Les 4 Péchés Capitaux de l’Expression

LES QUATRE PÉCHÉS CAPITAUX DE L’EXPRESSION Auteur :

Dr. Thomas D. Zweifel Traduction et Adaption :

Jean-Guy Perraud

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Dédicace À Rani et au million de femmes indiennes élues chaque année aux panchâyats 1 qui représentent peut-être la plus grande expérimentation sociale de l’histoire. Ces femmes, ignorantes et le plus souvent ignorées, appelées à devenir des chefs de village, doivent réunir chaque jour plus de courage et de leadership que vous et moi n’aurons jamais à le faire au cours d’une année.

1 Conseil de gestion des villages en Inde

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Les 4 Péchés Capitaux de l’Expression

Table des matières Les quatre Péchés Capitaux de l’expression.............................................................................4 Péché Capital n° 1 : Rumeurs et Ragots...................................................................................5 Péché Capital n° 2 : Jugement et Evaluation.............................................................................8 Péché Capital n° 3 : Excuse et Justification.............................................................................10 Péché Capital n° 4 : Menace et Ultimatum...............................................................................11

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« Quant aux meilleurs leaders, le peuple ne remarque pas leur existence. Certains d’entre eux sont admirés, d’autres sont craints et les autres haïs. Mais quand l’œuvre du meilleur leader est achevée, Le peuple dit : « C’est nous qui l’avons fait. » Lao Tseu, 6e siècle av. J.C.

Les quatre Péchés Capitaux de l’expression « Une langue ne pèse quasiment rien. Mais rares sont ceux qui savent la tenir. » Anonyme

Les péchés capitaux de l’expression non productive sont la rumeur, le jugement, l’excuse et la menace, qui ont deux choses en commun : ils sont générateurs de problèmes et paralysent l’action. A leur décharge, les torts qu’ils causent sont souvent provoqués de manière plus inconsciente que consciente. Ainsi, quand la contrôleuse financière d’un de nos clients dit d’un air dépité : « Je ne peux pas payer les factures, tant que les commerciaux n’ont pas développé les ventes », elle est pleine de bonnes intentions. Elle a même raison. Mais sa menace n’encourage personne à agir : culpabilité et accusation sont tout ce que les autres perçoivent de ce type de phrase apparemment anodine.

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Péché Capital n° 1 : Rumeurs et Ragots Ce premier péché renvoie souvent à la vie privée des autres. Le célèbre dicton « les absents ont toujours tort » est encore d’actualité et les commérages sont toujours colportés derrière le dos d’une tierce personne. Ils sont l’antithèse de la responsabilité. Quelques paroles lancées négligemment – ou au contraire, distillées avec malveillance – peuvent détruire ce qui a mis des années à se construire et ont le pouvoir d'affaiblir les meilleures organisations.1 Souvent et davantage même que ce qui est dit, c’est la façon de parler qui peut être la plus meurtrière et même s'ils ne font pas d'autres dégâts, rumeur et ragots coûtent très cher à une entreprise. Imaginez 1 000 personnes travaillant pour une société, chacune gagnant en moyenne 30€ de l’heure, si chacune passe une heure par jour à colporter des ragots sur les autres ou plus globalement sur le fonctionnement de la société, devant la machine à café ou la photocopieuse, la société perdra 30 000€ par jour, soit plus de 6,2 millions d’euros par an. Et je ne compte bien sûr pas dans ce calcul, le coût des opportunités manquées par le temps perdu en bavardages. Il est à cet égard fort à parier que notre nouvelle ère d’incertitude économique contribue à renforcer ce phénomène : plus les gens craignent de perdre leur emploi et moins ils agissent à visage découvert. La peur ne prête en effet guère à une communication franche. Je me souviens ainsi de la société d’un client dont les salariés étaient passés maître dans l’art de ne dire que ce qu’ils imaginaient que leurs supérieurs voulaient entendre. Dans le climat d’incommunicabilité qui régnait, le président du conseil d’administration et le PDG, qui entretenaient les meilleures relations du monde en public, tout en se détestant cordialement, allèrent un jour jusqu’à m’appeler au même moment, à l’étranger pour me parler l’un de l’autre, alors que leurs bureaux n'étaient qu'à quelques mètres de distance. J’inclus également dans les rumeurs et autres ragots, cette faculté caractéristique de beaucoup d’entre nous de se plaindre de nos problèmes à des personnes qui n'y peuvent rien. Nous avons un conflit avec un supérieur, un proche ou un ami et éprouvons alors le besoin d’en discuter, soit pour être réconforté, soit pour trouver quelqu’un qui est d’accord… C’est une mauvaise habitude. Le problème est que si l’on ne fait que cela, sans jamais aller voir directement la personne avec laquelle on rencontre une difficulté, nous avons peu de chance de voir notre problème se résoudre d’une part, et d’autre part ces discussions vont rapidement © 2012 - http://www.leadership-en-action.com

