Le journal des soins infirmiers du chum

Vo l.16 - N o 2 - Aut omn e 2016 Thème de ce numéro : le leadership clinique infirmier Ce numéro de l’Avant-Garde est entièrement dédié à Élaine Perreault, qui a, pendant de nombreuses années, été la présidente du comité de ce journal. Au-delà de ce projet, elle a toujours cru, œuvré et soutenu le développement des compétences des infirmières cliniques, l’Avant-Garde étant devenu un de ses nombreux outils. Le thème de ce numéro de l’Avant-Garde, soit le leadership clinique infirmier, est ainsi en totale résonnance avec sa carrière.

Duo ICU-AIC : des leaders unis vers la transition

Jennifer Pierre, AIC 6e Ouest Jacinthe Dion, ICU 6e Ouest

Comment réussir à préparer une équipe de soins à une transformation majeure dans un environnement en constante mouvance dans lequel il est impératif de s’adapter sans arrêt? La solution peut paraître simple, mais elle est parfois complexe à mettre en œuvre. Il s’agit de maximiser les forces de chacun et d’utiliser leur leadership au bon moment dans la bonne situation. Il faut aussi s’entourer des bonnes personnes et développer avec elles des relations de collaboration et de complémentarité. Un des points centraux de cette complémentarité devient alors la relation qui s’établit entre l’infirmière-chef d’unité (ICU) et ses assistantes infirmières chef (AIC). La bonne communication entre ces acteurs principaux est fondamentale et devient la solution à bien des embûches qui seront rencontrées tout au long de la route. La première étape consiste à partager leur vision respective pour ensuite adopter une vision commune et partagée, car il est im­ possible de transmettre une vision à laquelle nous n’adhérons pas. En partageant un idéal commun, il devient plus aisé de l’expliquer et de mobiliser les équipes à s’y engager. En effet, cette adhésion essentielle permet que tous s’orientent vers les mêmes objectifs et que chaque membre de l’équipe tende vers une culture unique. Il s’agit de poser des bases solides sur lesquelles l’équipe peut s’appuyer pour développer le leadership de chacun de ses membres. Animés par les mêmes valeurs, les duos ICU et ses précieux collaborateurs que sont les AIC, ont le pouvoir d’influencer positivement et significativement les équipes vers l’atteinte des objectifs fixés.

Tel que mentionné précédemment, une communication fluide entre l’ICU et les AIC fait office de pierre angulaire pour le partage d’information sur l’unité. Il est nécessaire que les canaux de communication soient ouverts dans les deux directions, afin de permettre à l’ICU de diffuser l’information à l’ensemble des membres de l’équipe par l’entremise de ses AIC, qui à leur tour, l’informent des inquiétudes et des préoccupations de l’équipe. Il paraît évident que les AIC ­occupent une place centrale et privilégiée au cœur de l’unité; ainsi elles sont les yeux et les oreilles de l’ICU qui bénéficie de ces précieuses informations dans sa gestion de l’unité et l’accompagnement de l’équipe. De plus, il est nécessaire de poursuivre le développement des rôles d’ICU et d’AIC pour répondre au contexte actuel des soins tout en étant cohérent avec la personnalité de chacun, puisqu’« on gère comme on est, car il est impossible d’imposer aux autres ce qu’on est soi-même incapable de faire, soit de gérer ­autrement que comme l’on est » (Mailhot, Brunelle et Kisfalvi, 2011, p. 322). Ainsi, la clarification de rôles cohérents évite les conflits et minimise l’ambiguïté face aux responsabilités de chacun dans l’équipe de soins. Au CHUM, l’approche privilégiée auprès des patients est l’approche humaniste et nous y adhérons pleinement en tant qu’infirmières. Il en va de même dans nos rôles d’ICU et d’AIC où il est primordial d’adopter aussi cette approche auprès des membres de notre équipe, c’est-à-dire d’être à l’écoute de la personne afin de lui permettre de partager sa perception et sa vision des soins. Nous favorisons une relation de coaching pour la guider vers la réalisation des buts communs. Tel que mentionné dans la définition de l’approche humaniste, il s’agit de lui offrir un engagement conscient et renouvelé, afin de l’accompagner et de l’aider à être et à devenir ce qu’elle désire. Certains des éléments mentionnés plus tôt sont des axes d’un leadership mobi­ lisateur, facilitant dans une transformation majeure. Les trois dimensions de ce type de leadership se détaillent comme suit. Tout d’abord, les leaders en place se doivent d’être visionnaires, pour rallier les différents intervenants et acteurs à une vision commune. Ensuite, ils devront démontrer des compétences de coach, pour les guider dans le développement de leur pratique et de leurs connaissances.

