Améliorer la gestion des talents grâce à la psychométrie et au Big Data Comment la psychométrie et les mathématiques appliquées peuvent identifier les cultures d’entreprise et les facteurs de réussite sur un poste Janvier 2016

Sommaire I. Introduction 1.1. Auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II. Données et méthodologie 2.1. Présentation des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Méthodologie : identifier les invariants comportementaux 2.3. Résultats de l'algorithme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Choix des visualisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . III. Résultats 3.1. Analyser les différences interculturelles . . . . 3.2. Analyser la culture d'entreprise . . . . . . . . 3.3. Analyser les types de personnalité par métier . 3.4. Mesurer l'adéquation d'un individu à un poste

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5 5 6 7

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8 8 12 14 17

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19 19 23 29 31

IV. Conclusion

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V. Bibliographie

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VI. Annexes 6.1. Définition 6.2. Définition 6.3. Définition 6.4. Définition

36 36 38 39 39

des des des des

critères de personnalité . . . . . . . . . . . . . . . grandes dimensions de personnalité . . . . . . . . critères de motivation . . . . . . . . . . . . . . . Comportements Professionnels Privilégiés (C.P.P.)

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Liste des figures 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

Radars de personnalité et de motivations après avoir terminé le questionnaire mYti© Exemple de question à choix forcé du questionnaire mYti© . . . . . . . . . . . . . . Distribution des membres Talentoday par nationalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple d'une bonne classification (précision = 95%) . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple d'une mauvaise classification (précision = 50%) . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple d'une fiche de personnalité type . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple de comportement professionnel privilégié : capacité à prendre des initiatives Exemple de graphe de similarité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Graphe de similarité psychométrique entre les pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les cultures proches par pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacité à supporter la pression selon les pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacité à prendre des initiatives selon les pays . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Graphe de similarité psychométrique entre les entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . Cultures d'entreprise proches de Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cultures d'entreprise proches des demandeurs d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacité à supporter la pression selon les entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacité à travailler en équipe selon les entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personnalité type des employés de Mc Donald's . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personnalité type des employés de l'EHPAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personnalité type du consultant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personnalité type du développeur informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De la personnalité type à la visualisation du Target Profile . . . . . . . . . . . . . . . Target Profile d'une équipe spécifique de Business Developers . . . . . . . . . . . . . Matching de candidats avec une équipe spécifique de Business Developers . . . . . . .

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Liste des tables 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Les 20 critères de personnalité du questionnaire mYti© . . . . . . . . . . . . . Les 8 critères de motivation du questionnaire mYti© . . . . . . . . . . . . . . Évaluation d'algorithmes de classification appliqués aux entreprises. . . . . . . Évaluation d'algorithmes de classification appliqués aux métiers. . . . . . . . . Évaluation d'algorithmes de sélection de variables appliqués à un dataset de 24 Définition des 20 critères de personnalité [1] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Définition des 20 critères de personnalité [2] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Définition des grandes dimensions de personnalité . . . . . . . . . . . . . . . . Définition des 8 critères de motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Définition des 7 Comportements Professionnels Privilégiés . . . . . . . . . . .

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consultants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 9 15 16 16 36 37 38 39 40

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I. Introduction Cette étude a été réalisée par Talentoday, société spécialisée en People Analytics fondée en 2012 par Martin Ryssen et Pierre-François Verley. Après quatre ans de recherche et développement et la mise en place d'outils de recrutement à destination du grand public et des professionnels du recrutement, plus de 3 millions d'utilisateurs ont bénéficié des technologies Talentoday. Dans cette étude, nous avons souhaité analyser les origines et les enseignements de cet engouement par le rapprochement de la psychométrie et des mathématiques appliquées au service de l’industrie des ressources humaines (RH) et de la gestion de carrière.

1.1. Auteurs Maximilien Burq est ingénieur de l'Ecole Polytechnique. Il poursuit un doctorat au Massachusetts Institute of Technology sur les problèmes d'affectation et d'allocation dans les marchés asymétriques. Il s'intéresse en particulier à appliquer ces algorithmes au marché de l'emploi pour faciliter l'adéquation entre demandeurs d'emploi et employeurs. Martin Prillard est ingénieur diplômé de Telecom ParisTech et de l'Université de Technologie de Troyes. Spécialisé dans le Big Data, il a acquis une double expertise en data science et en data engineering. Martin Prillard travaille aujourd'hui pour la R&D de Talentoday sur la création de produits innovants, engendrant des externalités positives sur l'épanouissement professionnel de chacun. Nicolas Bassan est psychologue spécialisé en ressources humaines. Il est diplômé de l'École des Psychologues Praticiens de Paris. Il collabore avec Talentoday à la construction des outils de matching entre les individus et les organisations. Il prend également part à des programmes de recherche sur la méditation de pleine conscience afin d'améliorer le bien-être de chacun. Martin Ryssen 1 est le Chief Executive Officer (CEO) de Talentoday. Il a occupé divers postes, du conseil en stratégie chez Bearingpoint au recrutement chez Robert Walters, en passant par l'enseignement de l'entrepreneuriat à l'ESCP Europe. Il a aussi co-fondé Terre de Talents en 2003, une association internationale dédiée à l'orientation professionnelle qui accompagne plus de 4 000 étudiants à travers 30 pays. Martin est passionné par l’innovation et les ressources humaines. Diplômé de l'ESCP Europe, il possède un Master européen en Management, un diplom-kaufmann et un Master de la City University de Londres. 1

https://www.linkedin.com/in/martinryssen/fr

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Pierre-François Verley 2 est le Chief Strategy Officer (CSO) de Talentoday. Il est l'auteur du livre "Assess to guide", possède plus de 8 ans d'expérience dans la gestion opérationnelle et commerciale de grands projets en RH allant du recrutement à l'évaluation pour la société de conseil en ressources humaines Manpower. Psychologue diplômé d'état et membre de l'American Psychological Association, il réalise avec Talentoday la combinaison idéale de son goût pour l'entreprenariat et de sa passion pour l'orientation professionnelle et l’exploration de soi. Après un Master en Psychologie et Psychopathologie, Pierre-François a obtenu un double Master spécialisé en Entrepreneuriat à l'Essec et à l'Ecole Centrale de Paris.

