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Relève, c'est le temps! Marie-Claude Morin . Les Affaires . 03-04-2014
De quelle façon pouvons-nous, comme société, accélérer le transfert d'entreprises ? Afin de répondre à cette question - et à plusieurs autres - Les Affaires a réuni 12 experts lors d'une table ronde éditoriale, tenue le 18 mars dernier à Montréal. Parmi eux se trouvaient des comptables et des consultants, mais aussi des financiers et un entrepreneur-repreneur. Pas étonnant, donc, que les solutions proposées aient été variées, originales... et n'aient pas toutes fait l'unanimité !
Un constat, toutefois, a rapidement fait consensus : il est grand temps de passer à la vitesse supérieure en matière de transfert d'entreprises. «On est au moins 10 ans en retard !» s'est exclamé d'entrée de jeu Éric Dufour, de Raymond Chabot Grant Thornton. Même ceux qui jugent les chiffres officiels un peu exagérés ont hoché la tête.
L'enjeu est loin d'être banal. C'est même carrément une question de pérennité et de prospérité du Québec à long terme, comme l'a souligné Patrice Vachon, de Fasken Martineau. Plus les entrepreneurs-baby-boomers retardent la planification de leur relève, plus il y a de risques qu'ils vendent précipitamment. «Les éléments déclencheurs ne sont souvent pas les bons, comme la maladie du propriétaire ou le départ d'un employé clé»,
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dit Patrick-Claude Dionne, de la Banque Nationale.
Ces transactions en vitesse ont de nombreuses conséquences : perte de valeur pour le vendeur, risque pour la continuité des activités, probabilité accrue d'un acheteur étranger, occasion ratée pour les employés clés ou les enfants qui souhaitent racheter...
Un entrepreneur qui veut maximiser la valeur de son entreprise et mettre en place une bonne planification fiscale doit voir quelques années en avant. «Cinq ans, ce n'est pas exagéré pour bien préparer un transfert», estime Marcel Bergeron, du cabinet comptable FBL. Autour de la table, tous sont d'accord... mais ajoutent que rares sont les entrepreneurs qui s'y prennent autant à l'avance !
«Il faut amener les entrepreneurs à voir que c'est beau de vendre leur entreprise», renchérit Jean Éthier, président d'IMS et administrateur au Groupement des chefs d'entreprise. Lui qui a racheté l'entreprise de son beau-père il y a sept ans a pu constater à quel point c'est une étape difficile. «C'est un deuil épouvantable !» raconte-t-il, reconnaissant du même souffle qu'il n'a pas le goût de planifier sa relève, même s'il serait en âge de le faire.
«Nous avons besoin d'une sensibilisation substantielle. D'une approche différente, créative. On ne doit plus montrer que comment faire [un transfert], mais bien pourquoi le faire», dit Patrice Vachon.
À lire aussi: Des solutions, il y en a Quand le facteur humain l'emporte sur la stratégie Les enjeux de la relève selon Andrew Molson 30 à table: le cas de relève pas banal de la famille Benny
Faire bouger les cédants
C'est en ce qui a trait aux cédants que se trouve le bouchon, selon tous les participants. «On a sollicité beaucoup d'acheteurs potentiels ces dernières années, mais on a de la misère à se rendre aux vendeurs», reconnaît Marie-Claude Boisvert, de Desjardins.
Il faudrait, selon elle, parler davantage de vision et de pérennité aux cédants potentiels. «Ce n'est pas un processus que financier !» Trop souvent, déplore-t-elle, les entrepreneurs ne réfléchissent pas à leur relève...
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jusqu'à ce qu'une grande entreprise étrangère, rencontrée au détour d'un trade show, leur offre un super prix ! «Il faut les amener à devenir vendeurs avant ça.»
D'autant plus que les repreneurs d'ici sont déjà sur les rangs. «Les repreneurs sont pas mal sensibilisés et ils se préparent», constate Luis Cisneros, de HEC Montréal. Ils suivent des formations, s'inscrivent dans des répertoires, développent leur réseau de relations, etc.
Bien sûr, tous n'ont pas le profil entrepreneurial rêvé. Plusieurs sont plutôt de bons «numéros deux». Heureusement pour eux - et pour les cédants ! - la tendance est à la reprise en équipe plutôt qu'en solo. Quand ce n'est pas grâce à toute une coopérative d'employés, comme le mentionne Alain Saint-Jacques, du Groupe Coop Relève.
Ces repreneurs potentiels ne devraient pas hésiter à discuter avec le propriétaire de l'entreprise pour laquelle ils travaillent s'ils jugent une relève possible. «Il faut qu'ils se manifestent, qu'ils soient des déclencheurs !» dit Marcel Bergeron.
En plus, le financement est disponible dans le marché ! «C'est sûr que ça prend un investissement personnel, mais le financement n'est pas un enjeu», assure Patrick-Claude Dionne.
Choisir ses batailles
Pour gérer efficacement le dossier de la relève, il faut concentrer les efforts sur des entreprises qui ont une certaine taille, indiquent les experts. «Certaines petites entreprises vont mourir, et c'est normal», dit Luis Cisneros. Elles ont comblé un besoin spécifique et ne peuvent pas - ou ne veulent pas - survivre à leur fondateur. Comme ce dernier ne pourrait pas obtenir un prix suffisamment élevé pour assurer sa retraite, il continuera d'exploiter sa microentreprise tant qu'il le pourra. Puis, lorsqu'il n'en sera plus capable, il la vendra ou la fermera.
«Il y aura beaucoup de consolidation et c'est une très bonne chose», juge Nathalie-Anne Croft, du Groupe Conseil Pissenlits. Le «modèle artisan», selon lequel le propriétaire travaille sept jours par semaine, attire peu les jeunes, et on peut les comprendre, dit-elle. «Beaucoup d'entrepreneurs ont la machine pas mal usée !»
Le vrai drame de la relève, renchérit Patrick-Claude Dionne, ne porte pas tant sur l'avenir des PME de 5 à 15 employés. Il concerne plutôt ces entreprises qui ont un chiffre d'affaires de 25 ou 30 millions de dollars et qui, trop souvent, passent à des mains étrangères. «Pourquoi sont-elles vendues à l'étranger ? Pourquoi nos entreprises d'ici n'ont-elles pas le goût, elles, de consolider ?
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