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créer une atmosphère de renoncement où, de plaintes en plaintes, se diffuse l’idée, étayée par les « preuves » quotidiennes que deviennent nos bavardages, que « ca ne sert à rien », « on ne peut rien faire », « ils n’écoutent jamais » ou « travailler ici, ça craint. » Quand suffisamment de personnes dans une organisation apportent de l’eau au moulin des plaintes et autres râleries, il est fort à parier que le climat s'en ressent. Et au-delà même, ces paroles répétées inlassablement et très vite alimentées par d’autres, façonnent littéralement la réalité qu’elles sont en train de critiquer avec ferveur. De manière inconsciente, mais très concrète, ce sont les personnes même qui se plaignent qui en viennent à instaurer une culture de renoncement, de résignation, voire même de délation : autant de représentations qui compromettent la performance et la créativité d’une organisation. Parler de façon irresponsable est l’une des choses les plus contre-productives qui soit, d’abord parce qu’elle ne permet de régler aucune des difficultés auxquelles nous avons tous à faire face et d’autre part, favorise la propagation rapide d’autres plaintes et autres rumeurs, qui sabotent les entreprises les plus ambitieuses et les bases d’une communication saine. J’appelle cette façon de parler une forme de « pollution ontologique », génératrice à mon sens, d’autant de dégâts que la pollution de l'environnement. Mais les rumeurs ne font pas que polluer l’environnement, elles peuvent devenir une arme redoutable pour freiner les meilleures initiatives individuelles et même les mouvements historiques. A la fin des années 1950, le FBI et son patron, le très zélé J. Edgar Hoover l'exemple parfait du chef bureaucratique doté d'un sens démesuré de sa mission et d'un goût machiavélique pour le pouvoir – ont délibérément lancé des rumeurs qui ont presque failli faire échouer la lutte pour les droits civiques de Martin Luther King. Hoover et ses agents étaient obsédés par l’idée que Stanley Levison, le meilleur ami et allié blanc de Martin Luther King, était en réalité un agent communiste cherchant à infiltrer les Etats-Unis. Une fois les rumeurs distillées avec suffisamment de talent par le FBI, il ne devenait même plus nécessaire d’apporter une preuve quelconque à ces allégations – bien sûr fausses – et le FBI réussit à isoler Levison qui fut après quelque temps contraint de se séparer du mouvement et de son cher ami King, de peur de compromettre sa mission. Sans aller aussi loin, rumeurs et ragots au quotidien peuvent nuire tout autant.