1.2. Objectifs Une entreprise qui veut attirer les meilleurs talents doit d'abord comprendre ce qui définit sa culture. Ainsi elle pourra recruter les individus qui lui correspondent, ceux qui s'intégreront au mieux au sein de son environnement, ou les éléments différenciants qui viendront la dynamiser. L'objectif des outils développés par Talentoday est d'analyser scientifiquement cette culture. L'étude présentée dans ce document a pour but d'évaluer la validité et la précision de ces outils. Cette étude utilise une approche scientifique centrée sur des données générées par les membres de Talentoday. Elle décrit un dispositif complet pour comprendre la culture d'entreprise. Le but de cette étude est triple : 1. Présenter une nouvelle approche basée sur des techniques de machine learning pour analyser des données psychométriques à grande échelle. 2. Fournir une méthodologie permettant aux entreprises d'analyser et de développer leur propre culture. 3. Mettre en évidence les différences de personnalité et de motivation selon les postes, les secteurs d'activité et le type d'entreprise afin d'accompagner les individus dans leurs choix de carrière, et d’adapter les stratégies de gestion des talents en entreprise. Données utilisées Les données dont dérivent nos résultats proviennent du questionnaire de personnalité mYti© 3 créé par Talentoday grâce aux dernières innovations en psychométrie et en data science. Les résultats provenant du questionnaire sont synthétisés selon 20 critères de personnalité et 8 critères de motivation, représentés en Figure 1. 2 3

https://www.linkedin.com/in/pfverley/fr Vous pouvez trouver le questionnaire sur le site : www.talentoday.com

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Figure 1: Radars de personnalité et de motivations après avoir terminé le questionnaire mYti©

1.3. Applications Analyser une culture d'entreprise Analyser la culture d'une entreprise est un problème difficile, sujet à de nombreuses interprétations. Nous fournissons une approche méthodique basée sur le recueil de données psychométriques, grâce à laquelle nous sommes capables de mesurer les caractéristiques discriminantes et dominantes d'un échantillon en analysant les invariants comportementaux des individus qui le composent. Cette approche nous permet de visualiser les différences concernant la personnalité et les motivations entre les échantillons sous forme de distances. Nous pouvons ainsi créer des groupes de pays, d'entreprises, ou de métiers similaires. La personnalité à travers le monde Le management multiculturel s'extrait difficilement des clichés liés à la géographie. Cette classification arbitraire est basée sur nos expériences, mais elle ne reflète pas nécessairement une réalité qui évolue. L'audience internationale de Talentoday offre une nouvelle approche pour analyser ces variations, qui répond scientifiquement aux questions liées à la personnalité et aux motivations en fonction des zones géographiques. Calculer un score d'adéquation entre un poste et un candidat Trouver un emploi qui correspond à notre personnalité optimise notre performance et notre épanouissement professionnel. Des algorithmes basés sur la psychométrie sont capables de recommander les entreprises et les postes les plus en lien avec votre personnalité et vos motivations. Les entreprises ont, quant à elles, la possibilité de recruter les individus les plus en lien avec leurs besoins et leur identité.

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II. Données et méthodologie 2.1. Présentation des données Recueil et organisation des données Les données analysées dans cette étude sont collectées à travers le questionnaire mYti©, un questionnaire ipsatif (à choix forcé) : les utilisateurs sont obligés de choisir entre deux propositions selon leurs préférences personnelles. Ce format de questionnaire possède le double avantage de minimiser le biais d'acceptation et celui de désirabilité sociale. Parce qu'il n'y a pas de "bonne réponse", les résultats reflètent avec précision les spécificités individuelles de chaque utilisateur.

Figure 2: Exemple de question à choix forcé du questionnaire mYti© Le questionnaire est constitué de 128 questions, dont nous avons croisé les résultats afin de vérifier la cohérence interne. Nous convertissons ensuite les réponses à ces 128 questions en 28 critères de personnalité et motivation. Les 20 critères de personnalité sont rassemblés en 5 grandes dimensions (table 8), identifiées comme essentielles dans la vie professionnelle : Communiquer, Manager, Oser, S’adapter, Se dépasser.

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Communiquer Aisance en public Ouverture aux autres Diplomatie Persuasion

Manager Diriger Prise de responsabilités Organisation Vision

Oser Confiance en soi Indépendance d’esprit Créativité Autonomie

S'adapter Gestion du stress Réactivité

Se dépasser Détermination Ambition

Patience Respect de hiérarchie

Goût de l’effort Esprit de compétition

la

Table 1: Les 20 critères de personnalité du questionnaire mYti© Les motivations sont synthétisées en 8 critères distincts : Reconnaissance sociale Philanthropie

Rémunération Besoin d’appartenance

Sécurité Besoin de relations

Vie privée / vie pro Besoin de variété

Table 2: Les 8 critères de motivation du questionnaire mYti© Nous veillons à la stabilité de notre outil afin d'obtenir des mesures fiables et cohérentes. Pour cela, nous avons réalisé des mesures sur la validité, la précision et la sensibilité de notre questionnaire. La cohérence interne et la stabilité rendent compte de la précision de l'outil psychométrique, la validité et la validité prédictive rendent compte de sa qualité. Le questionnaire Talentoday Étalonnage : Les résultats issus du questionnaire ont été étalonnés sur un large échantillon, permettant ainsi de normaliser nos résultats et d'assurer leur validité psychométrique. 4 On notera que s'il peut exister des biais géographiques en raison des différences culturelles, il peut également exister des différences en raison des langages dans lesquels ces questionnaires sont remplis. Afin de limiter ces effets, nous avons analysé les tendances par pays au regard de leurs cultures respectives afin d'homogénéiser et d'adapter les traductions. Cohérence Interne : La cohérence interne évalue la précision et la fiabilité d'un test. Elle est mesurée par un Alpha de Cronbach (1951) (Cronbach's Alpha 5 ). Cet outil d'évaluation est une méthode de calcul de la covariance La qualité de notre base de donnée nous a permis d'effectuer notre dernier étalonnage (octobre 2014) sur un échantillon de 2,350,430 individus. 5 https://en.wikipedia.org/wiki/Cronbach%27s_alpha

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des items et des questions pour chaque critère et permet de mesurer leur homogénéité. Plus cette covariance est élevée, plus le score obtenu est fidèle à la donnée mesurée. L'alpha de Cronbach est calculé avec la formule suivante : k (1 − α= k−1

Pk

2 i=1 σYi ) 2 σX

2 Où k est le nombre de questions (items), σX est la variance sur la variance de la question et σY2i est la variance de la question (item), i.