  ÉDITORIAL

En réfléchissant à l’opportunité qui m’est donnée de vous entretenir sur le leadership clinique infirmier, l’allégorie des 5 éléments de la nature m’est apparue comme trame de fond appropriée pour illustrer la transformation du leadership de l’infirmière soignante. Le rôle de celle-ci est central à celui des autres professionnelles en soins infirmiers. De prime abord, la TERRE représente les assises de la pratique infirmière. Cette terre niche divers savoirs et compétences infirmières telles que la rigueur scientifique, le jugement clinique, la ­collaboration, la continuité des soins, l’humanisme et le déve­loppement professionnel. Toutes ces compétences s’enrichissent, se déve­ loppent, s’épanouissent et se maximisent à leur plein p­ otentiel lorsque le leadership clinique est présent. Le terreau que représente la terre est aussi fertile que les interventions portées par l’infirmière auprès de son patient. Ainsi, le leadership infirmier s’installe sur des bases solides que sont les savoirs et les compétences. La terre génère des récoltes, les soins infirmiers aussi. Le FEU, quant à lui, représente l’énergie du catalyseur tout comme l’infirmière représente l’énergie du partenariat infirmière/patient permettant de provoquer une réaction favorisant le soin. On dit qu’un catalyseur augmente la vitesse d’une réaction chimique sans paraître participer à cette réaction. Conséquemment, l’infirmière provoque une réaction par sa seule présence ou par son intervention. Le feu représente donc l’énergie motrice qu’induit le leadership clinique de l’infirmière. L’AIR est omniprésent, comme le leadership clinique de l’infirmière ­auprès de ses partenaires. La qualité du leadership détermine l’ambiance au sein de laquelle se réalise le rôle infirmier. L’être humain ne peut être privé d’air comme les patients et les familles ne peuvent être privés de la présence et du leadership clinique de l’infirmière. Au beau milieu de ces éléments s’infiltre l’EAU. Celle-ci représente le lien entre les composantes de la nature. L’eau apaise, réconforte, rafraîchit, nettoie, hydrate et déplace des montagnes. Les liens que sait établir l’infirmière lui permettent de trouver la route à travers les interstices afin d’occuper les espaces vacants et requérant son inter­ vention. Le leadership infirmier s’exprime de multiples façons tout comme l’eau s’infiltre tantôt gentiment, tantôt avec vigueur. Quant à l’HOMME, le cinquième élément, il représente l’objet du soin (la personne et ses proches). Forte de ses nombreuses composantes, la personne est vue par les leaders cliniques infirmiers comme un tout complexe indissociable. Lorsque son équilibre est fragilisé par la maladie, l’infirmière sait faire la différence par une approche huma­ niste, ­basée sur les savoirs, la compétence et le leadership clinique. L’infirmière respecte la signification que la personne donne à cette expérience de santé et l’accompagne sur sa trajectoire de santé et de vie. Conscient de tous ces éléments, le leadership infirmier s’exprime et se développe tout au long de la carrière d’une infirmière ou d’un infirmier, tout comme ses compétences se développent tout au long de sa vie professionnelle. Renée Descoteaux Directrice des soins infirmiers et des regroupements clientèles

