BAROMÈTRE EUROPÉEN DES ENTREPRISES FAMILIALES CINQUIÈME ÉDITION | 2016

Les entreprises familiales : déterminées et innovantes

“

C’est avec un grand plaisir que nous vous présentons la cinquième édition de notre Baromètre européen des entreprises familiales. European Family Businesses (EFB) et KPMG poursuivent leur collaboration en vue d’étudier le moral et le niveau de confiance des entreprises familiales européennes. Une fois encore, ces dernières ont démontré une forte capacité de résistance aux pressions et défis externes. Afin d’assurer leur croissance et de profiter de nouvelles opportunités commerciales, leurs dirigeants s’appuient principalement sur deux éléments essentiels : les talents et l’innovation.

”

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 1

INTRODUCTION Les entreprises familiales d’Europe affichent toujours une très grande confiance en leurs perspectives d’avenir et en leur performance économique. Elles se montrent optimistes, déterminées et capables de faire face aux défis ainsi que de s’adapter aux évolutions des marchés. Dans cette cinquième édition du Baromètre européen des entreprises familiales, EFB et KPMG ont de nouveau collaboré pour apporter un éclairage sur le niveau de confiance de ces ETI (entreprises de taille intermédiaire) familiales, les défis à relever et les solutions qui assureraient leur développement et une croissance durable. Il est rassurant de voir qu’en dépit du ralentissement de la croissance économique et de la nervosité récente des marchés européens, les entreprises familiales interrogées restent confiantes et optimistes quant à leur avenir. Leur chiffre d’affaires augmente, elles pénètrent sur de nouveaux marchés et recrutent. Plus d’un tiers des dirigeants interrogés a répondu après que les résultats du vote relatif au Brexit aient été communiqués. Bien que le léger recul du niveau de confiance enregistré cette année puisse refléter les inquiétudes des entreprises face à un avenir incertain, les chiffres témoignent de manière générale de leur stabilité et de leur grande capacité de résistance. Les entreprises familiales européennes parviennent non seulement à subsister dans le contexte économique actuel, mais également à tirer profit d’opportunités de croissance.

Elles identifient parfaitement leurs deux principaux facteurs de réussite : le talent et l’innovation, auxquels elles accordent les plus gros investissements. Alors que le marché des entreprises familiales arrive à maturité, les dirigeants de ces ETI prennent des mesures pertinentes en vue de se préparer pour l’avenir. Ils formalisent leurs processus et procédures internes afin d’éviter les conflits et d’établir des mécanismes de gouvernance efficaces. Ils intègrent des cadres extérieurs à la famille pour tirer parti de leur expertise et de leurs connaissances et confient à la nouvelle génération de membres de la famille des postes de direction afin de garantir une transmission en douceur. Les entreprises familiales qui contribuent de manière cruciale à l’économie européenne démontrent, une fois encore, leur caractère unique. Bonne lecture !

Jesus Casado Secrétaire Général d’EFB

Christophe Bernard KPMG Global Head of Family Business

2 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

UNE GRANDE CONFIANCE EN L’AVENIR En dépit des récents bouleversements du marché européen et de l’intensification de la « guerre des talents » ainsi que de la concurrence commerciale, les entreprises familiales européennes continuent d’enregistrer des résultats positifs et restent confiantes en l’avenir. Afin de faire face à la complexité du contexte commercial actuel, elles s’appuient sur leur structure traditionnelle et leurs atouts culturels. Si toutefois les difficultés actuelles continuaient de peser sur ces entreprises, en particulier les petites, entravant leur croissance à venir, leur performance pourrait se voir affectée.

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 3

Q1 QUELLE EST VOTRE OPINION SUR LA SITUATION

ÉCONOMIQUE DE VOTRE ENTREPRISE FAMILIALE POUR LES 12 PROCHAINS MOIS ?

La communauté des entreprises familiales européennes se montre toujours optimiste quant à l’avenir ; 72 % des dirigeants interrogés affirment être confiants ou très confiants en ce qui concerne leurs perspectives économiques pour les douze mois à venir 1. Près d’un cinquième (21 %) des répondants a des doutes quant à leurs perspectives économiques et seuls 7 % se montrent pessimistes (Q1).