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Pour soutenir la bonne santé et la productivité de votre entreprise, il est essentiel de combattre rumeurs et ragots. Comment faire ? Voici trois règles de base : Premièrement : Pas de rumeurs. Deuxièmement : Ne se plaindre qu’auprès de la personne qui peut résoudre un problème. Cette personne est souvent soit celle qui a créé le problème, soit un supérieur. Si vous avez à vous plaindre des promotions dans votre entreprise par exemple, nul besoin de passer des heures à en discuter avec vos collègues, la personne à qui vous adresser est le Président de la société, le chef du département ou encore la DRH. Si cette personne ne peut pas traiter votre problème de manière satisfaisante, choisissez alors ensemble une troisième personne avec laquelle avancer. Troisièmement : Ne présentez pas un problème, mais une solution. Plutôt que de laisser des personnes déléguer des problèmes en les remontant à leur hiérarchie, tenez-les pour responsables de la solution. Si elles ne peuvent les trouver seules, élaborez des propositions avec elles. Leurs propos auront plus de poids s’ils contiennent des ébauches de solutions – ne serait-ce que de donner une preuve manifeste de leur bonne volonté – que s’ils ne traduisent que reproche ou frustration. Si l’atmosphère de non-dit est devenu ingérable, il est toujours envisageable d’organiser une réunion avec l’ensemble des personnes concernées pour leur demander : « Que pensez-vous de moi [ou de Pierre] que vous ne dîtes pas ? » Cette solution est toutefois à utiliser en dernier recours, mais elle peut s’avérer nécessaire pour améliorer la situation en cas de communication bloquée.

Conseil : Quelle que soit votre position, refusez de prendre part à des rumeurs et autres commérages. Ne vous plaignez qu’auprès des personnes qui peuvent résoudre votre problème. Proposez des solutions plutôt que de vous contenter d’exposer des problèmes. Si des personnes viennent se plaindre auprès de vous, proposez-leur d’élaborer une solution et d'en parler à la personne compétente.

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Péché Capital n° 2 : Jugement et Evaluation En 1997, David Risher, jeune cadre supérieur promis à un très bel avenir chez Microsoft, décide de rejoindre une start-up toute nouvellement créée : Amazon.com. Son supérieur direct d’alors, incrédule, lui demanda : « Tu vas quitter Microsoft pour aller chez un distributeur ? » Nullement intimidé, Risher était ensuite convoqué dans le bureau de Bill Gates pour expliquer les raisons d’une démission, que celui-ci qualifia alors, selon les dires de Risher, de « décision la plus stupide » qu'il prendrait jamais. Gates, en piètre communicant, venait de commettre là « le péché de jugement ». Il avait en l’occurrence tort et Risher est aujourd’hui à la tête de toutes les opérations américaines de distribution d’Amazon, un des dix premiers dirigeants de la société et pèse environ 100 millions de dollars – même après l’explosion de la bulle internet. Le dictionnaire Webster donne plusieurs définitions du mot jugement, dont « la capacité de juger, prendre une décision ou former objectivement une opinion, avec autorité et sagesse. » Mais, et c’est là toute la puissance subtile du langage, ce que j’entends par jugement dans ce livre est quasiment l’inverse à savoir : « formuler des opinions ou des conclusions hâtives, de façon strictement subjective et non valide ou à courte vue ». Nous jugeons : « Elle réagit trop à l'affectif. » « Il est arriviste. » « Les développeurs Web ne pigent rien. » « Ce PDG ne changera jamais. » « La décision la plus stupide que vous prendrez jamais. » Il n'est d’ailleurs pas nécessaire que les jugements soient négatifs pour être nuisibles. Si vous dîtes par exemple : « Ce nouveau dirigeant est remarquable » et si ce jugement s’avère exagéré et inexact, il peut vous aveugler, vous et les autres. Quand un jugement positif vous empêche de considérer les faits, il peut devenir tout aussi préjudiciable qu'un jugement négatif. La conclusion optimiste de Jill Barad, alors PDG de Mattel, déclarant que tout allait bien quelques jours avant que la société ne soit forcée d’annoncer une baisse importante de ses bénéfices, lui a finalement coûté son poste. Nous avons tous tendance à tirer des conclusions hâtives sur autrui – aussi bien sur des personnes connues comme un PDG ou une célébrité, que sur des anonymes, le conducteur d’une autre voiture dans un embouteillage ou un nouveau collègue par exemple. Nous jugeons rapidement qu'une personne a raison ou a tort, qu'elle est brillante ou stupide, digne ou non de notre attention et de notre respect. La télévision et le cinéma nous ont peut-être appris que nous pouvions évaluer une personne en peu de temps. Quelle qu’en soit la raison, nous enfermons les © 2012 - http://www.leadership-en-action.com