pag e 2

l’ ava n t- g a r d e

Vol. 16 No 2 - Automne 2016

Finalement, le dernier axe correspond à leurs habiletés d’organisateur, afin d’orienter les individus dans le sens des résultats souhaités. Un leader qui sait mettre en place l’ensemble de ces trois éléments fait preuve d’un leadership mobilisateur dans l’exercice de ses fonctions, qu’elle soit ICU, AIC ou infirmière soignante. En effet, le leadership c’est l’affaire de tous, car : « […] tout membre d’une organisation peut être un leader, autrement dit, le leadership est partagé. En effet, l’opinion émergente est que les leader efficaces enseignent à leurs employés la façon d’apprendre et d’appliquer des comportements de leader. Ceux-ci ne sont pas limités à un poste en particulier » (McShane, Steen et Benabou, 2013, p.502). Cette approche favorise l’implication de chacun selon ses forces et ses compétences. Chacun avec un style de leadership qui lui est propre permet le développement des différentes capacités d’une équipe de travail et doit se sentir valorisé dans son rôle. Finalement, nous devons voir le changement comme un nouveau défi et le leadership comme une responsabilité partagée. Un leader croit au changement et s’y investit. Afin de se l’approprier, il faut démontrer une ouverture d’esprit vers l’amélioration continue et accepter de se mobiliser. De plus, nous avons des codes et des processus auxquels nous devons nous soumettre dans une organisation. Par conséquent nous avons besoin de leaders capables de respecter le cadre proposé et de porter la vision et le changement dans cette période de transition majeure. En ce sens, une compétence essentielle pour le duo AIC-ICU est le «savoir-être» car une augmentation de la conscience de soi influence notre attitude envers autrui. De plus, dans cette période pouvant être anxiogène, ce duo doit établir une relation de confiance avec l’équipe de soins afin qu’elle se rende davantage disponible au changement et permettre l’atteinte des objectifs ciblés. Ces derniers devront obtenir leur appui en favorisant une communication fluide. Dans ce contexte de transformation majeure, il faut s’arrêter et réfléchir au rôle que nous voulons jouer. Chacun doit prendre sa place au sein de son équipe et exercer un leadership qui lui est propre. Cette façon de voir apporte à chacun le sentiment d’avoir contribué ou de participer personnellement à ce projet de société. Cet article est inspiré d’une conférence qui sera offerte dans le cadre des conférences-compétences + du CHUM en janvier 2017.

Références Mailhot, C., Brunelle, E., & Kisfalvi, V. (2011). Habileté de direction. Montréal, Canada : Éditions HEC Montréal. McShane, S. L., Steen, S. L., & Benabou, C. (2013). Comportement Organisationnel : Comportements humains et organisations dans un environnement complexe. Montréal, Canada : Chenelière Éducation.

  entrevue

Entretien avec Jacinthe Pepin Professeure titulaire à la Faculté des sciences infirmières de l’Université de Montréal, directrice du Centre d’innovation en formation infirmière (CIFI). Ses travaux de recherche portent sur la compréhension des processus de formation des infirmières à leur discipline professionnelle. Elle s’attarde à la modélisation du développement de compétences comme le leadership clinique infirmier (LCI), ainsi qu’aux retombées pour la qualité des soins aux personnes et leurs proches. En quelques mots, comment définiriez-vous le LCI? Le mot clinique est important. Le LCI est une forme de leadership qui est exercée auprès des patients/familles, et qui inclut toutes les interactions avec les collègues intra et interdisciplinaires. En effet, le leadership ­implique d’influencer d’autres personnes; il faut trouver les mots et être capable d’amener un changement au ­bénéfice du patient. Le LCI est une compétence centrale qui se développe et toutes les infirmières devraient apprendre à le développer.

Quand a-t-on commencé à faire de la recherche sur le LCI et comment a-t-elle influencé les pratiques dans le passé? C’est au début des années 2000 que des chercheurs s’intéressent aux attributs du leader clinique. Le LCI, lui, a émergé ces dix dernières années, suite à la p­ ublication de différents rapports internationaux portant sur la sécurité des patients et la qualité des soins. Ce qu’on a pu observer grâce à la recherche, c’est que souvent, dans la pratique, les infirmières observent des signes, par exemple de détérioration de la condition du patient, qu’elles peuvent les rapporter, mais qu’elles ne sont pourtant pas capables d’influencer la situation au bénéfice du patient. Ainsi, l’observation n’a pas porté fruit. Ceci montre bien qu’il faut oser s’exprimer, la communication efficace étant très ­importante dans le LCI.