54 %

Cette confiance s’explique par divers facteurs, notamment la « maturité » croissante des entreprises familiales et le contexte favorable en termes de financement.

34 %

70 %

%

70

CONFIANTE

25 %

NEUTRE

60

1 72 %, dont 17 % sont « très confiants » et 55 % « confiants ».

21 %

17 %

5 %

8 %

7 %

0

familiales ont confiance en l’avenir.

12 %

5

72 % des entreprises

9

872 0

75 %

2013

2014

2015

Source : Baromètre européen des entreprises familiales, 5ème édition, KPMG International, 2016

PESSIMISTE

2016

40

Un niveau de confiance élevé et une performance positive

Confiantes, les entreprises familiales connaissent toujours une croissance durable et une performance positive. À la suite du recentrage de l’année dernière sur l’amélioration de leur chiffre d’affaires, 54 % des répondants indiquent que ce dernier a augmenté, 30 % qu’il est resté stable et 16 % qu’il a reculé (Q2). Les dirigeants se montrant les plus prudents quant à leurs perspectives de croissance expliquent la stabilité de leur chiffre d’affaires par leur volonté de rester en tête de leur niche de marché et celle de se concentrer sur l’amélioration de leurs profits.

Les entreprises familiales se montrent ambitieuses : indépendamment de la croissance annuelle précédemment enregistrée, 83 % des entrepreneurs familiaux interrogés anticipent une croissance de leur chiffre d’affaires au cours de l’année à venir. Il semblerait qu’en l’absence de problématiques telles que les enjeux politiques et la « guerre des talents », la croissance du marché des entreprises familiales aurait pu être plus élevée encore en 2015.

83 % des entreprises anticipent une

2 Source : Commission européenne

80 70

Par rapport au taux de croissance économique annuelle des entités européennes établi à moins de 2 %2 celui des entreprises familiales semble impressionnant : près de trois quarts d’entre elles ont enregistré une croissance supérieure à 5 % par an (Q3). Elles attribuent principalement cette réussite à un portefeuille de produits et services optimisé, une forte demande sur le marché et une politique commerciale énergique.

croissance de leur chiffre d’affaires dans les 12 prochains mois.

90

0

0

4 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 5

Q2 AU COURS DES 12 DERNIERS MOIS, VOTRE ENTREPRISE A :

SON CHIFFRE D’AFFAIRES

SON NOMBRE D’EMPLOYÉS

SES ACTIVITÉS À L’ÉTRANGER

2016

16 %

30 %

54 %

2015 2014 2013

16 % 16 %

26 % 30 %

58 % 54 % 43 %

9 %

2016

2015 2014 2013

26 %

44 % 16 %

2015 2014 2013

2016

31 %

47 %

38 % 42 %

10 % 24 %

4 % 7 % 6 % 5 %

36 %

31 %

65 % 35 %

58 % 50 % 59 %

44 % 36 %

BAISSÉ

Source : Baromètre européen des entreprises familiales, 5ème édition, KPMG International, 2016

46 % 48 % 40 %

MAINTENU

AUGMENTÉ

6 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

Les entreprises familiales semblent conscientes des moteurs actuels de la croissance : elles tirent profit d’opportunités économiques mondiales et conquièrent toujours plus de marchés internationaux. Le pourcentage d’entreprises familiales ayant des activités à l’étranger a augmenté de manière constante au cours de ces quatre dernières années, passant de 60 % en 2013 à 76 % en 2016. Plus des trois quarts des entreprises interrogées opèrent au-delà de leurs frontières nationales. Deux tiers d’entre elles (65 %) ont renforcé leurs activités internationales l’année passée (Q2). Les répondants paraissent cependant légèrement plus prudents en ce qui concerne le recrutement. Il semblerait

que la « guerre des talents », qui reste l’un des principaux enjeux des entreprises familiales, constitue un frein significatif à l’accroissement de leurs effectifs. Cette année, la majorité des répondants (91 %) se divise de façon presque égale entre ceux qui ont recruté et ceux dont le nombre d’employés est resté constant par rapport à l’année précédente (Q2). Indépendamment du contexte du marché, les petites entreprises3 semblent subir une plus forte pression. Si 76 % des grandes entreprises se montrent optimistes quant à l’avenir, ce chiffre s’élève à seulement 58 % pour les petites entreprises. On observe cette année des différences marquées quant au

