PARTIE 3 LES PRINCIPALES STRATEGIES
Les choix à effectuer
Quelle stratégie au niveau du DAS: – Stratégie de coût, de différenciation ou de focalisation? – Stratégie de leader, de challenger, de suiveur ou de spécialiste?
Quelle stratégie au niveau de l’entreprise (choix de gestion des DAS): – Stratégie de spécialisation, de diversification ou de recentrage?
Comment mettre en œuvre la stratégie choisie: – Croissance interne, croissance externe ou collaboration?
3.1. Les grands types de stratégies au niveau d’un DAS Quelle stratégie choisir pour un DAS?
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
L’avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel est une compétence spécifique et durable qui crée, par son adaptation au marché, les conditions d’une concurrence imparfaite et qui conduit à une rentabilité supérieure.
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
Les 3 stratégies génériques de Porter Avantage concurrentiel Spécificité valorisée par les clients
Cible stratégique
Ensemble du marché
Segment spécifique
Stratégie de différenciation
Capacité à produire moins cher
Stratégie de coût
Stratégie de focalisation
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
La stratégie de coût (ou volume ou prix)
Consiste pour une entreprise à devenir le producteur qui a les coûts les moins élevés afin de pouvoir proposer des prix inférieurs à ceux des concurrents
Repose sur l’effet d’expérience – Économies d’échelle – Effet d’apprentissage – Amélioration des procédés et innovations
Nécessite une forte part de marché
Rôle limité du marketing
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
Les politiques de prix possibles
P C
DUMPING C
C
P
P
DOMINATION
OMBRELLE P
P C
RATTRAPAGE
ABANDON
C
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
La stratégie de différenciation
Consiste pour une entreprise à proposer une offre spécifique qui lui permet de se démarquer de ses concurrents et d’éviter ainsi une concurrence fondée sur les prix
Repose sur un différentiel de valeur perçue par les clients
Recherche d’un ou plusieurs avantages perçus comme uniques par le consommateur : axes de différenciation
Rôle important du marketing
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
Les axes de différenciation
Les attributs et les performances du produit
Les éléments intangibles de l’offre (marque)
L’adaptation à des modes ou à des occasions de consommation
L’adaptation aux besoins particuliers de clients
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
Les types de différenciation Par
rapport à l’offre « normale », la valeur perçue par les clients peut être:
–Inférieure : différenciation par le bas (épuration) –Supérieure: différenciation par le haut (sophistication)
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
Un exemple de stratégie d’épuration: EasyJet
Fondements de la stratégie d’EasyJet Avions identiques Maximisation temps de vol Aéroports excentrées Liaisons points à point Vente directe – Service minimum, etc. – – – – –
Positionnement difficile à imiter pour les concurrents en place (Air France, British Airways, etc.) Pb de la durabilité de la stratégie d’épuration: concurrence avec d’autres compagnies à bas prix (Ryanair, Sky, etc.) Évolution vers une stratégie de prix (devenir une compagnie traditionnelle) – Utilisation d’aéroports de premier plan – Services spécifiques clientèle d’affaires – Achat d’avions plus modernes, etc.
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
Un exemple de stratégie de sophistication: BMW
Axes de différenciations de BMW – Image de marque (prestige, sport automobile) – Compétences technologiques – Processus de production
Rapport qualité/prix inférieur à l’offre « normale » Ex : la BMW série 3 coûte 15% de plus que la Peugeot 406 à fabriquer mais est vendue 40% plus cher
Pb du maintien de la différenciation avec les autres constructeurs pratiquant une stratégie de sophistication (Mercedes, Audi, etc.)
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
La stratégie combinée (ou hybride)
Consiste pour une entreprise à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes
Repose à la fois sur: – La capacité à générer de la valeur répondant aux besoins des clients – La capacité à pratiquer des prix bas (donc à diminuer les coûts)
Du fait de la pression concurrentielle et du progrès technologique, toute stratégie tend à évoluer dans le sens de la stratégie combinée
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
Un exemple de stratégie combinée: IKEA
Un concept: « offrir une large gamme de produits d’ameublement fonctionnels et au design soigné, à un prix si bas que la majorité des gens peuvent les acheter »
Un surcroît de valeur – Design démocratique – Large choix – Services
Et une réduction des coûts – Diminution coûts de montage (meubles en kit), stockage (libre-service) et
livraison (à emporter) – Diminution coûts de vente (catalogue, fiches informatives, parcours, etc.) – Diminution coûts logistiques et de fabrication (économies pensées des la conception, choix des fournisseurs les moins chers, culture économe)
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter L’évolution des stratégies génériques: l’horloge stratégique
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
L’ évolution des stratégies génériques: L’exemple de l’industrie automobile japonaise en Europe 90’ Sophistication sans surprix
valeur perçue élevée
Sophistication, prix compétitif
00’ Sophistication avec surprix
80’ Combinée Qualité et fiabilité
70’ Coût
Voitures haut de gamme
OC
Amélioration de la qualité
valeur perçue faible
60’ Épuration Produits basiques
prix faible
prix élevé
3.1.1. Les stratégies génériques de Porter
La stratégie de focalisation (ou concentration / spécialisation / de niche)
Consiste à refuser la confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence
Repose: – Soit sur un avantage de coût – Soit sur une différenciation
Particulièrement adaptée aux PME
3.1.2. Les stratégies concurrentielles
Les stratégies concurrentielles
Quelles sont les stratégies marketing envisageables par une entreprise pour un DAS compte tenu de sa position concurrentielle sur ce DAS? – Leader – Challenger – Suiveur – spécialiste
3.1.2. Les stratégies concurrentielles
Les stratégies ouvertes aux leaders
Accroître la demande primaire – Rechercher de nouveaux utilisateurs – Imaginer et promouvoir de nouvelles utilisations du
produit – Convaincre le marché de consommer davantage de produit à chaque utilisation
Protéger sa part de marché – Innover – Se défendre
Augmenter sa part de marché
3.1.2. Les stratégies concurrentielles
Les stratégies défensives possibles pour un leader La défense de position La défense d'avant-poste La défense préventive La contre-offensive La défense mobile Le repli stratégique
3.1.2. Les stratégies concurrentielles
Les stratégies du challenger
Quel concurrent attaquer?
Les stratégies offensives possibles – – – – –
L'attaque frontale L'attaque de côté L'encerclement L'écart La guérilla
3.1.2. Les stratégies concurrentielles
Les armes de l'attaque concurrentielle Le discount Un niveau de gamme inférieur Des produits et des services générateurs de valeur Le prestige La prolifération des produits L'innovation L'amélioration du service L'innovation dans le mode de distribution La réduction des coûts L'investissement publicitaire
3.1.2. Les stratégies concurrentielles
Les stratégies ouvertes aux suiveurs
Pour que les clients préfèrent les produits du suiveur à ceux du leader, il doit utiliser des éléments de différenciation – Investissements massifs en communication et – – – – –
distribution Qualité de produit améliorée Prix inférieur Positionnement différent pour un prix comparable Stratégie de niche Montée en gamme
