La gestion des talents en réponse aux enjeux de rareté de la main-d’œuvre Perspective pour le secteur du génie-conseil Suzanne Morin, FCA, MBA, CHRP Associée, Groupe Capital humain Deloitte Inc. Association des Ingénieurs-Conseils du Québec 21 février 2006

Agenda

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Introduction

8h00

Enjeux du contexte actuel de la main-d’œuvre au Québec

8h05

L’approche Deloitte en gestion des talents

8h25

Conclusion et période de questions

8h45

Présentation à l’Association des Ingénieurs-Conseils du Québec sur la gestion des talents

© Deloitte & Touche, s.r.l. et ses sociétés affiliées.

Introduction

Le secteur du génie-conseil à la croisée des chemins • Le départ imminent à la retraite des baby boomers, l’écart de talents grandissant et les approches de gestion des talents désuètes représentent une réelle menace pour les entreprises québécoises. • Le secteur du génie n’y échappera pas. Selon un sondage mené auprès de 2 500 entreprises, les ingénieurs figurent parmi la deuxième catégorie d’emploi des employés les plus difficiles à trouver et à retenir [1]. Les gestionnaires de firmes de génie-conseil ont aussi identifié la difficulté à trouver une main-d’œuvre qualifiée comme étant actuellement un des défis majeurs de l’industrie [2]. • La main-d’œuvre se diversifie en génie-conseil. En effet, la génération Y fait son entrée dans le marché du travail, de plus en plus de femmes choisissent de faire en carrière dans cette profession et de plus en plus d’ingénieurs immigrent au Canada. • Ainsi, pour se démarquer dans ce contexte de rareté et de diversité de la maind’œuvre, les firmes de génie-conseil devront développer une stratégie intégrée de gestion des talents afin d’augmenter l’attraction et la rétention des employés qualifiés. Sources : [1] [2]

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Total Salary Increase Budget Survey, WorldatWork, 2000-2001, diffusé sur le site de l’ORHRI. Association des ingénieurs-conseils du Québec, INFO-CONSEIL Express, Déc 2005. Présentation à l’Association des Ingénieurs-Conseils du Québec sur la gestion des talents

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Introduction

Objectifs de la présentation

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9

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Comprendre le marché du travail dans un contexte de rareté et de diversité de main-d’œuvre qualifiée, spécifiquement pour le secteur du génie-conseil.

Présenter l’approche de Deloitte en matière de gestion des talents pour faire face au contexte actuel de la main-d'œuvre.

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Introduction

Études récentes de Deloitte sur la gestion des talents Nous sommes • Étude réalisée par Deloitte en 2005 qui en 2008 : présente l'étendue et les diverses Savez-vous où facettes de la crise émergente en se trouve votre matière de talents et propose une talent? approche pour répondre au problème.

Comment • Sondage mondial mené par Deloitte au attirer le talent cours de l’année 2005 auprès de 1396 spécialistes en RH provenant de 60 pays. comme un aimant. • Une majorité importante de répondants canadiens (86 %) a déclaré connaître ou anticipe de connaître une pénurie d’employés professionnels, comparativement à 74 % des répondants mondiaux. Ces études sont disponibles sur le site Internet de Deloitte : http ://www.deloitte.ca. 5

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Agenda

Introduction

8h00

Enjeux du contexte actuel de la main-d’œuvre au Québec

8h05

• 1er enjeu : Rareté de la main-d'œuvre qualifiée • 2e enjeu : Une main-d’œuvre en changement

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L’approche Deloitte en gestion des talents

8h25

Conclusion et période de questions

8h45

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Enjeux du contexte actuel de la main-d’œuvre au Québec 1er enjeu

Rareté de la main-d'œuvre qualifiée Les firmes de génie-conseil peuvent s’attendre à faire face à une diminution de la disponibilité de la main-d’œuvre causée par les trois principaux facteurs suivants : • Réduction du bassin de la main-d’œuvre québécoise; • Faible croissance du nombre d’ingénieurs; • Maintien de la demande élevée de services en génie-conseil.