niveau de confiance, mais surtout de performance, entre les sociétés de tailles différentes. La croissance des grandes entreprises reste stable : 74 % constatent une augmentation de leur chiffre d’affaires et 60 % ont augmenté le nombre d’employés au cours des douze derniers mois (contre 64 % et 53 % respectivement en 2015). Les performances des petites entreprises sont plus modestes : parmi elles, seules 47 % ont enregistré une hausse des ventes et 34 % ont accru leurs effectifs au cours de la même période (contre 47 % et 32 % respectivement en 2015). Il semble, par conséquent, que le maintien de la « bonne santé » des entreprises familiales soit largement lié à la performance des grands groupes familiaux.

3 Nous avons utilisé la définition de l’Union Européenne pour faire référence. Les « petites entreprises » réalisent moins de 10 millions d’€ de C.A. Les « moyennes entreprises » sont celles qui réalisent entre 10 et 50 millions d’€ de C.A. Les « grandes entreprises » sont celles qui ont plus de 50 millions d’€ de C.A. Cette définition s’applique à l’étude entière.

70

80

60

90

76 % des entreprises familiales

ont des activités à l’étranger.

0

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 7

Q3 (PARMI CEUX QUI ONT AUGMENTÉ LEUR CHIFFRE D’AFFAIRES)

65 % 28 % 0-5 % par an

6-25 % par an

5 %

2 %

26-50 %

> 50 %

par an

par an

Source : Baromètre européen des entreprises familiales, 5ème édition, KPMG International, 2016

QUELLE A ÉTÉ L’AUGMENTATION DE VOTRE CHIFFRE D’AFFAIRES ?

8 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

Q4 QUELLES SONT LES PRINCIPALES DIFFICULTÉS

QUE VOTRE ENTREPRISE FAMILIALE RENCONTRE AUJOURD’HUI ?

37 %

37 %

« Guerre des talents »

Une instabilité politique

36 %

Une concurrence accrue

33 % Baisse de la rentabilité et des marges

21 % Des changements réglementaires

32 % Une augmentation du coût du travail

12 % Une diminution du chiffre d’affaires

Source : Baromètre européen des entreprises familiales, 5ème édition, KPMG International, 2016

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 9

Les enjeux des entreprises familiales Pour les entreprises familiales, l’avenir réside dans une croissance durable et, bien qu’elles soient optimistes, bon nombre de défis majeurs entravent encore leurs plans de croissance. Les principales sources d’inquiétude pour cette année sont : la « guerre des talents », les incertitudes politiques et une forte concurrence (Q4). La « guerre des talents », après avoir gagné en importance de manière constante au cours des quatre dernières années, semble aujourd’hui constituer le plus grand défi des entreprises familiales : elle est citée par 37 % des personnes interrogées. En 2013, elle

ne figurait même pas parmi leurs cinq principales sources d’inquiétude. Ce phénomène ne doit pas être pris à la légère : bien que les entreprises familiales réussissent généralement mieux à retenir les talents et affichent un taux de rotation du personnel inférieur à celui des entreprises non familiales4, elles dépendent généralement fortement de leurs salariés. Les performances futures des entreprises, et notamment celles des plus petites d’entre elles, pourraient être affectées par leur difficulté à attirer des talents. Les incertitudes politiques dépassent bon nombre d’autres sources d’inquiétude cette année, en particulier en raison du vote relatif au Brexit.

Ceci n’a rien d’étonnant puisque ses conséquences incertaines pour l’ensemble de l’économie européenne sont menaçantes pour les entreprises familiales qui souhaitent évoluer dans un contexte politique et réglementaire stable et prévisible. Un élément positif réside toutefois dans le fait que la « baisse de la rentabilité » continue de perdre des places au classement des inquiétudes majeures des entreprises familiales ; ce qui pourrait s’expliquer par l’objectif d’amélioration de la rentabilité fixé en 2015.

4 Source : “What You Can Learn from Family Business”, Harvard business Review, 2012.

Parmi les dirigeants interrogés, le nombre de personnes considérant la « guerre des talents » comme une source d’inquiétude a augmenté ; ils sont 37 % à avoir indiqué qu’il s’agit de leur enjeu principal.