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personnes dans des catégories et nous passons à côté de leur complexité. Nous avons tous jugé et avons été jugés. Quand nous jugeons les autres, nous sommes moralisateurs, sûrs de nous, omniscients. Nul besoin de comprendre l’image dans son ensemble ou les circonstances qui ont pu l’amener à adopter tel type de comportement ou tel autre, nous la condamnons à la prison de nos conclusions et nous nous enfermons dans notre propre incompréhension du monde et d’autrui, jusqu’à ce que, jugé à notre tour, nous nous rendions compte à quel point cette prison est exiguë. Nous voyons alors combien les gens sûrs de leur bon droit s'aveuglent et tirent des conclusions sans connaître les faits. En ce sens, émettre un jugement sur quelqu’un est une manière efficace de l’étouffer et de limiter son champ d’action. Si vous souhaitez être un manager efficace, évitez les jugements à l’emportepièce ou stéréotypés. Contrairement à certaines idées reçues, il ne sert à rien de chercher à classer les autres en fonction de « types » ou comme « représentants de catégories » prédéfinies. Quand vous souhaitez évaluer quelqu’un, évaluer ses actions, sachant que même cela n’est pas sans risque – sauf au cours d’un entretien d’analyse de résultats par exemple –. D’une manière générale, parlez plutôt de ce que vous avez ressenti dans une situation précise. « J’ai eu le sentiment d'être laissé sur le carreau quand tu as programmé cette réunion sans m’en informer. Je sais que ce n'était probablement pas ton intention, mais c’est ce que j’ai ressenti. » Conseil : Limitez votre tendance à juger autrui. Laissez de côté votre propension à évaluer les choses ou les gens. Au lieu de cela, demandezvous : « Et si cette personne était exactement l'inverse de l'idée que je m’en fais ? Et si elle avait une excellente raison d’avoir ce comportement que je suis en train de juger ? » Conseil : Tout au long de la journée, considérez chaque phrase que vous dites ou entendez comme un engagement. Si vous vous surprenez à dire des choses comme : « Personne ne veut acheter ce produit » ou « Je n’ai pas confiance en ce type », demandez-vous : « Est-ce que je suis vraiment engagé à cette interprétation ? »

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Péché Capital n° 3 : Excuse et Justification Une excuse est une explication ou une défense que l’on présente afin de ne pas être tenu pour responsable d’une situation ou d’un problème. Votre directeur commercial dit : « Je n’ai pas atteint les objectifs mensuels de vente parce que j’ai obtenu les spécifications du marketing trop tard. » « Nous avons fait de notre mieux compte tenu des circonstances. Que voulez-vous qu’on fasse de plus ? » Se justifier, proche cousin de s’excuser, implique de se mentir à soi-même et même de nier les faits. Nous nous justifions généralement pour éviter d’être confrontés à la vérité. « Bien sûr, nous savions que le logiciel n’était pas conforme aux standards de l’entreprise. Mais que pouvions-nous faire ? La Direction le voulait pour Noël. » Excuses et justifications sont non productives pour deux raisons. Ce sont des tentatives pour se dédouaner en se faisant passer pour la victime de circonstances accablantes. Mais comme dit le proverbe : « Qui s’excuse, s’accuse ». De plus, en mettant l'accent sur le passé et sur la responsabilité d’autres personnes, elles ont pour principale fonction d’essayer de nous éviter de possibles reproches. Le problème est qu’en rappelant le passé, elles l’actualisent, le perpétuent et nous donnent peu de chance de créer un futur différent. Conseil : Méfiez-vous de parce que, qu’il soit formulé ou non. Ce qui suit est en général soit une excuse, soit une justification.