2e enjeu

Une main-d’œuvre en changement Les firmes de génie-conseil peuvent s’attendre à faire face à différents changements dans la main-d’œuvre : • Présence de différentes générations au sein des organisations; • Augmentation de la présence des femmes et des immigrants; • Hausse des exigences de compétences pour les ingénieurs.

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1er enjeu

Rareté de la main-d'œuvre qualifiée

Réduction du bassin de la main-d’œuvre québécoise Selon Statistiques Canada, à partir de 2003, la population en âge de travailler diminuera de 5% au Québec. La tendance de réduction du bassin de main-d’œuvre risque de s’aggraver dans les prochaines années à cause des principaux facteurs suivants : Principaux facteurs Décroissance des • En 2002, le taux de fécondité s’établissait à 1,5, alors que le taux de effectifs de la reproduction est de 2,1. population • En conséquence, après avoir atteint 8,1 millions d'habitants en 2031, la population du Québec commencera à décliner. Vieillissement accéléré de la population

• D’ici 2015, 48 % de la population active aura entre 45 et 64 ans. • Aujourd’hui, 10 personnes en âge de travailler font vivre 5 personnes inactives, alors que ces 10 mêmes personnes en feront vivre 7 en 2050.

Immigration insuffisante

• Le Québec reçoit seulement 15% du total des immigrants alors que sa population totale représente plutôt 23,7% de l’ensemble des canadiens. • En conséquence, l’immigration peut difficilement pallier au vieillissement de la population.

Concurrence accrue pour des employés qualifiés

• Selon les perspectives d’emploi 2006 pour les jeunes diplômés au Québec, 24 secteurs d'emploi sur 39 éprouvent de plus en plus de difficultés à trouver des ressources qualifiées.

Sources : Isabelle Ducas, Éric Barbeau et Yan Barcelo, Affaires Plus (2005), Statistique Canada, Institut de la Statistique du Québec.

Les organisations québécoises se concurrencent dans un marché du travail où la main-d'œuvre se fait de plus en plus rare. 8

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1er enjeu

Rareté de la main-d'œuvre qualifiée

Faible croissance du nombre d’ingénieurs Nombre total de diplômes de 1er cycle décernés par discipline : 2000 à 2004 B io systèmes

2400

Chimiques

2200 Civil

2000

Info rmatique

1800

Électrique

1600 1400

Sciences de l'ingénieur

1200

Enviro nnement

1000

Géo lo gique

800

Industrie et fabricatio n

600 400

M atériaux et métallurgique M écanique

200

M inier / minéralurgique

0

Lo giciel

2000

2001

2002

2003

2004

A utres

Source : Conseil Canadien des Ingénieurs, 2004.

La disponibilité de la relève diffère selon la spécialisation. En effet, malgré une légère augmentation des inscriptions pour l’ensemble des programmes de génie, certaines spécialisations, tel que le génie civil, démontrent une diminution des inscriptions. 9

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1er enjeu

Rareté de la main-d'œuvre qualifiée

Difficulté à retenir les étudiants étrangers au Québec Le nombre d’étudiants étrangers inscrits à temps plein à des programmes de génie de premier cycle accrédités au Québec a augmenté de 51% entre 2000 et 2004. Nombre total d’étudiants étrangers inscrits à temps plein à des programmes de génie de premier cycle accrédités : 2000 à 2004 12000 10031

10000

9295

8733

8315

8164

8000 Québec

6000

Total d'étudiants inscrits

4000 2000

998

1124

1131

1307

1504

0 2000

2001

2002

2003

2004

Source : Statistique Canada, recensement 2001.