10 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

Les entreprises familiales ont, de tout temps, occupé une niche particulière du marché. Il est intéressant de voir que les dirigeants interrogés attribuent une grande partie de la réussite de leur entreprise à ses caractéristiques uniques. Afin de relever efficacement les défis posés par les complexités du contexte actuel, les entreprises familiales s’appuient sur leurs atouts structurels et culturels : des perspectives à long terme, une capacité à prendre des décisions de manière rapide et souple, ainsi que la fidélité et l’implication de leurs salariés. À la question de savoir quels changements affecteraient le plus leur activité et leur réussite future, 30 % des dirigeants ont évoqué la simplification du droit du travail, 29 % une aide sur les coûts de main-d’œuvre et 27 % l’allègement des procédures administratives (Q5).

10

Les entreprises familiales ne rencontrent aucune difficulté dans leur recherche de financement et s’appuient généralement sur deux sources : les prêts bancaires et l’utilisation des capitaux propres ; tous deux cités par 78 % des répondants (48 % ont indiqué les prêts bancaires et 30 % l’utilisation des capitaux propres). Par conséquent, le réinvestissement des bénéfices reste le deuxième grand mode de financement. Le financement par capitaux propres est essentiel pour les entreprises familiales car il leur permet de conserver le contrôle de leur activité. Par ailleurs, il est généralement plus rentable pour les propriétaires de réinvestir dans leur entreprise que de rembourser un crédit. Sur le long terme, il serait souhaitable que le financement par capitaux propres progresse dans le classement des sources de financement privilégiées.

30 % des entreprises

familiales interrogées pensent qu’une simplification du droit du travail doperait leurs perspectives de croissance.

20

30

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 11

Q5 QUELS SONT LES CHANGEMENTS ET/OU AMÉLIORATIONS QUI POURRAIENT DOPER LES PERSPECTIVES DE CROISSANCE DE VOTRE ENTREPRISE ?

Une aide sur les coûts de main-d’œuvre Un allègement des procédures administratives

29 %

simplification 30 % Une du droit du travail

27 %

40 17 % Un dispositif fiscal et administratif favorable

21 % Un abaissement des impôts

12 %

50

21 % Une simplification de la fiscalité

Source : Baromètre européen des entreprises familiales, 5ème édition, KPMG International, 2016

aux transmissions intrafamiliales

Un développement des infrastructures

12 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

LES TALENTS ET L’INNOVATION AU CŒUR DES STRATÉGIES

Au vu de ces perspectives positives, les entreprises familiales européennes ajoutent à leurs plans stratégiques de nouveaux investissements. Ceci indique une fois encore que les entreprises familiales se préparent pour la croissance à venir et sont confiantes en leur capacité à générer des recettes en réinvestissant leurs profits. Lors de la définition de leurs objectifs, les entreprises familiales gardent à l’esprit les moteurs de leur réussite : l’humain et l’innovation. L’importance croissante de ces deux facteurs de réussite explique le niveau élevé des dépenses d’investissement.

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 13

Lorsque nous leur avons demandé d’identifier leurs objectifs futurs, sans surprise, les dirigeants interrogés ont cité l’amélioration de la rentabilité à 57 % et l’augmentation du chiffre d’affaires à 34 % comme objectifs principaux (Q6). Ceci est cohérent avec les résultats de l’année précédente et avec le désir tout à fait naturel de ces entrepreneurs d’augmenter leur chiffre d’affaires et de maintenir leurs produits à un niveau supérieur à celui des coûts afin de développer davantage leur activité. La principale évolution par rapport à l’année dernière concerne les autres priorités. Tandis que les stratégies se divisaient auparavant de façon presque égale entre l’expansion à l’étranger, l’innovation et la diversification, l’innovation est aujourd’hui en tête, suivie de près par l’internationalisation et la recherche de talents.

Les grandes priorités des entreprises familiales sont la rentabilité, le chiffre d’affaires et l’innovation.

Q6 QUELLES SONT LES PRIORITÉS DE VOTRE ENTREPRISE FAMILIALE POUR LES DEUX PROCHAINES ANNÉES ?