« Il y a lieu de faire encore plus pour développer le leadership clinique de toutes les infirmières et avoir ainsi une influence plus grande pour une pratique de qualité. »

sur une base régulière, plutôt que de rester seule avec ses ­problématiques ou avec ses apprentissages. Un p­ artage d’expériences pour apprendre a un effet potentialisateur. Il y a donc lieu de faire encore plus pour développer le leadership clinique de toutes les infirmières et avoir ainsi une influence plus grande pour une pratique de qualité. C’est ce que la recherche peut faire concrètement.

Pourquoi la recherche sur le LCI est importante pour la pratique en soins infirmiers? D’abord, il est important de continuer d’étudier « comment se développe le LCI » dans divers contextes de soins, pour savoir ce qui peut être attendu des nouvelles infirmières dans leur pratique. Ces recherches peuvent aider à trouver ce qui favorise le passage d’une étape de développement à une autre, jusqu’à l’expertise. Ensuite, la recherche sur le lien entre le LCI et la sécurité des patients et la qualité des soins peut nous renseigner sur ce qui pourrait sauver des vies et améliorer la qualité. En tant qu’infirmière, si j’observe des signes de détérioration chez un patient, je dois être capable de les communiquer de manière efficace à qui de droit et directement, par exemple, auprès du ­collègue médecin pour intervenir rapidement, ce qui aura une action positive directe pour le patient. De plus, si je me développe comme agente de changement, tout en étant proche des patients et agissant comme avocate pour eux, je peux contribuer à transformer les pratiques et systèmes de soins.

Propos recueillis par Nathalie Folch Adjointe à la directrice-recherche, partenariat et gestion Pour en savoir plus : Pepin, J., Dubois, S., Girard, F., Tardif, J., & Ha, L. (2011). A Cognitive Learning Model of Clinical Nursing Leadership. Nurse Education Today, 31(3), 268-273.

Les résultats de recherche ont aussi mis en évidence qu’il est important de se donner des occasions de développer le LCI, en échangeant et en partageant avec ses collègues, à partir de situations cliniques réelles. Chacune apporte une situation à a­ nalyser,

l’ ava n t- g a r d e

Vol. 16 No 2 - Automne 2016

pag e 3

  Pratique clinique

En tant que soignante, est-il possible de faire preuve de

leadership clinique? Marie-Noëlle Giroux, Chef de service, mandat système d’information et documentation clinique

Lorsque l’on réfère au leadership, une des premières réactions est de penser que le leadership est une ­compétence que l’on retrouve uniquement chez certains gestionnaires. Est-ce que le leadership n’est l’affaire que des gens en position d’autorité? Qu’entend-on par leadership? Qu’est donc le leadership clinique infirmier (LCI)? De façon générale, le leadership est un processus relationnel où un individu cherche à influencer les autres vers un but souhaitable. (Registered nurses of Ontario [RNAO], 2013). Il est important de souligner que leadership n’est pas synonyme de gestion. Un leader clinique peut exercer une influence informelle sur les autres, et ce, même sans autorité formelle ou position de gestion (Hamric, Hanson et Spross, 2009).

Une personne qui exerce un leadership est quelqu’un qui n’impose pas sa façon d’agir, qui ne bouscule pas… Mais elle fait preuve de leadership en montrant le chemin. Hector Medra, infirmier auxiliaire, 4e est «Le leadership clinique infirmier, c’est un savoir-agir constructif de l’infirmière, dispensant des soins de santé de qualité de façon directe, qui agit à titre d’instigatrice du développement continu des compétences des différents acteurs-clés (le patient, sa famille, les professionnels de la santé, les gestionnaires et les parties prenantes) en interaction avec ceux-ci et menant à la prise en charge par le patient et sa famille de sa situation de santé. […]» (Giroux, Dubois et Pepin, 2009, p.45).

Le leadership, c’est prendre le contrôle d’une situation en toute autonomie… c’est faire ce qu’il faut au bon moment dans l’exercice de son rôle. Marie-Edna Theagene, infirmière auxiliaire, 6 ouest e

Les éléments-clés de la définition du LCI sont : Le LCI s’observe au niveau des actions des infirmières prodiguant des soins directs au patient; Ces infirmières prodiguent des soins de qualité; Ce leadership s’exprime par les interactions constructives (positives) avec différents acteurs-clés; La résultante de ce type de leadership est la prise en charge par le patient et sa famille de sa situation de santé.