Cela représente une importante source de main-d’œuvre qualifiée. Toutefois aujourd’hui, la plupart d’entre eux retournent dans leur pays d’origine après avoir obtenu leur diplôme de premier cycle. 10

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1er enjeu

Rareté de la main-d'œuvre qualifiée

Maintien de la demande élevée de services de génie Actuellement, la demande pour les ingénieurs par rapport à la main-d'œuvre disponible sur le marché est élevée comme le démontre le faible taux de chômage, nettement inférieur au taux de chômage moyen du Québec et du Canada (graphique). Le taux de chômage des ingénieurs est en baisse depuis 3 ans. Taux de chômage des ingénieurs au 30 novembre 2005 (en pourcentage) (2,6) Civil et construction (2,8) Agricole (4) Chimique (4,9) Génie production automatisée (5,1) Électrique (2,7) Géologique Industriel (5) Informatique et logiciel (3,5) (4,4) Matériaux et métallurgie (3,7) Mécanique (3,7) Minier (3,5) Physique Unifiée (2,7) Ensemble ingénieurs (3,9) Population active Québec

0

2

4

(8)

6

8

10

Sources : Le taux de chômage de la population active du Québec provient d’Emploi Québec. Le taux de chômage des ingénieurs est calculé à partir de données provenant de l’Ordre des Ingénieurs du Québec. 11

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Enjeux du contexte actuel de la main-d’œuvre au Québec 1er enjeu

Rareté de la main-d'œuvre qualifiée Les firmes de génie-conseil peuvent s’attendre à faire face à une diminution de la disponibilité de la main-d’œuvre causée par les trois principaux facteurs suivants : • Réduction du bassin de la main-d’œuvre québécoise; • Faible croissance du nombre d’ingénieurs; • Maintien de la demande élevée de services en génie-conseil.

2e enjeu

Une main-d’œuvre en changement Les firmes de génie-conseil peuvent s’attendre à faire face à différents changements dans la main-d’œuvre : • Présence de différentes générations au sein des organisations; • Augmentation de la présence des femmes et des immigrants; • Hausse des exigences de compétences pour les ingénieurs.

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2e enjeu

Une main-d’œuvre en changement

Présence de différentes générations Au Québec, on constate la présence de trois générations différentes sur le marché du travail. Pyramide des âges, Québec (2004)

Génération baby boomers Génération X Génération Y

Source : Institut de la statistique du Québec. Note: la date de début et de fin des générations peut varier sensiblement selon les références.

Chacune de ces générations a des valeurs et des priorités différentes auxquelles les organisations et les individus doivent s’adapter. De plus, les gestionnaires doivent développer des compétences pour amener les différentes générations à travailler ensemble de façon efficace. 13

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2e enjeu

Une main-d’œuvre en changement

Présence de différentes générations Chez les ingénieurs, nous retrouvons aussi actuellement une proportion d’entre eux appartenant à chacune des trois générations. 28% des ingénieurs du Québec seront éligibles à la retraite dans les 10 prochaines années. Distribution des âges des ingénieurs au Québec (2004) 12799

12325 12000 10000

7767

8000

6294 6000

5275

Femmes Hommes

4000 2647 2000

1226

1225 235

43

0 29 ans et moins

De 30 ans à 39 ans

Génération Y

Génération X

De 40 à 49 ans

De 50 à 59 ans

Génération Baby boomers

60 ans et plus

Génération Silencieuse

Source : Ordre des ingénieurs du Québec. 14

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2e enjeu

Une main-d’œuvre en changement

Présence de différentes générations Les organisations doivent répondre aux attentes des générations X et Y qui sont grandement différentes de celles des baby boomers. Génération Y

Génération X

« Baby boomers »

• ~18-29 ans

• ~30-39 ans

• ~40-59 ans

# de postes dans • 7-10 une carrière

• 7-10

• 3-5

Vision du travail

• Série de projets

• Rôle dans l’organisation

Structure • Communautés organisationnelle

• Équipes

• Hiérarchique

Priorité travail / vie personnelle

• Équilibre

• Travail

Ambition actuelle • Obtention de nouveaux défis.