Améliorer la rentabilité

57 %

Augmenter le chiffre d’affaires

34 %

Développer l’innovation Se développer / exporter sur de nouveaux marchés

25 % 22 %

Attirer de nouveaux talents

18 %

Développer de nouveaux produits ou services (diversification) Former du personnel

17 % 13 %

Source : Baromètre européen des entreprises familiales, 5ème édition, KPMG International, 2016

Les objectifs des entreprises familiales

14 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

Plans d’investissement Essentielle à la compétitivité d’une entreprise dans l’économie mondiale actuelle, la capacité à innover est un facteur majeur de réussite. Il n’est donc pas surprenant qu’après avoir évoqué l’innovation parmi leurs trois grandes priorités, plus de la moitié des dirigeants prévoyant de nouveaux investissements ait indiqué privilégier ce domaine (Q7).

Q7 VOTRE PLAN STRATÉGIQUE INCLUT-IL

73% of family

DES INVESTISSEMENTS OU DES CESSIONS ?

businesses surveyed plan to invest in the near future

Oui, des investissements

73 %

9 %

Oui, des cessions

Leurs stratégies d’investissement étayent l’idée d’un retour de la croissance pour les entreprises familiales. Près des trois quarts (73 %) des personnes interrogées prévoient de nouveaux investissements pour l’année à venir. Ce pourcentage est même plus élevé pour les grandes entreprises (84 %), ce qui démontre leur grand optimisme quant à l’avenir et leur forte volonté de réinvestir leurs profits.

73 % des entrepreneurs

familiaux interrogés prévoient des investissements dans un avenir proche.

Non Source : Baromètre européen des entreprises familiales, 5ème édition, KPMG International, 2016

19 %

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 15

SI « OUI », QUELS TYPES D’INVESTISSEMENTS ENVISAGEZ-VOUS DE RÉALISER ? (PLUSIEURS RÉPONSES POSSIBLE)

78 %

Investissements dans l’activité principale de l’entreprise

52 %

Investissements d’innovation / nouvelles technologies

47 %

Investissements dans les talents (recrutement et formation)

40 %

Investissements à l’international

28 %

Investissements de diversification

Les dirigeants d’entreprises familiales savent que l’humain est leur principal atout. Pour faire face aux difficultés à dénicher et retenir les talents, ils consacrent une part significative de leurs dépenses aux nouvelles embauches et à la formation. Les entreprises interrogées continuent d’investir dans l’internationalisation et la diversification, souvent par le biais d’investissements dans d’autres entreprises leur ouvrant l’accès à de nouveaux marchés. Les principales cibles de ces investissements sont des start-ups, de jeunes entreprises créées il y a moins de cinq ans ou des sociétés stables de plus de 20 ans.

16 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

DES STRATÉGIES D’AVENIR Les entreprises familiales préparent l’avenir. Un tiers d’entre elles est déjà prêt à prendre rapidement des décisions impliquant un changement radical de l’organisation de la structure de direction et/ou de propriété. Afin de garantir le succès et une mise en œuvre en douceur des plans définis, leurs propriétaires prennent des mesures visant à accélérer leur professionnalisation.

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 17

Les entreprises familiales, confiantes et optimistes quant à l’avenir, élaborent leurs plans économiques. Parmi les entreprises interrogées, le nombre de celles qui prévoient un changement stratégique rapide s’inscrit en léger recul par rapport à l’année dernière, passant de 41 % à 36 % en 2016. Les principales stratégies élaborées concernent la transmission de la direction opérationnelle à la nouvelle génération (18 %) ou à un PDG extérieur à la famille (10 %) (Q8). Ces résultats sont toutefois subjectifs et dépendent de l’évolution du cycle de vie des entreprises ainsi que du profil générationnel des dirigeants actuels. Les propriétaires d’entreprises familiales font preuve d’une volonté de préparer leur entité pour l’avenir en confiant à de jeunes membres de leur famille des postes de direction ou en intégrant des talents extérieurs afin de bénéficier de leur expertise.

Q8 AVEZ-VOUS IMAGINÉ L’UNE DES OPTIONS STRATÉGIQUES CI-DESSOUS POUR VOTRE ENTREPRISE FAMILIALE POUR LES 12 PROCHAINS MOIS ?