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Péché Capital n° 4 : Menace et Ultimatum Quand vous êtes dos au mur et que vous ne voyez aucune échappatoire, vous pourriez recourir au quatrième péché de l’expression : la menace et l’ultimatum. « Si ça ne change pas, vous pouvez bien me renvoyer … Je m’en fiche, j'ai l'intention de partir de toute façon. » Je connais un PDG qui avait l’habitude d’utiliser ce type d’ultimatum environ tous les quinze jours. S’ils étaient sans doute pour lui, un moyen d’échapper – partiellement – aux responsabilités liées à une fonction qu’il adorait par ailleurs, j’ai du un jour lui faire remarquer, qu’il s’affaiblissait en faisant comprendre à ses collaborateurs qu’il était sur la défensive – une stratégie pas très futée pour un leader, a-t-il fini par reconnaître. D’ailleurs vous pouvez avoir tendance à menacer vos collaborateurs même sans le vouloir. Un jour en juillet 2004, dans une filiale d’une banque suisse, un manager âgé de 56 ans sortit un revolver et assassina deux de ses chefs, et ensuite se tira une balle dans la tête. Le lendemain, le PDG annonça qu’il n’y avait rien à discuter : « Essuyez le tapis et continuez à travailler. » Interviewé par un journaliste, le PDG précisa : « Ceux de nos salariés qui produisent des résultats, n’ont pas à craindre d’être licencié. » Malgré sa bonne intention d’encourager ses employés, le PDG exprimait le contraire : pour les salariés, c’était une menace peu déguisée. L’inverse était que si tu ne produis pas, tu vas te faire virer. En effet, c’était la gestion par la peur. Menaces et ultimatums créent le plus souvent des antagonismes inutiles, contreproductifs et n’ont pour résultante que de se mettre tout le monde à dos, en faisant passer, celui qui les professe, pour un gamin capricieux ne méritant pas d'être pris au sérieux. Conseil : Quand vous sentez que vous avez envie de proférer une menace ou de lancer un ultimatum dans une situation de crise, réfléchissez et ne dîtes rien avant d’avoir trouvé une proposition qui ouvre sur l’avenir de manière constructive.

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Après avoir analysé quelques-uns des travers de notre expression les plus préjudiciables pour une organisation et nous-mêmes, vous pouvez vous pencher sur quelque chose de positif : les cinq secrets d’une expression qui produit des actions et des résultats. Il ne s’agit bien sûr pas de secrets, au sens strict du terme, mais je les appelle ainsi car la plupart d’entre nous ignore leur puissance et agit comme s’ils n’existaient pas. Vous trouverez « Les 5 Secrets Manifestes » dans le Guide Pratique « Communiquer ou Mourir » :

Ce cadeau est extrait du Livre du Dr. Thomas Zweifel « Communiquer ou Mourir », que j’ai eu le privilège de traduire. Vous pouvez le trouvez ici : http://www.hexalto.com/?d-coum

Et pour aller vraiment plus loin et accomplir votre Projet Catalytique de 3 mois, je vous invite à vous inscrire au Cours « Leadership-En-Action » : JE M’INSCRIS

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Tout le monde n’est pas d’accord. Selon le psychologue évolutionnaire Nigel Nicholson, les commérages étaient une compétence requise par nos ancêtres de âge de pierre pour survivre psychologiquement aux conditions socialement imprévisibles de la savane. Ainsi, avec le temps, commérer est devenu une partie de notre programmation mentale. Nicholson argue du fait que les cadres essayant de supprimer les commérages et autres ragots au travail pourraient aussi bien essayer de changer le goût musical de leurs collaborateurs. (Nigel Nicholson, “How Hardwired Is Human Behavior?” Harvard Business Review, Juillet-Août 1998. 134-147.) Don Cohen et Laurence Prusak soutiennent également dans leur livre “In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work” que “Raconter et écouter des histoires, bavarder ou partager un petit ragot, sont les voix principales qui permettent aux personnes qui travaillent ensemble d’avoir confiance entre elles et de se comprendre mutuellement.” Peut-être que oui, mais quand les gens craignent d'être francs et honnêtes entre eux, quand ils doivent recourir aux rumeurs et ragots, l'organisation est en péril. Vous pouvez toujours stimuler une culture de l'honnêteté et du parler vrai.

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