L'American Pyschological Assocation recommande un α ≥ 0.7. Tous les items du questionnaire mYti© de Talentoday ont un Alpha de Cronbach supérieur à 0.7. L'alpha moyen du questionnaire pour chaque item est de 0.74. Stabilité : La stabilité du questionnaire se mesure par la constance de la variance entre les résultats d'un individu lors d'un premier temps (t1) et d'un second temps (t2). Cette méthode de test-retest nous permet de calculer un coefficient de corrélation (r) entre les deux évaluations à t1 et t2. Selon les recommandations de l'American Psychological Association, si ce coefficient est suffisamment élevé (r ≥ 0.6) cela signifie que les résultats ont été stables au cours des six mois suivants comme le sont par définition les mesures de personnalité et de motivation. Il faut noter qu'au delà de 6 mois, certains critères peuvent évoluer. Méthodologie de l'analyse test-retest : • Administrer un test à un échantillon d'utilisateurs. • Ré-administrer le même test au même groupe 6 mois plus tard. • Calculer les coefficients de corrélation des résultats collectés. Nous avons constaté que les 28 critères du mYti© ont tous une corrélation supérieure à 0,6 lors d'une repassation à 6 mois. Validité Prédictive : Un test est valide s'il mesure ce qu'il est censé mesurer. Cette validité définit le sens des scores : ils reflètent ce qu'il sont censés mesurer, ni plus ni moins. Grâce à cette validité, des conclusions spécifiques peuvent être faites sur un individu en fonction de son score. Ici, sa personnalité et ses motivations.

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Une étude de validité prédictive compare les résultats obtenus entre l'outil d'évaluation psychométrique et un indice d'évaluation externe. Nous avons donc calculé la corrélation entre le score au mYti© et un second score évaluant la même dimension recueillie différemment. Méthodologie de l'analyse de la validité prédictive : • Administrer le questionnaire mYti© à un échantillon de sujets. • Demander ensuite aux managers de ces mêmes sujets de les évaluer grâce à un second questionnaire évaluant les mêmes dimensions. • Demander enfin à chaque sujet de réaliser une auto-évaluation en utilisant le second questionnaire. Après avoir mené cette analyse et comparé les résultats, il est apparu que la relation entre les scores du mYti© et les scores des évaluations par les managers et de l'auto-évaluation indique une forte qualité de validité prédictive6 .

Représentativité du set de données Talentoday dispose d'un panel de plus de 3 millions de personnes évaluées. Les utilisateurs sont de tous âges et de tous types : adolescents, étudiants, employés, demandeurs d'emploi ou retraités. 160 nationalités sont représentées. La figure suivante illustre la variété et la diversité des individus évalués. Ils proviennent de tous les continents : Amérique, Europe, Asie, Océanie et Afrique. L'échantillon remplit les critères de représentativité : 142 entreprises avec plus de 200 employés (Apple Inc, IBM, Walmart, etc.), 402 universités avec plus de 1 000 étudiants (University of California, Berkeley, National University of Singapore, etc.). Cette diversité nous permet d'appliquer l'analyse individuelle sur un large panel, c'est le point de départ de la psychométrie à grande échelle. Pour cette étude, nous nous sommes basés uniquement sur les résultats des utilisateurs ayant déclaré ne plus être étudiants.

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Il est intéressant de remarquer que certains critères sont statistiquement mieux évalués par un tiers : ouverture aux autres, patience, autonomie ; et que d'autres plus intimes le sont mieux par l'auto-évaluation : aisance en public, confiance en soi, gestion du stress. Cette observation renforce la fidélité du mYti© à mesurer les dimensions qu'il est censé mesurer.

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Figure 3: Distribution des membres Talentoday par nationalité

2.2. Méthodologie : identifier les invariants comportementaux Il est toujours difficile d'accéder scientifiquement à la psychologie d'un groupe. Les invariants comportementaux sont les traits de personnalité et de motivation qui sont les plus fortement ancrés chez chaque individu du groupe. Les récentes avancées en machine learning et en data science combinées à la base de données de Talentoday nous permettent de calculer ces invariants avec un niveau de précision unique. Comprendre l'organisation des données Notre approche a pour but d'utiliser les dernières innovations relatives aux algorithmes de machine learning afin de mieux décrire la psychologie d'un groupe d'individus grâce aux données de Talentoday. Les algorithmes d'intelligence artificielle nous permettent d'appréhender l'organisation des données décrivant la personnalité avec un nouvel angle. L'approche supervisée du machine learning permet, lorsqu'il est entraîné sur des données précises et fiables, de discriminer très précisément les nuages de points décrivant les soft skills (qualités humaines) des individus. Lorsque ceux-ci sont mis en perspective par le regard avisé d'un expert, l'analyse s'avère très pertinente. Évaluer la performance de l'algorithme L'évaluation de nos outils est au coeur de notre approche scientifique. Nous suivons une méthodologie qui nous permet d'auto-évaluer la performance de nos algorithmes : après avoir appris à un algorithme à différencier les individus en fonction d'un poste ou d'une entreprise, nous testons cette capacité de différenciation et déterminons un pourcentage de fiabilité.

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Interprétation des résultats Nos algorithmes ne nous permettent pas seulement d'apprécier l'appartenance d'un individu à un groupe (entreprise ou poste) mais également d'analyser ce groupe en lui-même. En effet, nous pouvons analyser la structure des données psychométriques définissant un groupe d'individu. En d'autres termes, quelles caractéristiques psychologiques définissent ce groupe. Le schéma ci-dessous correspond à un algorithme qui possède un haut niveau de fiabilité, car nous obtenons un très bon score de prédiction et d'aire sous la courbe ROC (AUC, Area Under the Curve 7 ) rattachés. L'aire sous la courbe ROC représente la capacité de notre algorithme à différencier des individus appartenant, ou non, à un groupe spécifique. Une aire de 50 signifie que notre algorithme ne prédira pas mieux que ce que ferait le hasard. A contrario, une aire de 100 signifie une prédiction parfaite : aucun faux positifs (déclaré comme positif alors qu'il est en réalité négatif) et aucun faux négatifs (déclaré comme négatif alors qu'il est en réalité positif). L'aire sous la courbe ROC ne peut jamais être inférieur à 50.

Figure 4: Exemple d'une bonne classification (précision = 95%) Ici, une précision de 95% signifie que l'algorithme est capable dans 95% des cas, de détecter sur de nouvelles données, des individus appartenant à un groupe de référence (par exemple, une entreprise). Le schéma suivant correspond à un algorithme de faible performance : il est difficile d'identifier les invariants comportementaux. Un candidat aléatoire est peu différencié d'un candidat appartenant à un groupe de référence. 7

http://scikit-learn.org/stable/modules/model_evaluation.html#roc-metrics

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Figure 5: Exemple d'une mauvaise classification (précision = 50%)

2.3. Résultats de l'algorithme Sélection d'un groupe de référence Afin de mesurer la précision de nos algorithmes, nous avons réalisé un échantillonnage sur différents groupes préexistants au sein de notre base de membres. Pour obtenir un échantillon suffisamment large et représentatif, ces groupes ont été sélectionnés en fonction de différents critères : taille de l'entreprise, nationalité et secteur d'activité. Les entreprises8 sélectionnées pour cette étude sont : • Spring France (cabinet de recrutement, filiale du groupe Adecco). • Total (groupe français du CAC40 de l'industrie pétrolière) • CNRS (Centre National de Recherche Scientifique, institut de recherche français) • EHPAD (Établissement d'Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes, établissement de santé français) • Mc Donald's (entreprise américaine de restauration rapide) • US Air Force (organisation militaire américaine) 8

Noter que l'indication d'appartenance à ces entités nous est fournie par les utilisateurs eux-mêmes.

