29 novembre 2017

À L’AGENDA

AM § Suite du Congrès § Culture Membre et client § Résultats 2017 Mouvement incluant le réseau § Revue des activités Mouvement et réseau

PM § Planification stratégique 2020 et PARC 2018 § Transformation numérique § Ressources humaines

Questions et commentaires

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Parlons de «Travailler toujours dans l’intérêt des membres et clients»

VIDÉO D’INTRODUCTION Reprise du clip du Congrès où les membres nous disent c’est quoi pour eux une entreprise qui travaille toujours dans le meilleur intérêt de ses clients

Notre stratégie en action UNE CULTURE MEMBRE/CLIENT

UNE IMAGE COHÉRENTE

en adoptant les comportements attendus

avec notre distinction, à l’interne et à l’externe

Desjardins, à travers ses membres et clients, enrichit la vie des personnes et des communautés SIMPLE

1

PERFORMANT

ACCÉLÉRER LE VIRAGE VERS LA CULTURE MEMBRE/CLIENT Se mettre à niveau

2

HUMAIN

AFFIRMER NOTRE DISTINCTION COOPÉRATIVE

MODERNE

3

EXPLOITER LES FORCES DE NOTRE GRAND GROUPE COOPÉRATIF

Premier dans le cœur des gens UNE RIGUEUR DANS L’EXÉCUTION en s’appuyant sur nos talents

UNE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE en misant sur la mobilité et une approche membre et client

8

Notre stratégie en action UNE CULTURE MEMBRE/CLIENT

UNE IMAGE COHÉRENTE

en adoptant les comportements attendus

avec notre promesse, à l’interne et à l’externe

ACCÉLERER LE VIRAGE CULTURE MEMBRE/CLIENT (SE METTRE À NIVEAU) PERFORMANT HUMAIN MODERNE

Desjardins, à travers ses membres et clients, enrichit la vie des personnes et des communautés

SIMPLE

1

ACCÉLÉRER LE VIRAGE CULTURE MEMBRE/CLIENT (SE METTRE À NIVEAU)

1.1 Réviser nos pratiques d’affaires, de gestion et de gouvernance pour les aligner sur l’intérêt des membres et clients 1.2 Donner le pouvoir et les outils à la 1ère ligne pour servir proactivement nos membres/clients 1.3 Régler les principaux irritants membres/clients 1.4 Simplifier et digitaliser nos opérations 1.5 Stabiliser et rationaliser notre parc technologique

UNE RIGUEUR DANS L’EXÉCUTION en s’appuyant sur nos talents

9

LES FORCES DE 1.1 3 EXPLOITER NOTRE GRAND GROUPE COOPÉRATIF Réviser nos pratiques d’affaires, 2.1 Favoriser le développement d’une 3.1 Exploiter pleinement notre avantage économie durable et responsable caisse-assureur et les synergies de gestion et de gouvernancede pour de groupe 2.2 Renforcer notre proximité avecl’intérêt nos les aligner sur des membres membres et leur participation 3.2 Développer notre plein potentiel en et clients Ontario

2

AFFIRMER NOTRE DISTINCTION COOPÉRATIVE

2.3 Mettre en relation nos membres et soutenir leurs projets

3.3 Trouver de nouvelles opportunités de croissance

UNE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

en misant sur la mobilité et une approche membre et client

Démarche d’évolution culturelle en 3 phases Pour travailler toujours dans l’intérêt de nos membres et clients

1

2 RALLIER Rallier l’organisation autour d’une vision commune de la culture souhaitée

ACTIVER

Identifier et mettre en œuvre les leviers requis pour faire évoluer la culture

3 PÉRENNISER

Poursuivre l’évolution à travers les prochaines années

1. Diagnostic de la situation actuelle

1. Pratiques structurantes à faire évoluer

1. Suivi des mesures et amélioration continue

2. Définition de la cible culturelle

2. Identification et mise en œuvre de ces leviers

2. Célébration des succès et storytelling

3. Alignement commun sur la cible

3. Assurer la continuité de l’évolution

Axes prioritaires d’action 2

ACTIVER Pratiques d’affaires

Repérage et remise en question d’actions commerciales et de façons de faire qui ne sont pas dans l’intérêt de nos membres et clients

