santé d’une marque. Ils offrent leurs idées en vue d’améliorer des produits et des services, et ceci gratuitement. Il n’est donc pas étonnant que tout le monde soit à la recherche de porte-paroles. Les entreprises exécutent des programmes de médias sociaux pour trouver, activer et maintenir ces ressources vitales. Naturellement, les efforts d’engagement actuels visent à faire des clients des évangélistes, qui sont largement perçus comme les porte-paroles les plus authentiques et les plus fiables. Les influenceurs dans les médias d’information, le monde universitaire et les autres domaines sont également cultivés. Mais tandis que les entreprises sollicitent l’aide de ces intervenants externes, les meilleurs défenseurs potentiels leur passent sous le nez : leurs propres employés.

Les blogs et profils de réseaux sociaux des employés permettent à ceux-ci de créer leur marque personnelle en ligne, et ainsi de démontrer une expertise qui est également bénéfique pour l’image de marque de l’employeur.

Les chiffres globaux ne représentent pas des suiveurs «uniques» parce que les comptes des entreprises ont des publics qui se chevauchent, et les employés ont un certain nombre de contacts sociaux en commun avec d’autres employés. Mais dans le cas des employés, ce chevauchement, ou «densité du réseau», est moins important que la logique le voudrait. Pew Internet a révélé que sur Facebook, «les listes d’amis des gens ne sont que modérément interconnectées», avec une densité de réseau «faible en comparaison avec les études de réseaux personnels globaux des gens» .5 Les réseaux Facebook de vos employés ne sont pas des chambres d’échos mais des passerelles virales. Chaque employé peut être le premier maillon d’une longue chaîne de communication intime de personne à personne. En augmentant le nombre de points de

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départ pour le partage social, une entreprise améliore grandement ses chances de succès par le marketing viral. Bien que de nombreux annonceurs aient cherché le soutien d’influenceurs hautement connectés pour lancer des campagnes de marketing viral, la recherche indique que la voie la plus probable de la réussite est une stratégie de «grande semence». Dans cette approche, les idées virales sont ensemencées par un large choix de participants de première génération, plutôt que par un nombre relativement limité de personnes hautement connectées. La théorie de la grande semence a émergé des simulations informatiques du sociologue Duncan Watts, mais il existe des données concrètes pour l’appuyer.6 Une étude combinée de milliards de pages vues par Buzzfeed et StumbleUpon a montré que «les histoires deviennent virales lorsque beaucoup de gens interagissent avec leur communauté pour partager des contenus.»7 Un chercheur en marketing, Yuping Liu-Tompkins, a également déterminé que lorsque l’on sème du contenu, «il est préférable d’avoir un grand nombre de personnes facilement influençables plutôt que quelques centres hautement connectés à un réseau social ».8

Laissez vos leaders d’opinion s’exprimer Le nombre de vos suiveurs et amis ne sont qu’une partie de l’équation. Lorsque l’impact de leur message social est ressenti, les employés porte-paroles ressemblent à des centrales marketing. Le Baromètre de confiance Edelman révèle que 50% de l’opinion publique internationale considère les employés comme étant des sources d’informations extrêmement fiables ou très crédibles en ce qui concerne la formation d’opinion au sujet de l’entreprise. Les chiffres sont encore plus impressionnants pour les employés spécialisés : 65% des répondants ont considéré «un expert technique au sein de l’entreprise» comme étant extrêmement crédible ou très crédible, soit juste 1 point de pourcentage de moins qu’un universitaire spécialisé.9