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Nous avons également sélectionné des groupes d'individus occupant des postes similaires au sein de différentes entreprises : • des développeurs informatique chez Google, Facebook et IBM • des ingénieurs automobile chez Tesla, Renault et PSA • des consultants chez Ernst & Young, Mc Kinsey et Total Ces individus ont la particularité de posséder à la fois des caractéristiques communes (postes similaires) et des différences marquées (cultures d'entreprises très différentes). Nous avons également sélectionné un groupe composé de 1 500 individus aléatoires afin de vérifier dans un second temps ces correspondances. Sélection du meilleur algorithme de classification L'algorithme de classification prédit le pourcentage de chance qu'un individu a de travailler dans une entreprise ou d'occuper un poste spécifique (en se basant sur sa personnalité et ses motivations résultant du questionnaire mYti©). Afin de sélectionner le meilleur algorithme de classification, nous avons testé et évalué différents algorithmes. Cette sélection se base sur trois critères de performance : le temps d'exécution, le score de prédiction et l'aire sous la courbe ROC (AUC). Les résultats de cette évaluation comparative sont présentés dans les tableaux ci-dessous. Nous pouvons constater que plus la taille du dataset est importante, plus le score de prédiction est haut. Dans les tableaux suivants, les meilleures scores sont en gras.

Entreprise Spring France Total CNRS EHPAD Mc Donalds US Air Force Groupe aléatoire

Taille 208 158 142 113 2954 1232 1500

KNN Score AUC 80 87 68 74 68 75 77 85 64 70 64 68 48 51

Reg Score 84 74 75 80 74 71 50

Log AUC 91 82 83 88 81 79 50

SVM Score 85 75 77 82 74 72 48

RBF AUC 92 83 86 91 82 79 49

Random Forest Score AUC 88 94 80 88 79 89 83 92 94 98 91 96 48 47

Table 3: Évaluation d'algorithmes de classification appliqués aux entreprises. Nous avons choisis de retenir l’algorithme Random Forest, en raison de ses bons scores de prédiction, de son temps d’exécution, et pour sa capacité d’interprétation des résultats.

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Entreprise Facebook Google IBM Facebook, Google et IBM

Entreprise Tesla Renault PSA Tesla, Renault et PSA

Entreprise Ernst & Young McKinsey Total Ernst & Young, McKinsey et Total

Développeur informatique KNN Reg Log Taille Score AUC Score AUC 21 71 79 77 87 31 66 72 73 82 21 58 64 59 66 73 70 77 75 83

SVM Score 72 61 53 77

RBF AUC 86 55 50 87

Random Forest Score AUC 73 84 66 77 59 69 80 88

Ingénieur automobile KNN Reg Taille Score AUC Score 11 51 61 55 14 60 66 61 13 59 68 68 38 66 73 70

Log AUC 64 71 80 77

SVM Score 44 52 50 68

RBF AUC 41 45 34 71

Random Forest Score AUC 52 60 61 73 60 72 71 81

Consultant KNN Taille Score AUC 12 53 66 12 55 64 24 62 70 48 68 75

Log AUC 70 66 74 84

SVM Score 45 45 60 79

RBF AUC 42 38 52 89

Random Forest Score AUC 55 68 55 62 65 74 77 88

Reg Score 57 60 67 79

Table 4: Évaluation d'algorithmes de classification appliqués aux métiers. Algorithmes Logistic Regression Random Forest Classifier Extra Trees Classifier Lasso CV ElasticNet CV Randomized Logistic Regression Randomized Lasso

Temps d’exécution en seconde 0.55 2.1 2.12 6.89 7.28 18.51 48.97

Table 5: Évaluation d'algorithmes de sélection de variables appliqués à un dataset de 24 Consultants

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2.4. Choix des visualisations Nous avons choisi d'utiliser trois types de visualisation pour présenter les résultats de cette étude : Fiche de personnalité type Il s'agit ici de mettre en évidence les critères de personnalité et de motivation discriminants pour un groupe donné. Ces critères sont ordonnés en fonction de leur importance. Plus la valeur d'un critère est grande, plus ce critère sera discriminant. Si sa valeur est positive, cela signifie que les individus de ce groupe ont un score élevé sur ce critère. Si sa valeur est négative, les individus ont un score faible. Tous les scores (forts ou faibles) sont importants et définissent sans jugement de valeurs une personnalité type. Sur le graphique ci-dessous, les traits de personnalité discriminants sont l'Ambition, la Réactivité et la capacité à Diriger avec des scores élevés, mais aussi la Créativité avec un score faible. Un individu lambda répondant à ces critères de personnalité sera similaire à ce groupe.

Figure 6: Exemple d'une fiche de personnalité type

Comportements Privilégiés Nous souhaitons avec ce type de représentation, comparer différents groupes (pays ou entreprises par exemple) selon deux axes psychométriques déterminés. Pour ce faire, nous découpons l'espace en quatres parties, en séparant au niveau de la moyenne. Nous calculons alors la moyenne des individus de chaque groupe selon ces deux axes.

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Figure 7: Exemple de comportement professionnel privilégié : capacité à prendre des initiatives Graphe de similarité Cette représentation graphique est utilisée pour visualiser la proximité psychométrique (psychologique et culturelle) entre les groupes. Ces graphiques ont été obtenus en comparant chaque échantillon deux à deux afin d'obtenir une distance entre chaque pair. Nous appliquons une méthode de clustering afin de détecter des communautés (clusters) ; chaque couleur représente une communauté. Enfin, nous affichons uniquement les liens au delà d'un certain seuil afin de garder une visualisation correcte et significative.