Pratiques de gestion et de gouvernance

Adoption et élimination de pratiques internes qui catalysent ou nuisent à la réalisation d’un travail dans l’intérêt des membres et clients

Compétences

Développement et consolidation de la capacité d’exécution nécessaire pour travailler dans l’intérêt des membres et clients

Questions et commentaires

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PAUSE

20 minutes

Parlons «Affaires»

Ce que l’on a réalisé en 2017 dans l’intérêt de nos membres et clients Éric Lachaîne

Nos Nos résultats résultats 2017 2017

« On a aidé les membres à bâtir leur patrimoine » 30 800 nouveaux plans financiers

TNR moments de vérité 3 %

1,1 G $ de PGLM • 80 % en caisse 20 % par Accès D • 400 M$ en intérêts versés à 588 k membres

2 G$ en Fonds Desjardins • 540k membres plus riches de 1,784 G$

Nos résultats 2017

« On a appuyé les membres dans la réalisation de leur projet » 26 920 nouveaux membres 10 600

Bonidollars + de 150 M de Bonidollars - /+ de 51 M$ réinvestis dans nos produits et services financiers

Adhésion à + de 235 K produits (particuliers et entreprises) 30 450 accédants à la propriété

60 k

« On a aidé les membres Nos à protéger leur patrimoine » Nosrésultats 50,3 % de nos membres détiennent résultats 2017 un produit d’assurance 2017 § 40 % Assurance de personnes § 20 % Assurance de dommages

ASSURANCE DE PERSONNES

ASSURANCE DE DOMMAGES

322 M$ en prestations versées à 94 000 membres

Plus de 390 M$ en réclamations versées à plus de 92 000 membres

1er dans le cœur des gens Se donner les moyens de nos ambitions Mouvement

Denis Berthiaume

Nous gagnons en focus et performance

Une seule démarche intégrée

Notre productivité en amélioration de 800 M$ en 2020

Tous font des efforts GPAP

Fonctions de soutien, GTD

Particuliers

200 M$

110 M$

220 M$

DGAG

SCD

Entreprises

30 M$

80 M$

(excluant SCD)

(excluant Western)

160 M$

Contrôler nos frais importe plus que jamais 2014

Croissance de nos revenus

2017

2016

2020

4,4 %

5,0 %

Contrôler nos frais importe plus que jamais 2014

2017

2016

2020

Croissance de nos revenus

4,4 %

5,0 %

Croissance moyenne annuelle de nos frais directs

3,6 %

1,0 %

Écart de croissance annuelle entre nos revenus et nos frais directs

0,8 %

3,9 %

Des excédents* en 2020 à plus de 2,6 G$ GPAP 700 M$ DGAG (excluant Western) 378 M$ SCD 286 M$ * Après impôts et à taux constant

Particuliers (excluant SCD)

597 M$ Entreprises 641 M$

Réseau des caisses 964 M$

Notre focus Ce qu’on optimise

Ce qu’on questionne

Ce qu’on optimise

Secteurs d’affaires

§ Activités de la Fédération § Productivité du CSP § Repositionnement de Zag Bank § Transformation du réseau

30

Secteurs d’affaires

§ Augmentation de l’efficacité des émetteurs Particuliers et Entreprises § Redressement des lignes d’affaires sous-performantes chez SCD

31

Secteurs d’affaires

32

§ Assurance individuelle : modèle de distribution hors caisses § Épargne retraite collective et assurance de groupes

Secteurs d’affaires

§ Activités de distribution et de réclamation en assurance de dommages § Western

33

Fonctions de soutien

§ Optimisation des systèmes financiers § Transformation RH § Agréments de Bâle § Groupe Technologies Desjardins

34

Ce qu’on questionne

Monetico

36

Modèle d’opérations CDE/CAL/CSP 37

Marques privées

38

Épargne individuelle assurance 39

Services d’assistance

40

1er dans le cœur des gens Se donner les moyens de nos ambitions Secteur bancaire particuliers Éric Lachaîne