Le leadership, c’est le travail d’équipe et de collaboration pour le bien-être du patient. Sylvie Girardeau, préposée aux bénéficiaires, 6e ouest Exercer avec leadership, c’est d’avoir de l’initiative, suggérer des solutions au lieu de se plaindre. C’est aussi se poser des questions… Se questionner au lieu de se contenter de faire les choses […] Marie-Ève St-Pierre, infirmière, 6e ouest Les attributs ou qualités du LCI diffèrent selon les auteurs. Pour n’en nommer que quelques-uns, il y a la communication efficace, être un agent de changement, la pratique selon les résultats probants, la compétence clinique et la vision (Giroux et al., 2009). Pour Hamric et al. (2009), un leader clinique c’est un modèle de rôle, un mentor qui autonomise (empower) ses collègues et ses patients.

Avoir du leadership c’est faire preuve d’autonomie et de voir certaines situations plus difficiles comme des défis; c’est stimulant. Nathalie Dupperé, préposée aux bénéficiaires, 4e est

pag e 4

l’ ava n t- g a r d e

Vol. 16 No 2 - Automne 2016

Quiz L’Association des infirmières et infirmiers du Canada [AIIC] (2013) souligne que les infirmières soignantes peuvent faire preuve de leadership en prodiguant des soins exemplaires, en partageant leurs connaissances, en déléguant les soins et en les supervisant. Les infirmières peuvent incontestablement faire preuve de leadership puisqu’elles sont les principales avocates des patients et de leur famille. Elles peuvent participer activement à la prise de décisions portant sur les soins du patient et s’attaquer aux préoccupations soulevées en lien avec la sécurité des patients (AIIC, 2005). Le RNAO (2013) suggère que les infirmières développent en continu leurs ressources personnelles afin que leur leadership soit efficace.

Quel est votre type de leadership? 1 Vous vous inspirez de Guy Laliberté ou de

Steve Jobs et démontrez un leadership qui peut transformer votre équipe ou votre entreprise en communiquant votre vision, en donnant l’exemple des comportements à suivre et en étant une source d’inspiration pour vos employés.

Vous gérez la même équipe depuis plusieurs 2 

années et vous œuvrez dans un environnement stable. Votre style de leadership permet à votre organisation d’atteindre ses objectifs courants.

Et maintenant, posez-vous la question. Faites-vous preuve de leadership clinique?

De façon générale, vous démontrez les apti3 

tudes nécessaires pour influencer et motiver d’autres individus et ainsi leur permettre de contribuer à l’efficacité et à la réussite de votre organisation.

En plus de démontrer les compétences d’un 4 

Avoir du leadership, ce n’est pas seulement dire quoi faire aux autres, c’est le faire ensemble; c’est prendre des initiatives et répondre aux besoins des patients si je suis en mesure de le faire, peu importe si l’activité de soins à faire est habituellement faite par un préposé ou une infirmière auxiliaire […]

leader, votre personnalité vous confère une forme d’attraction interpersonnelle engendrant respect et confiance de la part de vos employés.

Votre source de pouvoir émane de la position 5  que vous occupez, de vos compétences ou du statut que vous occupez au sein de votre organisation.

Johanna Sincère, infirmière 4e est

Vous utilisez un ensemble de mécanismes pour 6  amener les individus à faire ce que vous voulez qu’ils fassent.

4- F

5- A

6- C

Hamric, A. B., Hanson, C. M., & Spross, J. A. (2014). Advanced practice nursing : an integrative approach (5th edition). St-Louis, États-Unis : Elsevier Saunders.

3- B

Giroux, M.-N., Dubois, S., & Pepin, J. (2009). Le développement du leadership clinique infirmier chez les étudiantes de premier cycle. Montréal, Canada : Université de Montréal.

A- Autorité D- Leadership transformateur B- Leadership E- Leadership transactionnel C- Influence F- Leadership charismatique 2- E

Association des infirmières et infirmiers du Canada [AIIC] (2005). Le leadership infirmier dans un monde en pleine évolution. Zoom sur les soins infirmiers, 18, 1-7.