Figure 8: Exemple de graphe de similarité

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III. Résultats 3.1. Analyser les différences interculturelles Graphe de similarité entre les pays Notre objectif ici est de déterminer la proximité culturelle entre différents pays en se basant uniquement sur les données de personnalité et de motivation des membres de Talentoday. Si deux pays A et B sont séparés par une distance faible, notre algorithme n'arrivera pas correctement à discerner un individu de nationalité A ou un individu de nationalité B. À l'inverse, si les pays A et B sont séparés par une distance importante, leurs cultures seront suffisamment éloignées pour être en mesure de prédire l'appartenance d'un individu à tel ou tel pays. L'étape de clustering nous permet ensuite de regrouper ces différents pays en clusters. Chaque pays présent au sein d’un même cluster a une culture proche. Nous avons appliqué cette méthodologie sur un ensemble de pays représentés par la base de membres Talentoday. Nous pouvons constater sur le graphe résultant (fig 9) que les clusters obtenus retrouvent des groupements culturels qui nous sont connus : • Pays asiatiques (ocre) • Pays occidentaux (vert) • Pays de l'est (rouge) • Pays hispaniques (rose) Les clusters violet, bleu, vert clair, et bleu turquoise ne semblent pas refléter de cultures connues mais nous indiquent que ces pays sont proches selon nos données. En se concentrant sur certains pays (fig 10), on observe que leurs plus proches voisins sont souvent leurs pays limitrophes. Cela s'explique par la proximité et les échanges entre pays, qui favorisent la proximité culturelle. Cependant, des liens plus subtils semblent être présents. Prenons l'exemple des USA et de l'Irlande, de l'Espagne et des pays latins, ou encore du Royaume-Uni et de l'Australie. Ces proximités psychologiques pourraient s'expliquer par l'impact de la langue ou de l'histoire sur le développement culturel de ces pays. Nous constatons également que la France est culturellement proche de la Nouvelle Calédonie, alors que les USA sont proches de la Nouvelle Zélande. Ces liens pourraient s'expliquer par l'histoire coloniale qui a pu influencer la culture de ces pays.

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Spain

Argentina Chile Mexico

Peru Colombia

Venezuela Ecuador

Uruguay Egypt

India Tunisia BulgariaMorocco

Panama

Ireland

Germany Taiwan South Korea

Hungary

Poland

Indonesia

Hong Kong SAR China

Puerto Rico

China Algeria

Lithuania

Vietnam Romania

Costa Rica

Serbia

Netherlands

Portugal

Russia

Italy

New Zealand

Brazil

New Caledonia

Japan

Afghanistan Switzerland

Trinidad and Tobago Malaysia

Belgium Philippines

Singapore

Thailand United Kingdom

France

Canada

United States

Figure 9: Graphe de similarité psychométrique entre les pays. Les couleurs représentent les différents clusters obtenus par l'algorithme de clustering.

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Figure 10: Les cultures proches par pays. Nous mesurons les distances pour chaque pays deux à deux grâce au score de prédiction One VS One. Ensuite, nous sélectionnons pour chaque pays ses plus proches voisins en fonction d'un seuil fixé. Comportements privilégiés selon les pays Pour aller plus loin, nous pouvons effectuer des croisements de pays capables de décrire les comportements professionnels privilégiés par pays selon le modèle Talentoday (table 10). Pour cela, nous calculons la moyenne entre individus de chaque pays, selon deux critères psychométriques spécifiques. Il est important de rappeler que cette analyse est basée sur un échantillon d'individus de chaque pays. Ces informations sont donc à prendre à titre informatif et les échantillons, s'ils comprennent un nombre suffisamment important d'individus, ne sont pas représentatifs de la population totale de ces pays. L'exemple ci-dessous montre la capacité de ces pays à Supporter la pression (fig 11) et à Prendre des initiatives (fig 12). Nous pouvons constater que les individus des pays développés se déclarent comme moins enclins à supporter la pression que ceux des pays en voie de développement. Toutefois, parmi les pays que l'on peut décrire comme "Réactifs" (force de travail supérieure à la moyenne, faible capacité à gérer son stress), beaucoup sont européens. En ce qui concerne la capacité de ces pays à prendre des initiatives, l'Italie se positionne comme le pays le plus créatif, tandis que la Chine et les USA semblent être les pays les plus entreprenants.

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Figure 11: Capacité à supporter la pression selon les pays, générée à partir de la moyenne selon deux critères psychométriques définis dans le mYti©.

Figure 12: Capacité à prendre des initiatives selon les pays, générée à partir de la moyenne selon deux critères psychométriques définis dans le mYti©.

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3.2. Analyser la culture d'entreprise Détection des secteurs d'activité des entreprises L'objectif de cette partie est d'identifier la similarité entre différentes cultures d'entreprise, puis de regrouper ces entreprises par secteur d'activité en se basant uniquement sur leurs données psychométriques. Pour réaliser cela, nous entraînons un algorithme de classification à distinguer les entreprises entre elles. Une fois entraîné, cet algorithme nous renvoie le niveau de fiabilité de sa prédiction. Nous utilisons alors ce taux de fiabilité comme une mesure de la "difficulté" à distinguer les entreprises à partir de la personnalité de leurs membres. Par conséquent, plus le score est bas, plus les individus de ces entreprises sont semblables, et plus ces entreprises ont une culture proche. Comme nous pouvions l'attendre, les données sur la personnalité et les motivations ne sont pas assez discriminantes à elles seules pour distinguer de nettes différences entre toutes les entreprises. Cependant nous observons des regroupements intéressants (fig 13). Ainsi il apparaît différents clusters : un pour les forces armées, un autre pour la banque et le monde de la finance, celui de la restauration, du high tech et enfin celui de la médecine. Nous pouvons noter que le cluster relatif aux forces armées comprend des sous catégories en fonction des différents corps de métier et des nationalités.

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Bank Mandiri

Goldman Sachs Group Procter & Gamble

Deutsche Bank HSBC

Deloitte

Banco de Oro (BDO)

Citibank, N.A.

Unilever Maybank Ernst & Young DBS Bank KPMG Advisory

Microsoft Apple Inc.

PricewaterhouseCoopers (PwC) KPMG

Google

J.P. Morgan Chase & Co. OCBC Bank

United States Army (U.S. Army) United States Marine Corps (U.S. Marine Corps) United States Navy (U.S. Navy) United States Air Force (U.S. Air Force)

McDonald's Chronodrive

Quick

Croix-Rouge Francaise

Super U Auchan

ADMR Creche

E.Leclerc Maison de retraite

flunch

Clinique Medicale Armee de l'Air

hopital public EHPAD

Marine Nationale Armee de Terre - Ministere de la Defense Police Nationale

Figure 13: Graphe de similarité psychométrique entre les entreprises. Les couleurs représentent les différents clusters obtenus par l'algorithme de clustering.