Générer un écart de 2,7 % entre la croissance des revenus et des frais En M$ 5000

Revenus

4500

Coûts

4010

4078

4073

3084

3072

3036

4125

4206

4373

4583

Revenus nets d’intérêt = 355M$ Autres revenus = 155M$

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

3055

3043

2012 – 2016

Taux croissance Revenus totaux

3050

3073 3,0 %

- 0,4 %

2,9 %

4%

3,2 %

Coûts totaux

- 0,8 %

0,3 %

Écart Revenus/frais

1,6%

2,7%

Autres revenus

2014

2015

2016

2017

2018

Maintien

2017 – 2020

0,8 %

RNI

510 M$

2019

2020

Amélioration des excédents nets

350 M$

L’écart de 2,7 % ferait passer l’indice de productivité réseau de 74,5 % à 67 %

Indice de productivité recherché /

74,50%

74,10% 72,40% 69,80%

67%

Revue des activités / TCAC 2016

2017

2018

2019

2020

Pour le réseau des caisses

3 LEVIERS PORTEURS

pour le contrôle des coûts et la croissance des revenus

1

Transformation du réseau Principaux leviers § Regroupements de caisses : 250 caisses début 2019 § Transformation du réseau : jusqu’à 336 transformations de points de service Potentiel de récupération de 71

M$ en 2020

2

Automatisation des transactions et productivité administrative Principaux leviers § Réduction des transactions manuelles, semi-automatisées et administratives § Transfert d’activités administratives vers le CSP § Amélioration des processus Potentiel d’économie de 37

M$ en 2020

3

Approche membre proactive et renouvelée Principaux leviers § Stratégie de prise en charge et offre de « meilleure proposition et action personnalisée » § Accélération de la croissance des Fonds Desjardins et initiatives liées à la Caissassurance Potentiel de revenus additionnels de plus de 19 M$ en 2020

Optimisation des activités en soutien au réseau

3 LEVIERS PORTEURS

pour générer des économies

4

Optimisation des activités de soutien aux ventes Principaux leviers § Approche centrée sur nos membres et clients § Adéquation entre les efforts de soutien et les actions prioritaires § Révision et modernisation du soutien aux ventes § Simplification des outils de soutien aux ventes et services

5

Optimisation des activités de déploiement des solutions

Relation d’affaires en continu Connaissance globale des solutions Déploiement et suivis post-mise en œuvre Partenariat étroit avec le conseiller stratégique Planification conjointe de la meilleure période

Le conseiller Mise en oeuvre Principales responsabilités

6

Optimisation des activités marketing et de commercialisation Principaux leviers § Migration vers un marketing relationnel et numérique § Diminution de l’offre de campagnes de « masse » § Augmentation de l’efficacité en dons et commandites

Questions et commentaires

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DÎNER

Salle Soprano

Parlons

d’une planification stratégique centrée sur les membres et clients

Plan stratégique Mouvement Ancrage

Une coopérative qui travaille toujours dans l’intérêt de ses membres et clients Une propriété collective créatrice de richesse pour ses membres et les communautés Une gouvernance démocratique moderne et de proximité Notre prestation de service Nos employés de première ligne

Action

Notre image en cohérence avec notre promesse Au Québec, notre avantage de caissassureur et nos synergies de groupes En Ontario, le développement de notre plein potentiel

Stratégie

Une approche axée sur le passage à l’action avec une rigueur d’exécution ….tout cela pour réaliser notre ambition et être 1er dans le cœur des gens.

