LEVENDARY CAFE: THE CHINA CHALLENGE
SOMMAIRE Page I)
Résumé du cas .................................................................................................................. 2
II )
Question N°1 : « Do you like Louis CHEN? Why? » ....................................................... 3
III ) Question N°2 : « What problems should Mia sort out in her meeting with CHEN? » ...... 4 IV ) Annexes ............................................................................................................................ 5 V)
Texte partiellement traduit ............................................................................................... 7
M. C. / A. J. / D. O.
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LEVENDARY CAFE: THE CHINA CHALLENGE
I ) RESUME DU CAS Le cas porte sur une chaine de magasin, Levendary Café, appartenant à une catégorie de restauration émergeante, « quick-casual », c'est-à-dire un format rapide de restauration, utilisant des ingrédients de haute qualité, incluant des services à table, des possibilités de réservations (P° 2 & 3)...
Levendary café : - qualifié de : « soup, salad, and sandwich restaurant » (P° 1) - slogan « Tasty, Fresh goodness » (P° 3) - chaîne fondée il y a 32 ans par Howard LEVENTHAL ; il a quitté le groupe avant l’entrée en bourse (P° 1) - introduction en bourse récente : janvier 2011 (P° 1, NB : le cas se déroule fin mai 2011) - 3500 magasins (sur un total de 960.000 emplacements sur le sol US) dont 2/3 sont des franchisés (soit : 2300) - un CA de 10 Md$ (sur un marché US de 600 Md$, cf. : P° 1 & 2) - implantation aux USA uniquement, à l’exception de Dubaï où un magasin ouvert en 2009 a servi de référence pour le développement à l’international (P° 4). Malgré de bons résultats et la stature du fondateur, l’action Levendary ne rencontre pas le succès escompté (P° 1). Cela s’explique par un épuisement du marché US (marché arrivé à maturité) et l’inexpérience de la nouvelle Chief executive officer [= « CEO »], nommée 1 mois après la mise en bourse.
La nouvelle CEO, Mia FOSTER : - Peu d’expérience à l’international (P° 1) - souhaite montrer qu’elle est à la hauteur en réussissant l’entrée de la chaîne sur le marché chinois (marché à fort potentiel). Historiquement, l’entrée sur le marché chinois a été confiée en 2009 à Louis CHEN, avec une seule consigne : respecter l’esprit et le concept de la chaîne (« Do right by the concept », P° 6).
Louis Chen : - Proche du fondateur, lequel lui témoignait une entière confiance (P° 6) - a réalisé la première ouverture en Chine en janvier 2010 ; fin 2010, 23 cafés ont été ouverts sous sa direction (P° 7).
Dans sa relation avec Louis CHEN, la CEO doit faire face à plusieurs difficultés : 1) le reporting chinois ne correspond pas à celui des US. Il en découle une perte de temps ainsi qu’une obligation de retraiter les chiffres (P 7). Pour la CEO, ce n’est pas une situation viable à long terme. Elle envisage donc d’engager un analyste financier. 2) CHEN est sur la défensive et se montre réticent aux propositions formulées par le siège. 3) la Direction ayant décidé d’envoyer sur place le responsable des franchises ; ce dernier a pu constater les libertés prises par CHEN avec les concepts de l’entreprise. Ce qui force la CEO à se rendre sur place elle-même.
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II ) QUESTION N° 1 : « DO YOU LIKE LOUIS CHEN? WHY?
Aspects positifs
Aspects negatives
CHEN a été nommé par le fondateur pour développer Levendary en Chine. Il avait « carte blanche » (« free rein for 18 months » P° 9), pour mener à bien sa mission. Il a su développer le business et ouvrir la voie pour permettre l’ouverture de franchises (plus rentables pour le groupe). Operating profit : - 193.547 USD < Pre-opening expenses : 391.392 USD
EBIT et résultat négatifs
Sans les « royalties » et les « sales to franchisees », le siège de Levendary présenterait luiaussi un résultat opérationnel négatif (cf. annexe). Les pertes consenties pour effectuer le lancement de Levendary en Chine sont donc à nuancer. CHEN est fidèle à l’esprit du fondateur (« local CHEN avait aussi un impératif : respecter le menu adaptations », P° 4 / « make your customers concept (P° 6), ce qu’il n’a pas fait. happy », P° 6) CHEN n’a aucun plan stratégique (P° 9), il fait du business sans filet, sans procédure interne.
Autonome
CHEN est un fonceur (« go-getter », P° 10), avec un seul but, la croissance de la marque en Chine, peu lui importe les moyens.
CHEN connait le marché chinois. A l’instar de CHEN tend à devenir un « baron local » et non un KFC, McDonald et Pizza Hut (P° 5 & 6), il a su « professional manager » (P° 10). Il prend toutes les s’adapter à la culture et à la demande locale. décisions seul, sans jamais en référer au groupe auquel il appartient, et surtout duquel il dépend financièrement. CHEN surexploite peut-être les hommes et le matériel, ce qui serait un risque (cf. annexe).
CHEN montre quelques signes de bonne volonté CHEN accepte difficilement les remarques du « I’m willing to work with you to make some siège « managing him has been a frustating exercise » changes » (P° 9) (P° 8)
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III ) QUESTION N° 2 : « WHAT PROBLEMS SHOULD MIA SORT OUT IN HER MEETING WITH CHEN? » 1) Avant l’entretien Mia doit définir une stratégie claire pour le groupe au niveau international (NB : CHEN n’en avait pas, P° 9). En particulier, il importe de définir, parmi les concepts qui ont fait le succès et le prestige de Levendary, ceux qui peuvent être modifiés pour que la marque soit transposable en chine et ceux qui ne peuvent pas être altérés. Une fois ceci fait, Mia pourra évaluer les adaptations impulsées par CHEN en Chine. Nous isolons alors 3 possibilités : - Mia valide en tout ou partie les adaptations et conserve les restaurants sous le nom de Levendary ; - Mia rejette les changements ; les restaurants pourraient alors soit changer de nom, soit être vendus ; - Mia décide de conserver uniquement les emplacements qui permettent de préserver le modèle de Levandary US (cf. P° 8 & 9) ; sur une telle approche, la croissance se ferait alors sur toute la zone Asie (près des ambassades dans les principales capitales) et non uniquement en Chine. Pour décliner cette stratégie, Mia pourrait doter Levendary d’une division internationale. Pour garantir l’intégrité de l’information financière du groupe (P° 7), la formalisation unique du reporting (sur les normes US) apparaît comme nécessaire. A cet effet, l’OTL (évoqué P° 4) pourrait s’avérer être un outil utile. 2) Lors de l’entretien Mia ne peut pas laisser CHEN continuer d’agir en baron local. Pour y remédier elle doit s’assurer qu’il accepte : - de porter la stratégie dictée par la direction du groupe, - de jouer la transparence, en particulier sur le reporting, - d’amorcer au cours des 6 mois de mission qui lui restent, d’engager significativement les chantiers qui seront jugés nécessaires par Mia.
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IV ) ANNEXES : 1) Détermination du nombre de jour d’ouverture
Annualizes 2010 sales
Metro US NYC
Suburban Denver area
Metro china Beijing embassy
Metro-suburb china Shanghai Koreatown
10 320 000
2 126 000
806 000
288 000
Average traffic
3 210
560
260
430
Average check
15
12
10
2
214,3
316,4
310,0
334,9
Nombre de Jours d'ouverture *
Surexploitation des hommes ? Cela ferait courir un risque en terme d'image pour la marque...