1- D

Références

Les définitions présentées ci-dessus proviennent des références de l’article « DUO ICU-AIC : des leaders unis vers la transition. »

Registered nurses’ association of Ontario [RNAO]. (2013). Developing and sustaining nursing leadership (2nd edition). Toronto, Canada : RNAO.

l’ ava n t- g a r d e

Vol. 16 No 2 - Automne 2016

pag e 5

Le leadership, un devoir ou une option? Maria-Soultana Diamandis, Conseillère en soins infirmiers Jocelyne Dalpé-Morin, Infirmière-ressource estivale et monitrice pour l’Université de Montréal

Tout au long des étapes de son cheminement professionnel, l’infirmière se voit offrir la possibilité de s’épanouir et de s’accomplir dans son rôle. Au cœur de toutes les prises de décisions, avocate des droits du patient et de sa famille, pilier central de l’équipe interdisciplinaire, l’infirmière est amenée à développer et à manifester son leadership clinique dans toutes les situations de santé rencontrées. Outre les ressources personnelles mobilisées par l’infirmière pour y parvenir, le CHUM met en place plusieurs stratégies pour l’aider à activer ce processus, notons entre autres la présence des infirmières en soutien clinique (conseillère en soins infirmiers - CSI), monitrices estivales). Selon l’Association des infirmières et infirmiers du Canada [AIIC] (2009), le leadership infirmier est caractérisé par l’engagement de l’infirmière auprès de la clientèle ainsi qu’envers la scène politique, par sa capacité d’innover et d’exploiter de nouvelles avenues pour la profession, par son influence exercée sur ses pairs et par son adhérence aux pratiques exemplaires. Contrairement à plusieurs croyances, le leadership n’est pas inné, mais plutôt ­acquis dans le temps (Registered nurses of Ontario [RNAO], 2006). Il se transforme, se module et s’exprime sous plusieurs facettes selon l’expérience et l’expertise de chacune. Par exemple, une infirmière novice exerce son leadership lorsqu’elle prend des initiatives pour prévenir toute détérioration de l’état de son patient. Pour sa part, une infirmière expérimentée fait preuve de leadership lorsqu’elle s’intéresse à la relève infirmière et, ainsi, partage son expertise et ses connaissances par le biais du préceptorat ou du mentorat. Les infirmières en soutien clinique encouragent l’excellence et la rigueur clinique en veillant à la qualité et à la sécurité des soins prodigués et en maintenant un environnement propice à l’apprentissage et au développement professionnel. Pour ce faire, elles emploient diverses stratégies « musclées » pour optimiser le développement du leadership des infirmières des milieux de

pag e 6

l’ ava n t- g a r d e

Vol. 16 No 2 - Automne 2016

soins. Entre autres, elles utilisent des stratégies telles que le questionnement, les discussions de cas, les formations et les communications cliniques. Les stratégies de questionnement et de discussions individuelles ou de groupe se reflètent à ­travers les activités d’accompagnement au chevet des patients, des pratiques réflexives et des différents suivis du personnel en soins infirmiers. Ces stratégies amènent l’infirmière à confronter sa pratique, à analyser sous un autre angle la situation problématique vécue, à requestionner les interventions posées, ainsi qu’à explorer et à privilégier d’autres approches dans le futur. De ce fait, l’infirmière repousse ses limites personnelles de créativité et d’innovation, elle aiguise sa curiosité et développe sa r­ éflexion critique. Les stratégies de formations et de communications cliniques visent la mise à jour des compétences de l’infirmière en l’exposant aux nouvelles lignes directrices ou aux outils disponibles sur l’unité. L’adhérence aux pratiques exemplaires permet à l’infirmière d’agir comme modèle de rôle avec compétence et autonomie au sein de son équipe et comme agente de changement ayant un impact et une influence directe sur la pratique de ses collègues. Finalement, le leadership infirmier est vital dans le système de la santé et a un impact significatif sur la vie quotidienne des infirmières à l’unité (AIIC, 2009). Tenant compte de son effet sur l’évolution de la pratique infirmière, le leadership, selon vous, ­est-il un devoir ou une option? À vous de juger!