exemple, a tiré profit de la vaste base de connaissances de ses employés en les encourageant à partager leurs réflexions sur l’informatique et d’autres sujets sur leurs blogs personnels. Ces leaders d’opinion ne sont pas seulement des cadres ou des chefs de projet, mais des individus de tous les services de l’entreprise. Il n’est pas difficile de comprendre comment les employés de HP, un géant de la technologie, parviennent à attirer un public, mais est-ce le cas pour les employés d’une épicerie? Ou un concessionnaire automobile? Ou un salon de coiffure? En effet, ces employés hypothétiques en savent probablement plus sur les légumes biologiques, les freins anti-blocage, ou les shampooings que n’importe quel de leurs amis. L’une des premières questions que l’on pose habituellement à une nouvelle connaissance est, «Où travaillez-vous?» La réponse à cette question a une grande influence sur les sujets de conversation que nous sommes susceptibles d’aborder avec eux. Les réseaux sociaux rendent ces conversations visibles à un large public et confirment le savoir de l’employé. Utiliser ces technologies de communication à des fins professionnelles n’est pas une transition difficile à faire pour les employés. Les statistiques montrent que les gens adoptent Twitter, par exemple, aussi bien au niveau personnel qu’au niveau professionnel. Les travailleurs d’aujourd’hui voient les médias sociaux comme un moyen de base pour communiquer, alors ils ne manquent pas une occasion de s’en servir lorsque les entreprises introduisent des outils sociaux internes comme Yammer ou les Conversations Hootsuite pour les aider à collaborer et à amplifier la messagerie externe pour le compte de leur marque. Des programmes de formation d’entreprise peuvent accélérer la transition de la main-d’œuvre et transformer des employés ordinaires en puissants utilisateurs de médias sociaux.

Les entreprises renforcent considérablement leur image de marque en activant ces leaders d’opinion internes sur les médias sociaux. Les blogs des employés et les profils de médias sociaux permettent aux employés de créer leur marque personnelle en ligne et de montrer une expertise, ce qui est également bénéfique pour l’image de marque de l’employeur. Hewlett Packard, par

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Les employés impliqués engageront vos clients La volonté de voir l’entreprise réussir socialement est cruciale pour les passionnés de la marque, mais cela ne peut pas se réaliser par le biais d’un mandat d’entreprise. Le fait d’obliger ses employés à promouvoir la marque va à l’encontre du concept d’initier les employés sur les réseaux sociaux : la création d’un environnement d’entreprise transparent et authentique qui trouve un écho auprès des clients. Alors qu’est-ce qui motive une employée à défendre les intérêts de son entreprise? Les mêmes facteurs qui la motivent à ne rien faire de plus que ce qu’elle fait au quotidien au travail. En d’autres termes, si elle se sent impliquée dans son travail, elle est beaucoup plus susceptible d’engager avec les clients. En Allemagne, Gallup a révélé que 81% des travailleurs impliqués sont prêts à fournir des recommandations positives sur les produits et services de leur employeur, contre 18% des travailleurs activement désengagés.10 L’étude Global Workforce 2012 (GWS), menée par Towers Watson, consultant en ressources humaines, a mesuré l’ampleur de l’engagement de plus de 32 000 travailleurs dans 29 pays. Les employés sont classés comme étant «très engagés» par le GWS s’ils commettent un effort discrétionnaire pour atteindre leurs objectifs de travail, travaillent dans un environnement qui favorise la productivité de multiples façons, et se sentent excités par une expérience de travail qui favorise le bien-être. Il est déconcertant de constater que seulement 35% des répondants correspondent à cette description. Mais l’étude de cette année, comme les précédentes éditions du GWS, indique que les employés désirent être engagés. En règle générale, le manque de mesures incitatives n’est pas le problème. Au lieu de compter exclusivement sur les programmes de récompense, les entreprises pourraient attirer, motiver et retenir les talents en changeant la texture de la vie quotidienne au travail :

Premièrement ... les facteurs de l’engagement durable se concentrent presque exclusivement sur la culture et les aspects relationnels de l’expérience de travail. Il s’agit notamment de la nature, du style et de la qualité de la vie associative ... Deuxièmement, l’impact de ces pilotes est ressenti par des milliers d’interactions positives et négatives, grandes et petites - qui se déroulent quotidiennement au sein d’une organisation.11 Si les chefs d’entreprise veulent des employés passionnés et motivés, ils devraient se concentrer sur la culture et la technologie qui définissent la manière dont les gens interagissent au sein de leur entreprise. Les cadres semblent être à l’écoute. Une enquête mondiale d’IBM menée auprès de 1 700 PDG révèle que les chefs d’entreprise voient l’orientation client et l’engagement des employés comme parties intégrantes de la même mission transformatrice. Selon les auteurs du rapport, les dirigeants voient désormais la technologie avant tout comme un «facilitateur de collaboration et de relations». En outre, ils voient un besoin en outils de collaboration internes avec lesquels leurs employés peuvent s’identifier. «Pour se connecter avec la nouvelle génération d’employés,» reconnait un PDG, «nous aurons besoin de changer nos méthodes de communication. Nous sommes la génération e-mail; ils sont la génération des réseaux sociaux».12