18 %

Transmission de la direction opérationnelle à la prochaine génération

10 %

Nomination d’un PDG extérieur à la famille en conservant le capital et le contrôle

9 %

Transmission de l’entreprise à la prochaine génération

8 %

Vente de l’entreprise

8 %

Transmission de la gouvernance de l’entreprise à la prochaine génération

1 %

Introduction en bourse (entreprise cotée)

Source : Baromètre européen des entreprises familiales, 5ème édition, KPMG International, 2016

Des changements stratégiques rapides

1/5e des entrepreneurs familiaux prévoit de transférer le management de l’entreprise à la prochaine génération au cours de l’année à venir.

18 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

Le nombre de personnes interrogées prévoyant une cession se divise de façon presque égale entre ceux qui comptent céder la totalité de leurs actifs et ceux qui ne souhaitent se séparer que d’une partie d’entre eux. De telles décisions sont notamment motivées par des considérations relatives au timing (phase de développement favorable), à l’intensification de la concurrence et à un prix imbattable.

Une professionnalisation croissante Les entreprises familiales, notamment lorsqu’elles sont au début de leur cycle de vie, se caractérisent par une attitude désinvolte à l’égard des procédures de l’entreprise, une gestion plus personnelle, ainsi que des stratégies et plans commerciaux informels. Un lieu de travail à l’ambiance décontractée peut être tout à fait favorable aux activités commerciales, ce qui permet aux entreprises familiales de se développer et de croître d’une manière qui ne serait

pas envisageable dans une grande société. Cependant, leur approche évolue, une fois, que les propriétaires ont décidé de franchir une étape. La croissance étant une priorité pour eux, il n’est pas surprenant que les entrepreneurs familiaux prennent des mesures visant à accroître la professionnalisation. À ces fins, ils mettent en place des structures de gouvernance, améliorent la communication intergénérationnelle et préparent leurs successeurs (Q9).

Q9 UNE GRANDE IMPORTANCE EST ACCORDÉE PAR LES ENTREPRISES FAMILIALES À :

93 %

Mettre en place des structures et des processus de gouvernance appropriés

Source : Baromètre européen des entreprises familiales, 5ème édition, KPMG International, 2016

Favoriser la communication intergénérationnelle

92 %

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 19

Déjà citées comme critiques dans le cadre des études précédentes, ces étapes le sont encore plus aujourd’hui. L’élément à avoir le plus gagné en importance est la communication intergénérationnelle, passant de 81 % en 2015 à 92 % en 2016.

Intégrer la nouvelle génération L’importance de la transmission de l’héritage est confirmée par le fait que près de la moitié (49 %) des

entrepreneurs familiaux interrogés a déjà confié à la nouvelle génération des postes de direction. Cependant, cette transmission peut être affectée par une communication insuffisante entre les différentes générations de membres de la famille. Toutes les générations sont préoccupées. Les jeunes membres s’inquiètent de se voir intégrés de force dans l’entreprise familiale et de faire face à des relations familiales tendues.

Les générations les plus anciennes disent rencontrer parfois des difficultés à suivre le rythme rapide de l’évolution du contexte économique ou à renoncer au contrôle de l’entreprise. Des mécanismes de gouvernance officiels sont essentiels à des relations familiales saines et à la continuité de l’activité entre les différentes générations.

35 % des membres de la nouvelle génération

redoutent d’éventuels conflits familiaux.

87 %

Former les membres de la famille à la finance et à la gestion

81 %

Garder le contrôle familial sur l’entreprise

85 %

Préparer et former un successeur avant la transmission du leadership

20 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

Accueillir des cadres dirigeants extérieurs

Officialiser les structures de gouvernance

Dans certaines circonstances, par exemple en l’absence d’héritier, si les héritiers ne sont pas prêts pour un poste de direction dans l’entreprise ou s’ils ne sont pas intéressés, les entrepreneurs familiaux doivent prendre la décision d’embaucher un PDG extérieur à la famille. Il peut s’agir d’une décision chargée d’émotions ou d’un plan stratégique clairement défini. Le nombre de partisans de cette stratégie augmente d’année en année. Notre enquête a révélé que 85 % des entreprises interrogées conviennent que des managers externes sont nécessaires à la réussite de leur entreprise et 74 % ont déjà confié à des personnes extérieures à leur famille des postes de direction. Néanmoins, si les entrepreneurs familiaux reconnaissent la nécessité d’une influence externe, ils se montrent toujours réticents à renoncer au contrôle de leur activité.