Plan stratégique Mouvement UNE CULTURE MEMBRE/CLIENT

UNE IMAGE COHÉRENTE

en adoptant les comportements attendus

avec notre promesse, à l’interne et à l’externe

Desjardins, à travers ses membres et clients, enrichit la vie des personnes et des communautés

SIMPLE

1

PERFORMANT

ACCÉLÉRER LE VIRAGE CULTURE MEMBRE/CLIENT (SE METTRE À NIVEAU)

1.1 Réviser nos pratiques d’affaires, de gestion et de gouvernance pour les aligner sur l’intérêt des membres et clients 1.2 Donner le pouvoir et les outils à la 1ère ligne pour servir proactivement nos membres/clients 1.3 Régler les principaux irritants membres/clients 1.4 Simplifier et digitaliser nos opérations 1.5 Stabiliser et rationaliser notre parc technologique

UNE RIGUEUR DANS L’EXÉCUTION en s’appuyant sur nos talents

2

HUMAIN

AFFIRMER NOTRE DISTINCTION COOPÉRATIVE

2.1 Favoriser le développement d’une économie durable et responsable 2.2 Renforcer notre proximité avec nos membres et leur participation 2.3 Mettre en relation nos membres et soutenir leurs projets

MODERNE

3

EXPLOITER LES FORCES DE NOTRE GRAND GROUPE COOPÉRATIF 3.1 Exploiter pleinement notre avantage de caisse-assureur et les synergies de groupe 3.2 Développer notre plein potentiel en Ontario 3.3 Trouver de nouvelles opportunités de croissance

UNE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

en misant sur la mobilité et une approche membre et client

Approche membre-client au cœur de notre plan 2020 Nous devons ainsi exceller dans 2 types d’interaction, avec la mobilité d’abord

INTERACTIONS RÉGULIÈRES

§ Exécuter sans failles et au moindre coût § Majeure partie de ces interactions digitalisées et simplifiées

Tout le Mouvement entreprend le virage culture et approche membre/client

ÉVÈNEMENTS DE VIE

§ Point de convergence de tout le Mouvement, avec un assemblage d’offres et de services pertinents du point de vue des membres et clients § Débute avec l’événement « J’achète une propriété »

La priorité d’exécution concerne en premier lieu le Québec, autour de la Caissassurance, pour les particuliers

3 objectifs clés guident nos actions pour les prochaines années A Miser sur l’approche membre/client comme vecteur principal pour se distinguer dans le marché et répondre à l’ensemble des besoins du membre-client en Caissassurance

B Passer d’une offre multiproduit / multicanale à une offre Caissassurance omnicanale dans le contexte de la transformation numérique

C Améliorer l’efficacité des activités de distribution et simplifier la vie des employés de 1re ligne

Distribution et Services aux membres

Réseaux Caissassurance

Offre intégrée

Concrétiser la prestation de l’offre Caissassurance omnicanale et systématiser une offre de services bancaires/placements/assurances intégrée Offre globale et intégrée

3 DÉFIS

Je gère mes affaires au quotidien Je bâtis mon patrimoine avec l’épargne

Je réalise mes projets avec le crédit

Caisse/CDE/SSD et autres centres (PSR, 360D, etc.)

Je protège mon patrimoine avec l’assurance Gestion Privée Desjardins

CRC : Centre relations clientèles (inclus AccèsD) Autres réseaux – Exemple : SFH, Centre Gaspésie Courtage en ligne Desjardins / Offre complémentaire / Caisse intégrée Canaux directs - Assurance de personnes*

Service & Opération

* Concerne les membres particuliers au Québec desservis en direct

Intégration des canaux de distribution dans une optique omnicanale

Canaux directs - Assurance de dommages*

Soutien aux réseaux CSP Centre de services partagés (incluant le 1-800-MVT)

Intégration de l’offre

SOPP Services opérations en produits de placement épargne caisses

DAG / DSF Appui aux opérations assurances

Alignement du modèle de soutien à l’approche relationnelle dans un contexte de Caissassurance

Nos 7 priorités stratégiques 1

Simplifier et rehausser l’expérience membre/client et adopter l’approche membre/client

2

Assembler les offres et les produits du virage caisse assurance omnicanal, selon une expérience membre-client distinctive, et implanter les pratiques commerciales associées

3

Dégager la 1re ligne des activités à non-valeur ajoutées

4

Améliorer le soutien et l’expérience employé de l’ensemble des réseaux

5

Faire évoluer la Caisse «services bancaires et de placements» en Caissassurance

6

Faire évoluer notre approche omnicanale et assurer une continuité de l’offre Caissassurance