«Pour être connecté avec la nouvelle génération d’employés,” un PDG a souligné que, “nous avons besoin de changer nos méthodes de communication. Nous faisons partie de la génération e-mail, ils font partie de la génération réseaux sociaux ».

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Si les PDG adhèrent aux médias sociaux, ils peuvent non seulement combler le manque de confiance des clients, mais aussi engager leurs employés. La plupart des employés qui ont répondu au sondage effectué par BRAND fog’s sur les PDGs en 2012, «Social Media & Leadership Survey» estiment que les dirigeants peuvent utiliser les médias sociaux pour bâtir de meilleures relations avec leurs clients (89%) et leurs employés (85%). Leur leadership visible est essentiel à la réussite des initiatives sociales, qu’elles soient orientées de manière interne ou vers le client.13

Il est important de savoir où se situe votre entreprise avant de prendre le chemin de l’adoption d’une solution à l’échelle de votre entreprise pour tous vos employés. Mais quel que soit votre secteur d’activité, votre entreprise finira par prendre du retard si elle ne formule pas de plan pour connecter les clients aux employés de l’organisation. Les entreprises qui laissent les médias sociaux à la périphérie ou mènent des activités de médias sociaux isolées dans certains secteurs d’activité finiront par passer à côté du potentiel qu’offre une grande entreprise.

L’utilisation des médias sociaux pour la collaboration interne implique les employés et leur fait se sentir de véritables acteurs de la marque, que la direction souhaiterait qu’ils défendent. Par conséquent, toute stratégie de promotion de la marque par les employés sur les réseaux externes doit prendre en compte les conditions psychologiques créés pour la promotion sur les réseaux internes. Les réseaux internes stimulent la messagerie externe des employés. Par exemple, les outils collaboratifs tels que Yammer et les conversations Hootsuite amplifient la portée et l’impact des employés sur Facebook, Twitter et LinkedIn.

La plupart des entreprises ont cependant encore beaucoup de chemin à faire avant de convertir leurs employés en défenseurs sociaux. La grande majorité (81%) des cadres interrogés par l’Economist Intelligence Unit convient que l’engagement social a des avantages tangibles, mais seulement 17% ont des responsabilités bien réparties dans l’organisation.14

Cette imbrication d’outils sociaux internes et externes accélère la création de «l’entreprise étendue», une entreprise avec des frontières organisationnelles floues. Les technologies de réseautage ne rapprochent pas seulement les employés des clients, mais elles les connectent à des relations de travail dans la chaîne de valeur étendue de l’entreprise, y compris les fournisseurs, les vendeurs et les agences. Dans cette perspective, la distinction entre le marketing B2C et le B2B commence à s’estomper, et la défense de la marque par les employés ressemble beaucoup à la stratégie de marque interne. La perméabilité organisationnelle présente des défis et des opportunités que chaque entreprise doit évaluer pour formuler sa stratégie sociale.

La bonne nouvelle un dirigeant qui commence tout juste à développer l’empreinte sociale de son entreprise, c’est que les deux modèles stratégiques de l’adoption des médias sociaux ont émergé des essais et des tribulations d’adeptes précoces.

Les technologies de réseautage permettent non seulement aux employés de se rapprocher des clients, mais également de les mettre en contact avec d’autres relations de travail au sein de cette chaîne professionnelle étendue de l’entreprise, y compris les fournisseurs, les vendeurs et agences. .