• Indépendance financière.

• Sécurité financière à la retraite.

Stratégie d’attraction

• Preuves tangibles de la responsabilité sociale de l’organisation. • Honnêteté quant à la culture organisationnelle. • Opportunités de développement. • Savoir-faire technologique.

• Stabilité de l’organisation. • Culture organisationnelle détendue. • Opportunités de développement.

• Stabilité de l’organisation. • Avantages sociaux offerts par l’organisation (ex. : régime de retraite, assurance-santé, programme de santé et mieux-être).

Stratégie de rétention

• Opportunités de développement et de rétroaction. • Reconnaissance (publique et informelle). • Progression de carrière.

• Opportunités de développement et de rétroaction. • Reconnaissance (publique et informelle). • Conciliation travail / vie personnelle.

• Implication dans la prise des décisions. • Reconnaissance publique.

Âge*

• Agent libre

• Équilibre

Sources : Marketing to Generation X (2002); Defining Makets, Defining Moments (2001); Generation X and the Boomers: Organisational Myths and Literary Realities (2004); Analyse Deloitte (2005). 15

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2e enjeu

Une main-d’œuvre en changement

Qui sont les Y ?

Une génération volatile et aux besoins personnels affirmés La génération X, la génération de la conciliation travail / vie personnelle Proportion de répondants de la génération X qui affirment que leur travail interfère sur leur vie personnelle. 72%

Proportion de répondants de 23 ans et moins qui affirment qu’ils quitteront probablement ou fort probablement leur emploi au cours de la prochaine année.

29%

40%

10%

20%

0% Très fortement / fortement

1977

Proportion de répondants qui se disent actuellement satisfaits de leur emploi. 80%

Différence = 1,4 heure / jour

60%

3.4

3.0

56%

70%

65%

40%

2.0

20%

1.0

0%

0.0 Baby boomers

18-24 ans

Génération X

Source : Families and Work Institute (2004).

16

2002

Source : Families and Work Institute (2004).

Nombre d’heures passées en moyenne par jour de travail avec les enfants pour les hommes des générations X et Baby boomers.

Heures

0%

Moyennement fortement

Source : Catalyst (2001).

2.0

52%

60%

20%

4.0

70%

80%

43%

50% 40% 30%

La génération Y, une génération d’agents libres à la recherche d’opportunités de développement

(Y)

25-34 ans (Y-X)

35-44 ans

(X et Baby boomers)

Source : Mercer (2002).

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2e enjeu

Une main-d’œuvre en changement

Comment mobiliser la Génération Y ? Avec l’arrivée de la génération Y, les approches de mobilisation des employés productifs doivent intégrer de nouveaux paramètres. La reconnaissance des principaux besoins de la Génération Y est un facteur clé de succès dans l’établissement d’une stratégie efficace de gestion des talents. Principaux facteurs de mobilisation des Y • Proposez de nouveaux défis, variez les tâches et offrez des occasions de promotion. • Diminuez les contraintes, les surveillances. • Soyez ouverts aux alternatives quant à la quantité de travail à accomplir et accordez des heures de travail flexibles. • Prendre en compte leurs opinions dans le processus de décision. • Allouer du temps pour des rencontres informelles et un lieu de travail convivial. • Tirer le maximum de leur forte confiance en eux.

Source : Génération Y, l’enfant-roi devenu adulte, Carol Alain (2005).

Votre point de vue • Selon vous, quels sont les autres leviers de mobilisation des Y ? 17

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1er enjeu

Rareté de la main-d'œuvre qualifiée

Présence de plus en plus de femmes et d’immigrants dans la profession Nombre total de femmes inscrites à temps plein à des programmes de génie de premier cycle accrédités : 2000 à 2004 (croissance de 27%) 2,500 2,000

2184 1725

1733

2192

Population immigrante du Québec détenant un diplôme en génie et sciences appliquées 15000

15000 13000

1933

11000

1,500

9000 6280

7000

1,000

5030

5000

500

3000

2820

1000

0 2000

2001

2002

2003

2004

Femmes diplômées de premier cycle Source : Conseil Canadien des Ingénieurs.