Une gouvernance efficace est essentielle à la mise en œuvre de la stratégie, qu’elle concerne la croissance du chiffre d’affaires, la pénétration sur de nouveaux marchés ou la préparation d’un successeur. Parmi les entrepreneurs familiaux interrogés, 88 % en sont conscients et ont mis en place des mécanismes de gouvernance officiels.

80

70

Les entrepreneurs familiaux interrogés ont noté une légère amélioration dans l’officialisation des documents et procédures liés à une gouvernance efficace, intégrant à la fois des membres de la famille et des employés qui lui sont extérieurs, ainsi que dans la mise en œuvre, en douceur, du processus de transmission de l’entreprise.

74 % des entreprises

60

familiales emploient des cadres dirigeants extérieurs.

88 % des entreprises

familiales ont mis en place des mécanismes de gouvernance officiels.

90

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 21

Q10 VOTRE ENTREPRISE FAMILIALE DISPOSE-T-ELLE

DES MÉCANISMES ET SYSTÈMES DE GOUVERNANCE SUIVANTS ?

Conseil d’administration

63 %

Pacte d’actionnaire

48 %

Politique pour sélectionner, rémunérer et promouvoir des dirigeants non familiaux

23 %

16 %

Plan de succession pour le PDG

22 %

Conseil de famille Charte familiale ou code de conduite

0

Politique pour sélectionner, rémunérer et promouvoir des cadres familiaux Plan de succession pour les autres dirigeants Plan de succession pour les membres de la famille impliqués dans l’entreprise

Processus pour accueillir, former et introduire les membres de la famille dans l’entreprise familiale

46 %

23 %

19 % 14 %

18 % 15 % 14 %

2016 2015

10

Source : Baromètre européen des entreprises familiales, 5ème édition, KPMG International, 2016

Comité consultatif ou stratégique officiel

30 % 22 % 22 % 22 % 21 % 18 % 17 % 14 % 11 %

73 %

22 | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | Cinquième édition

MÉTHODOLOGIE Le Baromètre européen des entreprises familiales se fonde sur les résultats d’une enquête en ligne. Au total, 959 questionnaires ont été complétés durant la période du 1er mai au 30 juin 2016. Il s’agit du cinquième sondage de ce type mené avec pour objectif de mesurer les tendances au sein de la communauté des entreprises familiales.

Profil des répondants CHIFFRE D’AFFAIRES ANNUEL Chiffre d’affaires annuel approximatif Moins de 10M €

25 % 31 % 27 % 17 %

NOMBRE D’EMPLOYÉS Nombre d’employés approximatif

10M - 50M €

42 %

50M - 200M € Plus de 200M €

Moins de 50

23 %

18 %

17 %

250 – 1 000

1ère génération

1ère génération

48 %

2 ou 3 génération

19 %

ème

4ème + génération

51 % 18 %

Cotée

6 %

37 % depuis 20 - 50 ans

47 %

plus de 1 000

31 %

STRUCTURE DE L’ENTREPRISE Cotée / non-cotée

94 %

PROFIL GÉNÉRATIONNEL (DES DIRIGEANTS) La génération actuellement en charge de la gouvernance

ème

depuis moins de 20 ans

16 %

50 – 249

PROFIL GÉNÉRATIONNEL (DES PROPRIÉTAIRES) La génération actuellement en charge de l’entreprise

33 %

ÂGE DE L’ENTREPRISE Le temps depuis lequel l’entreprise est détenue par la famille

2ème – 3ème génération

4ème + génération

Non-cotée

depuis plus de 50 ans CONTRÔLE FAMILIAL La part de l’entreprise détenue par la famille

4 %

28 %

25 % – 49 %

PROFIL DES RÉPONDANTS Membre de la famille / Non membre de la famille

Non membre de la famille

16 %

50 % – 99 %

84 %

68 % 100 %

Membre de la famille

Cinquième édition | EFB-KPMG Baromètre européen des entreprises familiales 2016 | 23

Répartition géographique : Les réponses ont été fournies parmi les pays suivants : • Allemagne • Andorre • Autriche • Belgique • Chypre • Croatie • Espagne • Estonie • Finlande • France • Grèce • Hongrie