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Comment les entreprises augmentent leur présence : deux modèles d’adoption des médias sociaux à grande échelle ‹‹Responsabilisation : la participation et la portée ‹‹Maîtrise : la sécurité et le contrôle Les premiers usages des médias sociaux par les entreprises étaient des expériences organiques menées par des équipes distinctes de marketing, de relations publiques ou de service clientèle. Les chefs de file d’entreprises sociales d’aujourd’hui ont dépassé cette phase d’expérimentation et s’orientent vers des stratégies de médias sociaux holistiques qui réunissent les activités d’équipes sociales dispersées, sous l’égide d’un centre de commande à l’échelle de l’entreprise. Ces intégrations veillent à ce que les programmes de médias sociaux aient une direction et un but, mais n’annulent aucunement la nécessité d’une large participation sociale de la main d’oeuvre. En effet, l’un des avantages principaux d’une stratégie sociale à l’échelle de l’entreprise est qu’elle permet à tous les employés de défendre la marque, et pas seulement aux équipes dédiées aux médias sociaux déjà en place. Les modèles de responsabilisation et de maîtrise sont deux approches différentes avec le même but : amener plus d’employés à utiliser les médias sociaux au nom de l’entreprise. Chaque modèle offre un ensemble de compromis entre la liberté et la sécurité, l’initiative et la supervision. Comme il s’agit de processus intégrés à l’échelle de l’entreprise, ces deux modèles nécessitent l’appui d’un leadership de niveau C (cadres supérieurs) ainsi que d’un espace de ressources centralisées sur les réseaux sociaux. En outre, ces deux modèles dépendent de la formation de vos employés et de leur compréhension des réseaux sociaux.

Responsabilisation Dans un modèle d’autonomisation, les employés sont encouragés à prendre des initiatives sur les médias sociaux, mais on ne les laisse pas s’y aventurer seuls. Ils reçoivent le soutien dont ils ont besoin pour obtenir le maximum d’impact. Ce soutien commence par l’enthousiasme visible de l’équipe dirigeante qui donne le ton pour encourager une large participation. Cela continue avec les gestionnaires de réseaux sociaux et les administrateurs de réseau qui doivent entretenir l’infrastructure technique et procédurale. Les cinq fondements de la responsabilisation 1. Collaboration Il n’y a tout simplement aucun moyen pour aligner toute l’entreprise sur une stratégie sociale à moins que ses gens soient capables de partager des idées. Les employés doivent être en mesure de réagir aux messages des clients, de se rassembler autour de possibilités de partage de contenu, et de coordonner leurs efforts. Ils doivent également être en mesure de collaborer à plusieurs niveaux, avec le reste de l’organisation ou au sein des équipes. La plateforme technologique adaptée permet aux employés et aux gestionnaires de puiser des idées extérieures à l’organisation et d’alimenter leurs discussions internes de façon transparente, et de publier des messages en temps opportun. 2. Contenu Les employés porte-paroles (et défenseurs externes) ont besoin du soutien du département marketing et d’autres sources officielles de contenu au sein de l’organisation. Il est essentiel que les défenseurs soient conscients des contenus riches en médias pour le partage social et du positionnement officiel de l’entreprise lors d’un incident éventuel de relations publiques. L’entreprise doit efficacement faire circuler ce matériel de communication. 3. Localisation La plateforme doit donner aux employés porte-paroles la possibilité d’écouter et de parler à un niveau local. Cela humanise leurs interactions et leur permet de faire correspondre le contenu avec le contexte. Avec ces outils, les employés responsabilisés peuvent décider du moment et de la façon d’intervenir au nom de la marque, tout en restant en conformité avec les initiatives sociales à l’échelle de l’entreprise.