Références Association des infirmières et infirmiers du Canada [AIIC] (2009). Le leadership de la profession infirmière. Ottawa, Canada: AIIC. Registered nurses of Ontario [RNAO] (2006). Programme de lignes directrices pour la pratique exemplaire des soins infirmiers: Développement et maintien du leadership infirmier. En ligne http://rnao.ca/sites/rnaoca/files/storage/related/2802_ Programme_de_lignes_directrices_pour_la_pratique_exemplaire_des_soins_ infirmiers.pdf, consulté le 30 octobre 2016.

  TRANSFO en bref

Unité de soins NCHUM « Quelle belle unité grande et lumineuse! » Voici probablement la première réaction que vous aurez en découvrant votre nouvelle unité de soins. Effectivement, le premier coup d’œil est impressionnant : des corridors dégagés qui comprennent des alcôves de rangement pour les différents chariots, des utilités propres rangées de façon structurée, un grand nombre d’ordinateurs, pour ne nommer que quelques éléments de ce nouvel environnement.

Vos unités bientôt prêtes.

Centre ambulatoire NCHUM

Les chambres ont été conçues pour mieux répondre aux besoins des patients et de leur famille. Les salles de bains privées seront désormais accessibles en fauteuil roulant. Un rail permettant l’installation d’une toile lève-personne est installé dans chacune des chambres. De plus, un fauteuil inclinable et une lampe de chevet permettent à un membre de la famille d’être au chevet de son proche même durant la nuit.

Avec plus de 450 000 visites prévues en ambulatoire, ce secteur deviendra l’une des portes d’entrée principales des patients au NCHUM.

Puisque l’unité comprend 36 chambres individuelles, il faudra compter 83 mètres entre le bout est et ouest d’un corridor. Pour pallier à cette grande distance, il existe deux utilités propres et souillées, six chariots unidose et six accudoses. D’ailleurs, il est estimé que ces nombreux chariots à médicaments permettront non seulement de diminuer la distance de marche prévue, mais contiendront environ 330 différentes sortes de médicaments (au lieu des 150 actuellement) diminuant le délai entre la prescription médicale, la validation par le pharmacien et l’administration des premières doses d’un nouveau médicament. D’ailleurs, toute la logistique d’approvisionnement et de remplissage a été réinventée. Pour favoriser des flux continuels dans l’approvisionnement, chaque étage est doté d’un lobby logistique qui sera le point de convergence de tout le matériel destiné aux unités de soins (les fournitures, les médicaments, les cabarets d’alimentation, etc.). Ce sont des véhicules autoguidés (VAG) qui assureront le transport de tout ceci. De plus, pour mieux soutenir les membres des équipes de soins afin que ceux-ci soient davantage auprès des patients et de leurs familles, l’équipe des magasiniers s’est agrandie pour assurer la présence d’un magasinier de jour et de soir par étage. Il assurera, entre autres, un remplissage régulier et permettra de mieux répondre aux besoins de l’équipe soignante. Ainsi, les chariots de lingerie, les chariots à pansements, les cabarets à prélèvements, les produits et fournitures dans les utilités propres, ne sont que quelques exemples de ce qui sera approvisionné et remplit par l’équipe de la Direction de l’approvisionnement et de la logistique hospitalière (DALH). De plus, chaque unité sera dotée d’un pneumatique pouvant envoyer et recevoir des prélèvements et même des culots sanguins. Tout ceci pour mieux soutenir l’équipe dans la dispensation des soins infirmiers. L’équipe DSI-RC projet unité de soins NCHUM et partenaires DSAT