-1000

19611970

19711980

19811990

19912001

Source : Statistique Canada, recensement 2001.

En plus de devoir adapter les modes de gestion aux différentes générations, les organisations doivent aussi s’adapter aux besoins des femmes ingénieurs et aux ingénieurs immigrants, bien que ceux-ci soient encore nettement minoritaires dans le marché du travail. 18

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2e enjeu

Une main-d’œuvre en changement

Hausse des exigences de compétences Près de 30% des employeurs ont renoncé à une embauche en 2004 faute de candidature pertinente. « Y a-t-il selon vous d’autres compétences que vous devriez acquérir afin de mieux réussir votre profession ? » Compétences en négociation

30 %

Compétences commerciales

27 %

Gestion de personnel

20 %

Analyse financière de base

19 %

Élaboration et gestion de marchés

17 %

Compétences en présentation

17 %

2e ou 3e langue

16 %

Gestion de projets

13 %

Gestion d’actifs

12 %

Réglementations et codes 0%

10 % 10 %

20 %

30 %

40 %

Source : Sondage mené par Ad Hoc recherche en 2004, publié par SERVIQ, 2005.

De plus en plus de compétences seront demandées aux ingénieurs dans le futur. Ils devront par exemple démontrer davantage de compétences en gestion afin de supporter les objectifs d’affaires. 19

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Les tendances générales du marché du travail : Signification pour le secteur du génie-conseil

En conclusion, les différents enjeux de main-d’œuvre présentés représentent d’importants défis pour les organisations du secteur du génie-conseil :

20

9

Attirer les talents dans un contexte de rareté

9

Intégrer une main-d’œuvre diversifiée et répondre aux attentes distinctes

9

Développer les compétences au sein des organisations pour répondre aux nouvelles exigences

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Des défis importants au cœur des attentes des chefs de la direction Les défis des chefs de la direction d’ici 2008 Fidéliser les clients Développer et retentir des leaders potentiels Améliorer l’innovation des produits et leur commercialisation

33.4% 30.5% 27.7%

Préparer la relève des hauts dirigeants

27.4%

Procéder à des fusions/acquisitions/alliances

22.3%

Identifier des talents et croissance Réduire les coûts Mobiliser les employés vers la vision/valeurs/buts de la compagnie

22.3% 18.3% 17.7%

Lancer de nouvelles initiatives technologiques

17.5%

Prendre des décisions d’investissement ou d’allocation

15.5%

Transférer les connaissances, idées, et pratiques

13.2%

Défis touchant les ressources humaines Source : Sondage « CEO Challenge 2003 Survey - Top Management Issues », Conference Board.

Cinq des onze défis prioritaires identifiés par les chefs de la direction touchent la gestion du capital humain. 21

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Introduction

8h00

Enjeux du contexte actuel de la main-d’œuvre au Québec

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L’approche Deloitte en gestion des talents

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• Un changement radical est requis • Présentation de l’approche Conclusion et période de questions

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Le constat de Deloitte en gestion des talents : Un changement radical dans l’approche est requis Le processus traditionnel

Acquisition

Déploiement

Perfectionnement

Maintien en poste

Traditionnellement, les organisations concentrent leurs efforts sur les extrémités du processus et négligent les possibilités de déploiement et de perfectionnement.