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Culture les employés qui se sentent réellement à l’aise et prêts à apporter leurs idées. Par conséquent, la culture d’entreprise fait partie intégrante du modèle d’autonomisation. Si une entreprise ne dispose pas d’un environnement de travail dans lequel les employés se sentent respectés, les changements culturels nécessaires vont probablement être plus difficiles à réaliser que les ajustements techniques ou procéduraux. Toutefois, si un noyau d’employés engagés existe et que la direction prend le développement du capital humain de l’entreprise au sérieux, les outils de collaboration sociale peuvent aider à provoquer un changement culturel et finalement porter la défense de la marque par les employés à l’extérieur de l’entreprise. Marque Pour que les employés responsabilisés soient en mesure de défendre correctement une marque, ils doivent être capables d’exprimer ce qui la différencie de la concurrence. Même les experts techniques les plus doués peuvent être impuissants quand il s’agit d’expliquer de façon concise la principale proposition de valeur de leur entreprise. Gallup a révélé que seulement 41% des employés se reconnaissaient dans l’énoncé «Je connais les valeurs de mon entreprise et ce qui la différencie de nos concurrents.»15 L’éducation de base dans les médias sociaux suivant un modèle d’autonomisation doit veiller à ce que les employés soient tous sur la même longueur d’onde en ce qui concerne la marque qu’ils vont soutenir. Même s’ils peuvent être des défenseurs très crédibles lorsqu’ils décrivent leur entreprise avec leurs propres mots, leur message doit être fondée sur une compréhension commune. Dans une entreprise sociale responsabilisée, les employés peuvent collaborer pour affiner la marque et même faciliter l’influence du client sur la marque, mais ils doivent toujours connaître la marque.

Maîtrise Toutes les entreprises ne peuvent se permettre de laisser leurs employés parler librement de leur travail sur les réseaux de médias sociaux externes. Les services financiers et autres industries réglementées doivent s’assurer que le message des employés soit conforme à la loi et ont ainsi créé des stratégies sociales basées sur un modèle de maîtrise. Selon ce modèle, les plateformes technologiques et les procédures professionnelles privilégient la sécurité et le contrôle au niveau de participation. Pourtant, la participation des employés peut être adaptée au fil du temps si la bonne stratégie est mise en place. Pour les entreprises qui pourraient avoir des considérations juridiques complexes et des données sensibles, la maîtrise est la manière la plus sûre d’assurer la discrétion sur les réseaux sociaux La sécurité est le fondement du concept de maîtrise. Elle est garantie par un système de gestion des réseaux sociaux qui comprend un contrôle centralisé des profils d’entreprise, des autorisations multicouches, une connexion unique et sécurisée et un protocole de cryptage tel que https. L’application des normes pourrait également nécessiter l’archivage automatique des messages sociaux à la fois internes et publiques. La seconde couche de maîtrise est une politique claire qui définit les règles d’engagement pour tous les professionnels des médias sociaux. Ce document s’aligne sur les politiques de l’entreprise concernant les e-mails, les messages texte et tous les autres moyens de communication avec les clients ou le public. Parce que la gestion des médias sociaux fait partie de la politique de conformité et de sécurité globale de l’entreprise, il se peut que le directeur du service de l’information ou le directeur de la gestion des risques soient impliqués. Une fois que les solutions sont en place, l’entreprise peut élargir son approche de l’engagement social, amenant plus de services ou de succursales locales en ligne. Des programmes officiels de formation aux médias sociaux mettent à niveau les nouveaux employés et le contrôle centralisé des profils d’entreprise s’assure que les messages soient conformes et en adéquation avec les objectifs. L’archivage continu de tous les messages entrants et sortants, ainsi que des rapports et des analyses granulaires, permettent aux administrateurs de surveiller ce qui est dit et qui en est l’auteur.

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La maîtrise des messages sociaux externes n’exclut pas la collaboration interne. En fait, les équipes de grandes entreprises financières utilisent des outils sociaux pour améliorer considérablement leur productivité. Tom Poole, vice-président général, médias mobiles et sociaux, chez Capital One, a déclaré à MIT Sloan Management Review que l’utilisation de groupes privés sur Facebook par son équipe «favorise la connexion tout au long de la journée». Il est «optimiste quand au fait de pouvoir la faire évoluer et de maintenir la sécurité là où elle devrait être».16 Pendant ce temps, le Groupe Bancaire TD au Canada nous prouve que la finance peut faire évoluer des outils collaboratifs à des niveaux vraiment ambitieux sans compromettre la sécurité. Son réseau social d’entreprise comprend plus de 4 000 communautés et des milliers de blogs et de wikis, ainsi les employés peuvent facilement trouver des collègues experts de partout au sein d’une entreprise qui compte 85 000 personnes. Les chefs de district peuvent communiquer naturellement avec leurs équipes de service à la clientèle sans avoir à passer par l’intermédiaires des directeurs de succursale. Tout cela se passe en privé au sein d’un réseau sécurisé qui a été cartographié pour s’adapter à l’organisation TD.17