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Des cultures d'entreprise proches Nous retrouvons ci-après des graphiques représentant les entreprises par affinité de culture. Comme nous l'avions observé précédemment, les organisations des forces armées, de la restauration et de la médecine ont des cultures singulières.

Figure 14: Cultures d'entreprise proches de Microsoft. Nous mesurons les distances pour chaque entreprise deux à deux grâce au score de prédiction One VS One. Ensuite, nous sélectionnons les entreprises les plus proches en fonction d'un seuil fixé.

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Figure 15: Cultures d'entreprise proches des demandeurs d’emploi. Nous mesurons les distances pour chaque entreprise deux à deux grâce au score de prédiction One VS One. Ensuite, nous sélectionnons les entreprises les plus proches en fonction d'un seuil fixé. Invariants comportementaux par entreprise Nous avons ici sélectionné des entreprises avec comme objectif l’analyse de leurs comportements professionnels privilégiés selon le modèle Talentoday (table 10). Nous avons alors observé que les entreprises du secteur des transports ou du monde militaire ont un score élevé en Gestion de la Pression (fig 17). Les militaires ont également une forte disposition à l'Indépendance. Nous observons qu'AXA, une entreprise d'assurance, possède un faible score en Gestion du Stress et en de Goût de l'effort. Notre analyse nous incite à dire que les salariés d'AXA semblent plus à l'aise en anticipant les défis qu'en les subissant de manière inattendue. À l'inverse les employés de Shell semblent plus sereins en cas de difficulté. En ce qui concerne le travail d'équipe, les organisations liées au monde militaire sont caractérisées par une certaine indépendance dans leur travail au contraire des entreprises de la restauration et du High Tech qui sont plus sociables. Les salariés d'Adecco, spécialisés dans le recrutement, possèdent des scores élevés en Besoin de relation et en Ouverture aux autres.

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Figure 16: Capacité à supporter la pression selon les entreprises, générée à partir de la moyenne selon deux critères psychométriques définis dans le mYti©.

Figure 17: Capacité à travailler en équipe selon les entreprises, générée à partir de la moyenne selon deux critères psychométriques définis dans le mYti©.

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En observant les cultures d'entreprise de Mc Donald's (fig 18). et des EHPAD (fig 19)., les employés de ces deux entreprises se décrivent comme Ouverts aux autres. Il est toutefois intéressant de relever que l’Ambition est un trait de personnalité plus marqué chez les équipes de Mc Donald's.

Figure 18: Personnalité type des employés de Mc Donald's À l'instar de Mc Donald's, les salariés des EHPAD n'apparaissent pas spécialement motivés par la Paie ou la Reconnaissance sociale. Cependant, ils possèdent une importante Réactivité et la Philanthropie est une motivation clé, ce qui semble être une des caractéristiques des milieux médicaux. A noter également que l'Esprit de compétition est faible pour ce type d'entreprise.

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Figure 19: Personnalité type des employés de l'EHPAD

3.3. Analyser les types de personnalité par métier Nous avons ici sélectionné deux types de métier afin d'identifier leur personnalité type : les consultants et les développeurs informatique. Pour ce faire, nous avons sélectionné et regroupé des employés de différentes entreprises exerçant ces métiers. Les consultants (fig 20) se déclarent comme ayant un haut score en Vision et en Persuasion. Ils possèdent généralement d'importantes facultés de Communication. Les consultants ne sont pas spécifiquement motivés par la Rémunération mais plutôt par la Reconnaissance sociale. Nous pouvons noter un important Besoin de variété chez le consultant. En revanche, les développeurs (fig 21) se caractérisent par un Goût de l'effort élevé et une Indépendance d'esprit plutôt en retrait. Des capacités de management et de leadership sont caractéristiques de la profession ainsi qu'un faible Besoin de sécurité.

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Figure 20: Personnalité type du consultant

Figure 21: Personnalité type du développeur informatique

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3.4. Mesurer l'adéquation d'un individu à un poste Chez Talentoday, notre mission est de simplifier et d'optimiser le processus de recrutement grâce à une meilleure sélection des candidats. Un des leviers est de permettre aux recruteurs de cibler des candidats qui présentent les qualités nécessaires au poste en matière de personnalité et de motivation. Ainsi, l'engagement, la productivité et l'esprit d'équipe se trouvent améliorés tandis que le turn-over est réduit. Pour cela Talentoday a développé un outil professionnel basé sur un algorithme de matching : le Target Profile. Il met en lumière les points communs des individus au sein d'un groupe. Il peut alors être utilisé afin d'observer ces points communs chez des salariés particuliers (par exemple les top performers). Il suffit ensuite de recruter les individus qui correspondent le mieux au groupe sélectionné. Parce que la personnalité humaine est complexe et que si l'on veut la traiter dans son unité, nous ne pouvons utiliser de simples comparaisons de moyenne, l'algorithme de matching est un outil nécessaire. Le Target Profile de Talentoday Afin d'identifier les traits de personnalité communs entre les différents membres d'une équipe et de générer son profile type, nous utilisons l'outil Target Profile. Cet outil fonctionne en 4 étapes : 1. Il utilise les données de l'équipe pour définir ses spécificités. 2. Il créer un profil type à partir des spécificités identifiées précédemment. 3. Un algorithme de scoring calcule le taux d'adéquation de chaque individu composant l'équipe avec le profil type. 4. Un score d'adéquation est calculé entre le candidat et l'équipe préalablement sélectionnée. Visualisation Afin de comparer les profils psychologiques des candidats avec une culture d'entreprise ou un type de poste, nous avons synthétisé visuellement les critères les plus discriminants. Les critères ne dépassant pas un certain seuil dans le calcul du profile type ne sont pas considérés comme discriminants. Le score du candidat sur un tel critère ne devrait donc pas influencer sa réussite sur ce poste. Dans l'exemple ci-dessous, nous avons gardé les critères Respect de l'autorité, Diriger, Ambition, Sécurité, Vie Privée/Vie Professionnelle et Besoin de variété.