• Italie • Lettonie • Luxembourg • Malte • Pays-Bas • Pologne • Portugal • République Tchèque • Royaume-Uni • Slovaquie • Suède

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CONTACTS EUROPE

FRANCE

Christophe Bernard Associé, Global Head of Family Business, KPMG T : +33 (0)1 55 68 90 20 E : [email protected]

EST

PARIS ET CENTRE

Denis Trautmann Associé, KPMG T : +33 (0)3 88 18 23 18 E : [email protected]

Joelle Tubiana Associée, KPMG T : +33 (0)1 55 68 21 60 E : [email protected]

NORD

RHONE-ALPES

Bertrand Boulangé Associé, KPMG T : +33 (0)3 20 20 66 29 E : [email protected]

Sandrine Boillod Associée, KPMG T : +33 (0)3 71 87 90 55 E : [email protected]

NORMANDIE

SUD-EST

Dany Sebire Associé, KPMG T : +33 (0)2 14 37 55 00 E : [email protected]

Dominique Dazza Associé, KPMG T : +33 (0)4 93 65 44 00 E : [email protected]

OUEST

SUD-OUEST

Alain Berthoud Associé, KPMG T : +33 (0)2 28 24 10 10 E : [email protected]

Xavier Borotra Associé, KPMG T : +33 (0)5 56 42 43 16 E : [email protected]

Jesus Casado EFB Secretary General T : +34 915 230 450 E : [email protected] Tatiana Andreeva Project Manager, Family Business, KPMG T : +33 (0)1 55 68 90 38 E : [email protected] Darius Movaghar Senior Policy Advisor, EFB T : +32 (0)2 893 97 10 E : [email protected]

Philippe Guillet Associé, KPMG T : +33 (0)2 23 46 34 28 E : [email protected]

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Remerciements Les dirigeants des entreprises familiales européennes sont optimistes quant à l’avenir de leur société. Nous nous réjouissons de poursuivre ce projet et de mettre en avant ces entreprises dont l’activité est cruciale pour l’économie européenne. Nous espérons que vous continuerez à nous accorder votre confiance pour la prochaine édition du Baromètre.

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Jesus Casado Secrétaire Général de l’EFB

Christophe Bernard KPMG Global Head of Family Business

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À propos d’EFB (European Family Businesses) European Family Businesses (EFB) est la fédération européenne des associations nationales représentant les petites, moyennes et grandes entreprises familiales. L’organisation a été créée en 1997 et représente 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires consolidé, soit 9 % du PIB européen. La mission de l’EFB est d’inciter les politiques à reconnaître la contribution fondamentale des entreprises familiales dans l’économie européenne et de leur offrir les mêmes opportunités que les autres entreprises.

www.europeanfamilybusinesses.eu

À propos de KPMG Leader de l’audit et du conseil, KPMG France est membre de KPMG International, réseau de cabinets indépendants exerçant dans 155 pays. Nos 8 300 professionnels interviennent auprès des grands groupes internationaux, des ETI et des groupes familiaux, des PME jusqu’aux startup, dans tous les secteurs d’activité : industrie, distribution, établissements financiers télécoms, etc., ainsi que les acteurs de l’économie sociale et solidaire et le secteur public. Les équipes de KPMG spécialisées dans l’accompagnement des entreprises familiales mettent leur expérience et leur savoir-faire au service de chacun de leur client, de l’artisan à la multinationale. Notre réseau international nous permet d’intervenir et de mobiliser des ressources expérimentées partout dans le monde. Nous travaillons et échangeons avec des experts de l’entreprise familiale pour partager les bonnes pratiques, les meilleurs outils et apporter les solutions pragmatiques et créatives les plus adaptées pour accompagner les entreprises familiales dans leur croissance.

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www.kpmgfamilybusiness.fr www.europeanfamilybusinesses.eu © 2016 KPMG France. KPMG France désigne un ensemble de sociétés opérationnelles juridiquement distinctes. KPMG France est le membre français du réseau KPMG International constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Le nom KPMG et le logo sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. Septembre 2016. Conception-Réalisation : CREATE Crédits photos : GettyImages et Depositphotos