Afin de répondre à ce défi, le parcours-patient est actuellement revu et amélioré. Une harmonisation des processus les plus critiques en clinique externe est notamment mise en place afin d’assurer une prestation sécuritaire des soins et services. Pour encore améliorer l’accès aux patients, les cliniques externes auront également des heures d’ouverture plus étendues. Dans un premier temps, environ 30 % des cliniques externes seront situées temporairement sur plusieurs sites, avant d’être rassemblées, en 2021, sur un site unique, soit celui du NCHUM. Il y aura également une nouveauté importante concernant l’accueil des patients via les bornes d’enregistrement. Situées à la sortie des ascenseurs, ces bornes permettront à la fois de confirmer les données démographiques, de détecter l’expiration de la carte d’assurance maladie ainsi que d’orienter le patient en indiquant le lieu exact du rendez-vous. En tout temps, un soutien aux patients sera assuré par les bénévoles. Une fois le patient enre­ gistré, les professionnels de la santé seront immédiatement informés de son arrivée et de sa disponibilité pour toute consultation, ce qui viendra optimiser le parcourspatient et la gestion des soins par les infirmières. Les cliniques externes auront, pour la majeure partie d’entre elles, une salle de collecte de données équipée, entre autres, d’une balance, d’un glucomètre et d’un appareil multiparamétrique qui permettra ainsi aux infirmières de procéder à l’évaluation clinique de leur patient, dans les meilleures dispositions possible. Finalement, chaque lieu physique qui accueillera un patient sera muni d’un bouton via le panneau mural, pour éventuellement lancer le Code bleu. Il sera aussi possible de lancer l’appel de garde afin de demander l’aide de ses collègues au besoin. Un voyant lumineux sera alors visible au-dessus de la porte de la salle en question. Équipe DSI-RC Centre ambulatoire NCHUM

l’ ava n t- g a r d e

Vol. 16 No 2 - Automne 2016

pag e 7

Réponse à la devinette Vous vous êtes sûrement demandés qui était la personne mystère qui se cachait derrière le dernier numéro de l’Avant-Garde ces derniers jours. Il s’agissait de Kina Demers vice-présidente du CII, assistante infirmière-chef. Nous la remercions pour sa participation.

Kina Demers Vice-présidente du CII Assistante infirmière-chef 4e est

Appel aux journalistes! Vous êtes infirmières, infirmières auxiliaires ou préposés aux bénéficiaires au CHUM?

Merci Élaine Ta mémoire nous motivera à poursuivre l’excellence.

Élaine Perreault, Conseillère en soins spécialisés

Vous aimeriez contribuer à la rédaction de l’Avant-Garde en faisant une entrevue ou en rédigeant un texte tout en étant accompagnés d’un membre du comité de l’Avant-Garde? Écrivez-nous à [email protected] ou laissez-nous un message au 33295.

Concours « Lisez-vous votre Avant-Garde?»

l’Avant-Garde est publié par la DIRECTION DES SOINS INFIRMIERS ET DES REGROUPEMENTS CLIENTÈLES du CHUM deux fois par année. Comité du Journal L’avant-garde Marie-Noëlle Giroux, Chef du service, mandat système d’information et documentation clinique (Présidente) Joane Boulanger, Conseillère en soins spécialisés Maria-Soultana Diamandis, Conseillère en soins infirmiers Jacinthe Dion, Infirmière-Chef d’unité, 6e ouest Nathalie Folch, Adjointe à la directrice - Recherche, partenariat et gestion Nathalie Nadon, Infirmière praticienne spécialisée, Simulation - Formation Révision, correction et conception graphique Direction des communications et de l’accès à l’information Afin de faciliter la lecture des textes, L’Avant-Garde, de façon générale, utilise le terme infirmière. Il est entendu que cette désignation n’est nullement restrictive et englobe les infirmiers. À l’exception des entrevues personnelles, les articles de L’Avant-Garde peuvent être reproduits sans autorisation, avec mention de la source. ISSN 2292-6054 Titre-clé : L’avant-garde (Montréal. 2000. En ligne) © CHUM 2016

POUR PARTICIPER, VOUS DEVEZ : Ê tre infirmière, infirmière auxiliaire ou préposé aux bénéficiaires au CHUM Prendre une photo ORIGINALE ET CRÉATIVE de vous en lisant ce numéro de l’Avant-Garde. Si vous faites une photo de groupe, seule une personne peut déposer la photo sur la page Facebook au nom du groupe. Avoir un compte sur Facebook Visiter la page suivante : http://bit.ly/2hasCVz et publier votre photo dans les commentaires. À gagner : une séance photo de vous ou de votre équipe avec l’un des photographes du CHUM. Le concours prend fin le 22 décembre. Le nom de la gagnante sera dévoilé le 29 décembre sur la page Facebook du CHUM.

Bonne chance!

pag e 8

l’ ava n t- g a r d e

Vol. 16 No 2 - Automne 2016