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Figure 22: De la personnalité type à la visualisation du Target Profile, exemple de sélection des critères discriminants Après avoir sélectionné les critères les plus discriminants, nous les affichons dans un radar avec deux niveaux d'intensité : faible (vers le centre du radar) ou élevé (vers l’extérieur du radar) :

Figure 23: Target profile d'une équipe spécifique de Business Developers

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Ainsi les utilisateurs correspondant à ce Target Profile de Business Developers sont susceptibles : • d'avoir un faible niveau en Ouverture aux autres - moins de 5.5 / 10 • d'avoir un faible niveau en Créativité - moins de 5.5 / 10 • d'avoir un faible niveau en Autonomie - moins de 5.5 / 10 • d'avoir un faible niveau en Réactivité - moins de 5.5 / 10 • d'avoir un haut niveau en Respect de la hiérarchie - plus de 5.5 / 10 • d'avoir un faible niveau en Goût de l'effort - moins de 5.5 / 10 • d'être plus motivés par Reconnaissance sociale - plus de 5.5 / 10 • d'être plus motivés par Besoin d'appartenance - plus de 5.5 / 10 Matching Les scores obtenus avec le Target Profile distinguent les candidats à haute adéquation pour un poste des candidats qui ne possèdent pas les traits de personnalité ou les motivations nécessaires. Les scores d'adéquation supérieurs à 50% correspondent à un candidat à fort potentiel d'adéquation. Un membre de l'équipe utilisé pour définir le profil type devrait quant à lui obtenir un score d'adéquation entre 70% et 100%. Ces scores comprenant une marge d'erreur de 2%. Il est pertinent de différencier deux candidats à partir d'un écart de 10%. Pour des écarts plus faibles, les candidats doivent être différenciés par une appréciation plus globale, lors d'un entretien par exemple.

Figure 24: Matching de candidats avec une équipe spécifique de Business Developers

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IV. Conclusion Nous avons observé que les données psychométriques analysées à grande échelle nous donnaient des informations sur les différences culturelles entre les individus. L'analyse de ces données peut se faire à des niveaux de granularité plus ou moins fins ; de l'échelle d'un pays à celle d'un individu. Comme nous avons pu le constater, détecter et interpréter les invariants comportementaux d’un groupe n’est pas un problème trivial, et requiert la combinaison d'un grand nombre d'expertises. Il est important de noter que ces données psychométriques sont à elles seules, porteuses de suffisamment d’informations pour en extraire de la connaissance en identifiant les invariants qui caractérisent une population donnée : entreprise, équipe, groupe d’individus exerçant le même metier, etc. L'analyse de données psychométriques couplées à des données externes comme la performance, l’âge ou le niveau d’expérience donne la possibilité de matérialiser la culture d’une entreprise. Cela permet d’adopter de nouvelles méthodes de développement de nos environnements professionnels. Cela afin d'encourager l'engagement des collaborateurs et la cohésion des équipes. Il est aujourd’hui possible grâce aux nouvelles technologies d’analyser de manière objective les données d’une entreprise pour en ressortir l’essence du succès. Fort de cette apprentissage automatique, les RH peuvent désormais proposer à leurs (futurs) collaborateurs un poste sur lequel ils s’épanouiront et seront performants.

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V. Bibliographie Dasarathy, B. (1991). Nearest Neighbor Pattern Classification Techniques, IEEE Computer Society Press, Los Alamitos, CA. Dietterich, T. and Bakiri, G. (1995). Solving multiclass learning problems via error-correcting output codes, Journal of Artificial Intelligence Research. Forgy, E. (1965). Cluster analysis of multivariate data: efficiency vs. interpretability of classifications, Biometrics. Fu, W. (1998). Penalized regressions: the bridge vs. the lasso, Journal of Computational and Graphical Statistics. Hastie, T., R. Tibshirani, and J. Friedman (2009), The Elements of Statistical Learning: Data Mining, Inference, and Prediction, Springer. Cronbach L. J. Psychometrika, Coefficient alpha and the internal structure of tests. Barrick M. R., Mount M. K. (1991) The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis, Personnel Psychology. Beebe J., (1988) A New Model of Psychological Types. Cattell R. B., (1957) Personality and motivation: Structure and measurement, New York, Harcourt, Brace & World, Journal of Personality Disorders. De Fruyt F., McCrae R. R., Szirmák Z., & Nagy J. (2004) The Five-Factor personality inventory as a measure of the Five-Factor Model: Belgian, American, and Hungarian comparisons with the NEO-PI-R. Assessment. Cattell R. B., (1965) The scientific analysis of personality, Harmondsworth, Penguin. Reuchlin M., (2006) Differential Psychology (La psychologie différentielle), Paris, Presses Universitaires de France.

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VI. Annexes 6.1. Définition des critères de personnalité Nom du critère Aisance en public

Ouverture aux autres

Diplomatie

Persuasion

Diriger

Prise de responsabilités

Organisation

Vision Confiance en soi

Faible score Est réservé(e), ne souhaite pas naturellement prendre la parole en public ou auprès des personnes nouvelles Garde une attention mesurée, maintient une distance vis-à-vis des idées des autres Exprime son désaccord ou son opinion de façon directe, n'a pas peur du conflit Ne souhaite pas amener les autres à faire, croire, ou vouloir quelque chose, évite les négociations Préfère accompagner et collaborer que s'affirmer comme un(e) meneur(se) Se montre prudent(e) et marque de la retenue avant d'apporter sa caution à un projet S'organise de manière souple et flexible, privilégie l'improvisation Privilégie une approche détaillée et minutieuse des situations Se remet en question, a besoin d'être rassuré(e) sur son potentiel et ses ressources

Haut score Aime se mettre en valeur et prendre la parole en public, va spontanément à la rencontre des autres Prend le temps d'écouter, s'ouvre à la différence, s'intéresse aux idées des autres Privilégie la prudence et la retenue, évite les situations conflictuelles Apprécie la négociation et l'argumentation, a des facilités à convaincre pour faire adhérer les autres Adopte une position de leader au sein d'une équipe, aime décider Apprécie de se voir confier des missions, se porte garant(e) des succès et assume les échecs Planifie et répartit les tâches, apprécie les emplois du temps structurés et ordonnés Prend du recul, approche les situations dans leur globalité A conscience de sa valeur et de ses ressources, est assuré(e) de sa capacité à réussir

Table 6: Définition des 20 critères de personnalité [1]

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Indépendance d'esprit Créativité

Autonomie

Gestion du stress

Réactivité

Patience

Respect de la hiérarchie

Détermination Ambition

Goût de l'effort

Esprit de compétition

Est sensible à la critique, a besoin d'être conforté dans ses idées Se montre conventionnel(le) dans la manière d'aborder les tâches, préfère se fier à l'existant Apprécie de partager son travail, éprouve le besoin de faire valider ses actions Est facilement nerveux(se), peut-être décontenancé(e) voire inhibé(e) par les situations stressantes Prend du temps pour décider ou mettre en place des actions, analyse les situations en profondeur, préfère anticiper Souhaite des résultats immédiats, privilégie le court-terme à la projection dans le temps Privilégie sa liberté d'action au détriment des règles en vigueur et de l'autorité établie Réajuste ses objectifs en fonctions des difficultés rencontrées Ne fait pas de sa carrière un objectif prioritaire, n'est pas centré(e) sur sa réussite professionnelle Préfère les rythmes de travail modérés, mesure ses efforts Ne souhaite pas être mis(e) en concurrence avec les autres, privilégie la coopération à la compétition