La promotion de la marque repose sur l’authenticité La promotion de la marque par les employés sur les médias sociaux soulève des questions de l’utilisation «correcte» des outils qui ont moins de d’une décennie. Est-ce déplacé de la part de quelqu’un de promouvoir son employeur sur sa page Facebook? Si une employée promeut la marque de son entreprise sur son profil Twitter, est-elle une porte-parole officielle? Et que font les entreprises au sujet des employés qui tiennent des propos offensifs sur les mêmes profils personnels qu’ils utilisent pour faire de la promotion? Les médias sociaux sont une technologie de rupture qui met à l’épreuve les coutumes, les lois et les pratiques de travail existantes. Ils rendent obsolète la distinction entre le travail et la vie familiale. Mais alors que le pouvoir d’Internet est sans précédent, l’appariement de la vie privée à la vie professionnelle ne l’est pas. Les entreprises qui cherchent à accroître la participation de leur main d’oeuvre sur les médias sociaux ne font que rejoindre le courant dominant historique; depuis toujours, les employés ont été profondément engagés envers les clients, dans des relations sociales si intimes qu’ils n’avaient besoin d’aucun support médiatique que ce soit. La bonne nouvelle, c’est que les employés et les employeurs peuvent prospérer tous les deux dans le cadre social universel d’aujourd’hui. Année après année, la Global Workforce Study identifie l’équilibre travail/vie privée comme le moteur de l’engagement. L’équilibre, cependant, ne signifie pas l’isolement. Si les individus doivent agir de manière plus professionnelle dans les médias sociaux, les entreprises doivent rendre la pareille en faisant participer leurs employés ainsi que leurs clients. Surtout, ils doivent aspirer à l’ouverture et à l’authenticité. Puisque nous faisons tous confiance à «des gens comme nous», le fait d’agir en restant nousmême ne peut être que bénéfique pour l’entreprise.

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Notes de fin de page 1. Edelman, “2012 Edelman Trust Barometer”, 2012. 2. IBM, “Leading Through Connections”, 2012. 3. Paul Greenberg, “Time to Put a Stake in the Ground on Social CRM”, 2009. 4. The median number of employees for the Fortune 100 was calculated from data obtained from company profiles at: http://money.cnn.com/ magazines/fortune/fortune500/2012/full_list/

7. Jon Steinberg and Krawczyk, “How Content Is Really Shared: Close Friends, Not ‘Influencers’”, 2012. 8. Yuping Liu-Thompkins, “Seeding Viral Content: Lessons from the Diffusion of Online Videos”, 2011. 9. Edelman, “2012 Edelman Trust Barometer”, 2012. 10. Gallup Business Journal, “Employee Disengagement Plagues Germany”, 2009.

Fortune 100 averages for number of corporate Facebook and Twitter accounts, and number of likes and followers, obtained from: Burson Marsteller, “Global Social Media Check-Up 2012” 2012.

11. Towers Watson, “2012 Global Workforce Study”, 2012.

The friend count of a median Facebook user obtained from: Pew Internet, “Social networking sites and our lives”, 2011.

13. Altimeter Group, “A Strategy for Managing Social Media Proliferation”, 2012.

The figure for employee Twitter followers is a conservative estimate. Although the average Twitter account has 208 followers, 81% of accounts have fewer than 50). Beevolve, “An Exhaustive Study of Twitter Users Across the World”, 2012.

12. IBM, “Leading Through Connections”, 2012.

14. Pulsepoint Group, “The Economics of the Socially Engaged Enterprise”, 2012. 15. Gallup Business Journal, “Your Employees Don’t ‘Get’ Your Brand” 16. MITSloan Management Review/Deloitte, “Social Business: What are Companies Really Doing”, 2012. 17. McKinsey Global Institute, “The Social Economy”, 2012.

5. Pew Internet, “Social networking sites and our lives”, 2011. 6. Clive Thompson, “Is the Tipping Point Toast?” Fast Company, 2008.

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