7

Poursuivre la transformation du réseau et de ses points de services

Aspiration 2020 Miser sur l’approche membre/client pour se distinguer du marché et rehausser la performance et l’efficacité de nos réseaux de distribution autour d’une offre de Caissassurance (services bancaires/placements/assurances) omnicanale

Initiatives clés 1

ACCÉLÉRER LE VIRAGE MEMBRE/CLIENT

1. FAIRE évoluer les centres relation clients (CRC) 2. ÉLIMINER, automatiser ou transférer au CSP les activités administratives et opérationnelles caisse et standardiser/optimiser les processus caisse 3. CONCRÉTISER le modèle « Caissassurance »

2

AFFIRMER NOTRE DISTINCTION COOPÉRATIVE

12. Se doter d’une stratégie du talent pour faire face à la rareté de la main-d’œuvre et des besoins de l’organisation (lien RH) 13. ASSURER une gestion des canaux harmonisée avec une priorité à la mobilité

3

EXPLOITER LES FORCES DE NOTRE GRAND GROUPE COOPÉRATIF

18. ALIGNER l’organisation sur une exécution en Caissassurance

Questions et commentaires

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Ce que l’on veut réaliser, toujours dans l’intérêt de nos membres et clients PARC 2018 Éric Lachaîne

Parc 2018 – Cibles « Particuliers »

Je bâtis mon patrimoine avec l’épargne Je réalise mes projets avec le crédit Je protège mon patrimoine avec l’assurance

Indicateurs: satisfaction, membres et offre intégrée

Cibles convenues Réseau des caisses

% Convenu versus ambitions Mouvement

TNR moments de vérité

À venir

S/O

Épargne et produits de capitalisation

6,4 G$

98 %

Crédit aux particuliers

4,7 G$

109 %

Assurance crédit et AVE – Primes encaissées

663 M$

100 %

Assurances individuelles – Primes émises

27 M$

119 %

Assurance Dommages – Nouvelles affaires (nb)

55 278

98 %

Membres Mouvement externes (nb)

21 537

118 %

Acquisition et surclassement de cartes (nb)

206 389

99 %

Cibles convenues – « Entreprises »

Je bâtis mon patrimoine avec l’épargne Je réalise mes projets avec le crédit Je protège mon patrimoine avec l’assurance

Indicateurs: satisfaction, membres et offre intégrée

Cibles convenues Réseau des caisses

% Convenu versus ambitions Mouvement

TNR moments de vérité

À venir

S/O

Épargne référée vendue

1,8 G$

79 %

Crédit aux entreprises

2,6 G$

101 %

Assurance crédit – Primes encaissées

59 M$

100 %

Assurances individuelles – Primes émises

6 M$

85 %

Assurance Dommages – Nouvelles affaires

2 787

108 %

Nombre de membres

3 523

117 %

Cartes de crédit

23 018

95 %

Parlons transformation numérique pour rehausser l’expérience de nos membres et clients

« Banking is necessary, banks are not » Bill Gates, 1994

69

Être 1er dans le cœur des gens Objectifs de la transformation numérique § Accentuer la centricité membreclient de l’organisation § Redonner à la 1re ligne les moyens d’incarner notre raison d’être et notre distinction § Donner au mobile une place de choix dans la distribution omnicanale et accélérer son déploiement

Co-création avec les membres

« Je ne veux pas avoir à rencontrer un conseiller, je veux pouvoir le faire complètement virtuellement »

« Ce que je préfère c’est la simplicité et la rapidité.. en quelques clics et c’est fini! »

« Si c’est vraiment le meilleur taux et que tout se fait aussi simplement, c’est parfait… pas besoin de prendre un rendez-vous pour les signatures »

Solutions minimalement viables

Démo «Renouvellement hypothécaire en ligne»

73

Trois leviers différenciateurs

1

1. BEAUTILITY

2. UN DESJARDINS

3. RELATIONNEL AUGMENTÉ

Expérience rehaussée alliant utilité et design, faisant vivre la nouvelle plateforme de marque et offrant une expérience client de plus en plus fluide et cohérente

L’ensemble de l’offre Desjardins en commençant par l’intégration de l’assurance de dommages au Québec avec les services mobiles Desjardins