Se détache du jugement des autres, privilégie ses propres opinions Aime découvrir des solutions nouvelles et originales à un problème donné, imagine et invente avec facilité Souhaite agir seul(e), travaille de manière indépendante Est d'un naturel décontracté, gère la pression, est stimulé(e) par les situations stressantes Décide et exécute rapidement, privilégie l'action à la réflexion, réagit spontanément Opte pour une vision à long terme, accepte les étapes et l'attente avant les retombées concrètes Accepte l'autorité, se plie aux règles du groupe, respecte les usages Fait preuve de persévérance et de fermeté pour atteindre ses objectifs Désire progresser rapidement, attache de l'importance aux succès professionnels Aime fournir une grande quantité de travail, apprécie les périodes d'activité intense Aime l'emporter sur les autres, éprouve le besoin d'être le (la) meilleur(e), est stimulé(e) par la rivalité

Table 7: Définition des 20 critères de personnalité [2]

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6.2. Définition des grandes dimensions de personnalité Dimension Communiquer

Manager

Oser

S'adapter

Se dépasser

Définition Être en contact avec les autres, convaincre quelqu'un de quelque chose, généralement à travers une forme de communication (orale ou écrite). Cette dimension fait référence à la façon dont une personne interagit avec les autres, le type de relation, la capacité à faire passer une information ou un message. S'organiser, gérer quelque chose ou quelqu'un. Cette dimension renvoie à la manière dont une personne s'organise, dirige un projet ou un groupe de personnes et prend des responsabilités. Avoir le courage, l'audace et l'assurance de faire quelque chose. Cette dimension renvoie à la capacité de dépasser les limites de l'existant, de ce qui est établi. Pour cela, nous faisons l'hypothèse qu'un certain degré de confiance en soi et d'indépendance intervient, comme socle à l'audace. L'habilité à modifier une habitude, des pensées ou des comportements en fonction des situations. Cette dimension renvoie à l'attitude qu'une personne adopte pour faire face à des situations nouvelles ou à des contraintes. Aller au delà de ses propres limites, atteindre des performances supérieures à celles atteintes précédemment. Cette dimension met en avant l'énergie qu'une personne met dans son travail, avec un certain besoin ou désir de repousser les limites. Table 8: Définition des grandes dimensions de personnalité

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6.3. Définition des critères de motivation Nom du critère Reconnaissance sociale

Faible score N'est pas sensible à la renommée d'un poste ou d'une entreprise

Rémunération

Ne fait pas de la rémunération un objectif premier, l'argent n'est pas une finalité Aime prendre des risques, ne recherche pas le confort Accorde la priorité à ses activités professionnelles

Sécurité Vie privée / vie pro

Philanthropie

Besoin d'appartenance

Besoin de relations Besoin de variété

N'est pas motivé(e) à l'idée de mêler activité professionnelle et cause humanitaire ou sociale N'est pas stimulé(e) par l'appartenance à un groupe ou à un réseau Préfère travailler seul(e), est capable d'évoluer en solitaire Aime se concentrer sur une activité principale, privilégie les missions récurrentes

Haut score Attache de l'importance à la notoriété des entreprises et au prestige des postes Est stimulé(e) par la perspective de gagner plus, l'argent incarne la réussite Recherche la stabilité et la sécurité dans son travail Souhaite une répartition équilibrée entre ses activités professionnelles et extra-professionnelles Aime donner un sens humain à ses actions, apprécie les missions à dimension sociale Est stimulé(e) par l'adhésion à un groupe ou à un réseau Recherche le contact des autres, préfère travailler en équipe Attache de l'importance à la diversité des tâches et des missions

Table 9: Définition des 8 critères de motivation

6.4. Définition des Comportements Professionnels Privilégiés (C.P.P.)

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C.P.P. Travail en équipe

Prise d'initiative

Style de management

Gestion de la pression

Esprit d'analyse

Style de communication

Faculté d'adaptation

Définition Le travail en équipe est un mode de travail en groupe selon lequel chacun partage ses idées et se met à l'écoute des autres lors de réunions ou de projets multidisciplinaires. Cela exige de chacun de prendre en compte les autres dans une interaction permanente et constructive. Il s'agit alors de mettre en synergie les compétences et les personnalités de tous pour servir un objectif commun. La prise d'initiative est la capacité à proposer des idées et spontanément prendre en charge des projets que l'on gère par la suite, sans supervision. En entreprise, on s'intéresse à la manière dont chacun de nous s'investit et propose des solutions pour insuffler du nouveau et être moteur de changement. Le style de management est la manière par laquelle nous interagissons avec chacun des membres de l'équipe dont nous avons la charge, afin de les faire adhérer, de conduire le changement et d'obtenir les résultats recherchés au sein de l'organisation. Le style de management est le produit de l'environnement du manager et de sa personnalité. Il n'y a pas de style idéal de management. Un même individu peut utiliser différents styles de management mais cependant il gardera son style de management de prédilection. La gestion de la pression est la stratégie que nous mettons en place pour faire face aux exigences et aux impératifs de notre environnement. En effet, dans tous types d'emplois, nous sommes confrontés à des imprévus que nous devons gérer sans perdre nos moyens, dans des délais parfois très courts. Il s'agit de voir comment nous réagissons aux contraintes du quotidien afin de garder notre efficacité, malgré les pressions de notre environnement. Le style d'analyse est la manière d'aborder les situations et les problèmes afin d'en saisir les éléments essentiels et les enjeux. On s'intéresse à la façon dont les individus procèdent pour analyser les situations : esprit analytique, esprit de synthèse, ces modes de fonctionnement de prédilection conditionnent notre manière de travailler. La communication est la manière dont nous nous exprimons et établissons des relations avec autrui. Il s'agit de faire passer avec précision un message entre un émetteur et un récepteur. Savoir entrer en relation avec les autres de façon ouverte et efficace, en formulant ses idées clairement et explicitement, tout en s'adaptant aux situations sont autant d'atouts pour les entreprises. La faculté d'adaptation est la capacité à rebondir et à s'ajuster aux changements rapides qui bouleversent constamment le milieu du travail. Savoir s'adapter, c'est à la fois percevoir les enjeux du changement et son importance tout en faisant face aux incertitudes qui l'accompagnent.

Table 10: Définition des 7 Comportements Professionnels Privilégiés Exclusive property of Talentoday, Inc. - 2016

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