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L’approche Deloitte en gestion des talents Pour faire face aux défis que représentent la pénurie de talents annoncée et la main-d’œuvre en changement, Deloitte recommande de : 1 Concentrer les efforts sur les TALENTS CRUCIAUX en identifiant les catégories d’employés critiques qui : • Ont une grande influence sur le succès de l’organisation. • Génèrent une proportion significativement plus grande de la valeur actuelle et future de l’organisation. • Sont généralement rares sur le marché et en grande demande et ne peuvent être remplacés facilement. 2 Concentrer le soutien aux TALENTS CRUCIAUX sur les éléments qui leur tiennent le plus à cœur : • Les assigner à des activités qui génèrent leur engagement. • Leur fournir des outils qui leur permettront d’apprendre comment toujours mieux accomplir leur travail. • Leur offrir constamment des occasions de relever des nouveaux défis. • Favoriser leur implication à des réseaux pertinents à leur succès.

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L’approche Deloitte en gestion des talents

Le modèle de perfectionnement, de déploiement et de mise en relation L’approche recommandée Mise en relation

Perfectionnement Fournir aux employés les opportunités d’apprentissage requises pour atteindre leurs objectifs personnels et ceux de l’organisation.

Perfection -nement Capacité

Engagement

Fournir aux employés les outils et les conseils nécessaires pour bâtir des réseaux et des relations favorisant leur succès. Augmentation de l’attraction et de la rétention des employés.

Rendement

Mise en DéploieHarmonisation relation ment

Déploiement Fournir aux employés les occasions d’élargir leur expérience et de définir leurs intérêts et aptitudes fondamentaux. 25

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L’approche Deloitte en gestion des talents

Intégration des programmes de capital humain vers une gestion efficace des talents Perfectionnement

Priorités d’affaires Identification des talents cruciaux Tendances/ enjeux de la main-d'œuvre

1 Attraction et intégration Attirer et intégrer de nouveaux candidats motivés et performants à partir d’un positionnement visible et compétitif de l’organisation sur le marché du travail.

26

Engagement

Capacité

2 Organisation du travail Développer des postes qui répondent à la fois aux besoins d’affaires de l’organisation et aux attentes des employés.

Rendement

Déploiement

Harmonisation

Mise en relation

Résultat Augmentation de l’attraction et de la rétention des employés.

Gestion des talents facilitée par les leviers suivants

3 Développement des compétences Donner aux employés l’opportunité d’apprendre en situation réelle afin de développer leurs compétences et soutenir leur employabilité.

4 Gestion de la performance Évaluer la performance de façon objective et constructive en faisant preuve de reconnaissance envers les résultats et les comportements attendus.

5 Progression de carrière Lier le développement professionnel à la bonification et lier l’acquisition de compétences à la progression des individus dans l’organisation.

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6 Rémunération globale Au-delà d’une rémunération équitable, articuler la stratégie de rémunération en fonction des autres leviers de rétention de façon à ce qu’elle puisse les soutenir et les compléter.

7 Pratiques de gestion Harmoniser les récompenses et la reconnaissance tant individuelles que collectives avec les objectifs de l'organisation et les valeurs et préférences des employés.

8 Environnement de travail Offrir un environnement de travail ayant un impact réel sur la motivation et qui mettra l'accent sur des facteurs clés de fidélisation des employés.

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Perfectionnement

L’approche Deloitte en gestion des talents

Engagement

Capacité

Suivre et mesurer les résultats de la gestion des talents

Rendement

Déploiement

Harmonisation

Malgré qu’elles en reconnaissent l’importance, seulement un pourcentage réduit d’organisations suivent et mesurent les résultats de la gestion des talents à l’aide d’indicateurs de performance organisationnelle.