Accélération du virage clientèle et du relationnel augmenté grâce au numérique, via des contenus ciblés et personnalisés favorisant le libre-service et l’accès aux employés de première ligne à distance

74

Démo «Mon D»

75

Démo «Mon D»

76

PAUSE

20 minutes

ATELIER

Atelier

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Documentation

Atelier § Quelles sont les opportunités les plus intéressantes qui se présentent à nous avec la transformation numérique? § Dans notre modèle d’affaires de caisses actuel, comment devrions-nous aborder les défis liés au réseau de distribution, à l’expérience-client, aux compétences des employés, etc, dans le contexte de la transformation numérique?

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Parlons

Ressources humaines

Vers une gestion plus moderne et plus performante des ressources humaines

SOLUTIONS ET OUTILS § Système multifonction RH § Espace conseil § Espace numérique de travail

GESTIONNAIRE HUMAIN ET INSPIRANT § § § §

Imputabilité de gestion Soutien RH au réseau Enjeux de main-d’œuvre Leadership DG

Imputabilité de gestion OBJECTIFS § Augmenter l’imputabilité de gestion § Accélérer la prise de décision pour bâtir et gérer vos équipes

COMMENT? Déploiement d’un système multifonction RH

+ augmentation de la latitude de gestion IMPACTS :

§ Augmenter la proximité § Augmenter l’agilité § Décisions RH qui deviennent les vôtres

Soutien RH de 1re ligne plus performant 4 DPRH Chantal Larose + SSD § CAISSES DE GROUPE § RIVE-SUD DE MONTRÉAL § OUEST DE MONTRÉAL § EST DE MONTRÉAL

Nathalie Brisson § OUTAOUAIS,

ABITIBI-TÉMISCAMINGUE ET NORD DU QUÉBEC

Isabelle Longchamps § BAS-SAINT-LAURENT ET GASPÉSIE-ÎLESDE-LA-MADELEINE

Lucie Desbiens + CDE § CDE § QUÉBEC-EST

§ MAURICIE

§ KAMOURASKA ET

§ QUÉBEC-OUEST

§ ONTARIO

§ RICHELIEU-YAMASKA § CENTRE-DU-QUÉBEC § CANTONS-DE-L’EST

§ SAGUENAY-LAC-SAINT-JEAN,

§ LANAUDIÈRE § LAVAL-LAURENTIDES

CHAUDIÈRE-APPALACHES

ET RIVE-SUD

CHARLEVOIX ET CÔTE-NORD

Partenaires d’affaires par région

Conseillers ressources humaines / Acquisition de talents / Experts

Centre de services en ressources humaines

Plan de déploiement réseau « Workday » § 28 000 employés à ce jour § Pilote avec 8 caisses en mode co-développement § Diagnostic après 3 mois; quelques irritants à régler § Plan de déploiement prévu en T1-2018

Enjeux de la main-d’œuvre

Grands défis du réseau en acquisition de talents Nous devons: 1. Planifier stratégiquement les talents à l’échelle du réseau 2. Soutenir le réseau dans son processus de dotation 3. Se donner des mécanismes pour gérer la relève de manière structurée dans le réseau afin de faciliter le développement de nos personnes

de maind’œuvre Local / régional

Métiers critiques Planification stratégique des talents

BESOINS PERMANENTS

RÉSEAU

CONSEIL RH

Planification BASSIN DE RECRUTEMENT EXTERNE / N-3 +

Étudiants, juniors, séniors, autres BASSIN DE RELÈVE INTERNE

GUICHET UNIQUE

Employés réseau Employés Mouvement

BESOINS TEMPORAIRES 1-12 MOIS

ÉQUIPE DE REMPLACEMENT

Développement des compétences

Solution acquisition de talent RÉSEAU – Cible 2018

Programmes de formation Stages Mandats (Équipe de remplacement)

Emploi du Conseiller en finances personnelles N6

Pour simplifier le travail des conseillers N6 RENOUVELLEMENT HYPOTHÉCAIRE EN LIGNE § Avis de renouvellement via AccèsD, courriel ou mobile

Avantage pour le conseiller

§ 5 ou 6 offres au membre

§ Temps dégagé pour des activités à valeur ajoutée

§ Pris en charge du membre par l’équipe CLIC CONSEIL

Avantages pour le membre

§ Traitement des opérations au CSP

§ Transaction simple, rapide et efficace

§ Expédition d’un avis à la caisse dans les 21 jours suivant le renouvellement

Pour simplifier le travail des conseillers N6 SIGNATURE ET FORMULAIRES ÉLECTRONIQUES PROCESSUS HYPOTHÉCAIRE § Signature électronique § 7 formulaires électroniques

Avantage pour le conseiller

Avantages pour le membre :

§ Diminution des délais § Diminution de la gestion manuelle des documents § Réduction du nombre de suivis grâce aux courriels automatisés de rappel

§ Signature des documents au moment de son choix et via l’outil qu’il privilégie : téléphone intelligent, tablette ou ordinateur § Accélération du traitement des demandes

Pour simplifier le travail des conseillers N6 ESPACE CONSEIL § Porte d’entrée du conseiller pour la réalisation de ses activités

Avantage pour le conseiller

Avantages pour le membre

§ Vue unifiée sur toutes les informations générales sur un membre et sa détention § Gain de 28 % en temps de préparation

§ Rencontre optimisée et à valeur ajoutée § Temps consacré à discuter de ses attentes et ses besoins § Meilleure connaissance du membre (détention)

Pour simplifier le travail des conseillers N6 Réflexions et travaux en cours Révision du processus de prestation du financement hypothécaire

Redesign du métier Conseiller finances personnelles N6

Redesign du métier Agent Service Clientèle

Optimisation du travail d’équipe entre les CFP-N6 ,les AFS-C et les ASF-O Évolution de la solution conseil

Cellule d’expérimentation au CSP

Leadership DG

Leadership DG Plan d’action ADÉQUATION ENTRE LE NOMBRE DE CANDIDATS AU BASSIN ET LES BESOINS DES RÉGIONS § Anticipation des besoins de relève sur un horizon de 3 ans § Données sur la mobilité et des ambitions de carrière des candidats

Leadership DG Plan d’action DONNER PLUS DE PERSPECTIVE AUX CANDIDATS DU BASSIN SUR LES OPPORTUNITÉS D’EMPLOI § Évaluer le potentiel réel des candidats § Solliciter les candidats du bassin sur tous les postes correspondant à leur profil § Communiquer les perspectives d’emploi

Leadership DG Plan d’action LES CONDITIONS POUR AMÉLIORER LA MOBILITÉ SONT INSUFFISANTES ET LES COÛTS INCOMBENT À LA CAISSE D’ACCUEIL § Paiement des frais liés à la politique de relogement § Nouvelles conditions pour favoriser la mobilité

Leadership DG Plan d’action ACCOMPAGNER DAVANTAGE LES GESTIONNAIRES DANS LEUR DÉVELOPPEMENT § § § §

Plan d’intégration à la fonction standardisé Plateforme de développement en mode autonome Mentorat pour le développement métier Paiement de cours d’anglais pour certains candidats

Leadership DG

Évolution de la norme

Évolution des normes/politiques d’embauche

Ce qui change

Ce qui ne change pas

§ Norme/politique : 1 seule norme/politique pour 3 emplois stratégiques (DG, DCDE et directeur centre Service Signature)

§ Les éléments de processus sont décrits dans un guide applicatif § L’embauche appartient au CA et au comité de coordination § Les candidats embauchés doivent avoir été recommandés par la Fédération

SIMPLE ▌Une seule norme,

un seul processus d'embauche

HUMAIN ▌Permet de

mieux qualifier et développer les candidats au bassin de relève ▌Plus d’agilité dans

l'évolution des processus RH

MODERNE ▌Plus de flexibilité

pour répondre à l’évolution des besoins d’affaires

PERFORMANT ▌Maintien du

niveau de rigueur attendu par le CA du Mouvement et les instances réglementaires

Nouvelles en bref Office Vibe Évaluation DG par pointage

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