Mise en relation

Résultat

Indicateurs de performance organisationnelle : importance versus utilisation 100% 90%

91%

89%

% d’entreprises qui ont qualifié « Important » ou « Très important »

87% 87% 8 1 %7 9 %

80%

78% 74%

73%

70%

% d’entreprises qui utilisent ces indicateurs

74% 71%

71%

60%

67%

54%

40%

55%

54%

50%

46%

41%

42% 34%

30%

32%

33%

32%

27% 23%

20%

20%

18%

12%

Écart entre les habiletés actuelles et requises des employés

% d’employés indiquant une « Satisfaction générale » au dernier sondage organisationnel

% de postes critiques occupés par des employés dont la performance est inférieure à la moyenne

% d’employés qui ne possèdent pas les habileté de base requises pour leur poste

Absentéisme

% d’ouvertures de postes comblés par des candidats à l’interne

Rate of Internal Transfers

Représentation de la diversité au sein des postes de gestion vs les autres postes

Absentéism e

Productivité totale des employés

Diversity Representation for Management Versus Non-Managem ent Positions

Coûts reliés au taux de roulement total

TotalEm plyee Productivity

Taux de roulement par segment de main-d'œuvre critique

Costof Aggregate Turnover

% d’employés à haut risque de quitter l’entreprise

Turnover by Employee Segm ent

0%

% of HighPotentialEmployess at Risk ofLeaving the Organization

10%

Taux de roulement interne

% de transferts internes

% d’employés dépréciés lors de leur plus récente évaluation de performance

Source : Corporate Leadership Council, 2003. 27

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Agenda

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Introduction

8h00

Enjeux du contexte actuel de la main-d’œuvre au Québec

8h05

L’approche Deloitte en gestion des talents

8h25

Conclusion et période de questions

8h45

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Conclusions Le développement d’une stratégie de gestion des talents qui prendra en considération les préoccupations de rareté de main-d’œuvre qualifiée et de la diversification de la main-d’œuvre permettra de développer un avantage concurrentiel important. Les organisations doivent développer une approche de gestion des talents intégrée facilitant l’attraction et la rétention des talents. Identifier et mobiliser les talents cruciaux. Perfectionnement-Déploiement-Mise en relation. Les cabinets de génie-conseil devraient développer des plans d’actions agissant sur des leviers de mobilisation. 1 Attraction et intégration des talents 2 Organisation du travail 3 Développement des compétences 4 Gestion de la performance 5 Progression de carrière 6 Rémunération globale 7 Pratiques de gestion 8 Environnement de travail 29

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Période de questions Pour plus d’informations : Suzanne Morin, Associée groupe Capital humain (514) 393-5303

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© Deloitte & Touche, s.r.l. et ses sociétés affiliées. Deloitte, connu sous l'appellation Samson Bélair/Deloitte & Touche s.e.n.c.r.l. au Québec, est l'un des cabinets de services professionnels les plus importants au Québec et au Canada, offrant des services dans les domaines de la certification, de la fiscalité, de la consultation et des conseils financiers. Au Québec, quelque 1 590 personnes mettent régulièrement à contribution leur expertise pour des clients venant de tous les secteurs de l'économie. Comptant plus de 6 100 personnes réparties dans 47 bureaux au pays, Deloitte est déterminé à aider ses clients et ses gens à exceller. En 2002, 2003 et en 2004, la revue Affaires Plus a reconnu le Cabinet comme l'un des meilleurs employeurs au Québec. Deloitte est le cabinet membre canadien de Deloitte Touche Tohmatsu. La marque Deloitte représente une ou plusieurs entités de Deloitte Touche Tohmatsu, une Verein suisse, ses cabinets membres ainsi que leurs filiales et sociétés affiliées respectives. Deloitte Touche Tohmatsu est une Verein (association) suisse et, à ce titre, ni Deloitte Touche Tohmatsu ni aucun de ses cabinets membres ne peuvent être tenus responsables des actes ou des omissions de l'un ou de l'autre. Chaque cabinet membre constitue une entité juridique distincte et indépendante exerçant ses activités sous les noms de Deloitte, Samson Bélair/Deloitte & Touche, Deloitte & Touche, Deloitte Touche Tohmatsu ou d'autres raisons sociales similaires. Les services sont fournis par les cabinets membres ou par leurs filiales ou leurs sociétés affiliées, et non par la Verein Deloitte Touche Tohmatsu.