CHAPITRE I/ LA GESTION L’INTERET DE LA DEMARCHE
PUBLIQUE
STRATEGIQUE
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A/ L’importance de la démarche La démarche est importante, car il est possible de démontrer que les organisations excellentes ont une stratégie claire. Elles savent où elles vont et comment y arriver. Elles ont pour credo : « La stratégie, c’est l’art de maîtriser le destin plutôt que de le subir ». Aussi, pour elles, est-il vital de disposer d’une stratégie adéquate.
1°/ Signification, utilité et portée La stratégie d’une organisation est un ensemble d’objectifs principaux et de plans essentiels à l’accomplissement de certaines finalités. Elle est présentée de manière à diffuser le genre de valeurs auxquelles les membres de l’organisation vont adhérer. Elle formalise le projet global qui, à chaque moment, va inspirer leurs activités et, plus globalement, la raison d’être et la finalité de l’organisation. A cet égard, nous pouvons nous référer à Andrew et définir la stratégie comme « le cadre qui détermine et révèle :
les objectifs, les fins, les buts poursuivis et les principales politiques ; les plans nécessaires à l’atteinte des buts ; les domaines d’activités et le type d’organisation économique et humaine ; ainsi que la nature des contributions économiques ou autres fournies aux actionnaires, aux employés, aux clients et aux collectivités. »
En conséquence, ses buts et ses finalités sont la formalisation du projet d’avenir. La stratégie s’intéresse aussi à la survie à long terme de l’organisation, c’est-à-dire sa rentabilité, si elle a une vocation économique et commerciale. Elle englobe l’efficacité, l’efficience et le caractère économique des activités, l’impact, s’il s’agit d’organisations publiques ou d’organisations sans but lucratif, notamment. La stratégie permet donc de faire le diagnostic de l’environnement pour, au besoin, remettre en cause les activités. Elle permet à l’organisation de se positionner sur les créneaux porteurs où il existe des possibilités d’innovation, de croissance, d’ajustement, d’expansion et de développement. Elle s’intéresse ainsi aux buts et finalités, aux objectifs fondamentaux et cherche à adapter les objectifs et les ressources ainsi qu’à créer un consensus et une adhésion autour de certaines valeurs clés d’excellence et de performance. Il n’y aura pas de stratégie pertinente sans un plan qui guide l’action, sans un cadre qui fortifie la cohérence des actions nécessaires à l’atteinte des buts. Il n’y aura pas non plus de stratégie sans planification stratégique, c’està-dire « un effort discipliné orienté vers la décision et l’action. » Par ailleurs, la stratégie suppose une gestion cohérente des rôles et des responsabilités au sein d’une organisation, une synergie de pensées et d’action…
2°/ La répartition des niveaux de responsabilités L’exercice du management suppose la détermination et la gestion de trois niveaux de responsabilités, d’ordre stratégique, organisationnel et opérationnel. Il suppose également une série de méthodes, d’attitudes et de techniques de traitement de l’information. Ces niveaux précités sont analysés ci-après : Le niveau stratégique est celui où sont prises les décisions stratégiques, qui se fondent sur la prospective et induisent des politiques générales. Les objectifs de nature très générale y sont définis ; ceux-ci visant à agir sur les finalités de l’organisation, la vision, les résultats escomptés, les impacts futurs. Le niveau intermédiaire, organisationnel ou tactique, a pour finalité la mise en œuvre de décisions tactiques grâce à l’exercice de certaines fonctions d’organisation et de gestion telles que la communication, les finances et la comptabilité, la gestion des ressources, etc. Ceci suppose de la structuration, des outils et des procédés adaptés.
Le niveau opérationnel exécute les instructions en s’imposant l’obligation de gérer, dans les meilleures conditions, les activités courantes et de les insérer dans un plan d’action. Il doit rendre compte par divers supports et au niveau de certaines instances (réunions, tableaux de bord, comités, rapports périodiques, etc.). Le niveau opérationnel est orienté vers l’action et il sert de relais entre le sommet stratégique et la base opérationnelle qui doit produire et offrir des services aux usagers, aux citoyens et à la société civile. Assurer la cohérence entre ces trois niveaux suppose une démarche stratégique étudiée ci-après.
B/ Démarche stratégique et essai sur les typologies de stratégies publiques La démarche stratégique suppose une réflexion stratégique, tributaire du cycle de vie de l’organisation, car toute organisation naît, se développe, connaît des crises et peut disparaître. La stratégie à mettre en œuvre devrait tenir compte du stade de développement de l’organisation et du système de valeurs des membres.
1° - La démarche stratégique Une analyse stratégique est nécessaire pour atteindre les objectifs ci-après : -
définir la nature et le portefeuille d’activités et de services à offrir ; identifier les cibles, les résultats, les marchés tout en précisant les vecteurs de croissance, les avantages compétitifs ; cerner la taille, la nature des structures et le système d’information pertinent ; expliciter la stratégie actuelle et future ; identifier les forces, les faiblesses, les menaces, les opportunités ainsi que les données de l’environnement politique, économique, social et technique voire technologique ; identifier des facteurs clés, après un diagnostic des ressources nécessaires et des modalités d’utilisation de ces ressources ; formuler les préférences des citoyens, des usagers et partenaires et en évaluer l’impact.
2. - Typologie des stratégies En modélisant quelque peu, il semble que les organisations traversent autour de leur existence plusieurs positions stratégiques exposées ci-après :
La stratégie de retournement
Elle concerne les organisations qui veulent lutter contre la baisse tendancielle des activités, la démotivation et le découragement du personnel, une certaine inertie et l’absence de productivité des ressources… Celle-ci impose d’une part, une option qui fortifie progressivement une certaine flexibilité dans les modes de fonctionnement et d’autre part, une plus grande exigence vis-à-vis du personnel de l’organisation qui doit se montrer capable de s’adapter. Les dirigeants doivent mettre en œuvre une politique de réallocation des ressources non génératrices de valeur ajoutée et au besoin remettre en cause les modes d’organisation structurelle et de gestion des ressources. Aussi, l’organisation ne doit-elle maintenir que le personnel flexible qui accepte de réaliser des efforts importants pour redresser ou en tout cas s’appuyer sur cette catégorie de ressources humaines.
La stratégie entrepreneuriale
C’est normalement celle des organisations qui débutent ou se lancent dans de nouvelles activités. Elles sont alors obligées d’entreprendre des projets voire des activités à haut risque. Ce qui importe pour elles, « c’est de faire décoller l’organisation » Dans une telle situation, l’organisation concernée aura besoin d’un personnel flexible, coopératif, innovateur, ayant un certain niveau de goût du risque et doté d’une capacité de travail exceptionnelle. En outre, les gestionnaires doivent assumer le défi de rendre l’organisation plus visible par un marketing entrepreneurial.
La stratégie de croissance dynamique
Elle concerne les organisations qui soit ont réussi les deux premières phases stratégiques de retournement ou entrepreneuriale, soit ont trouvé un bon filon, voire des vecteurs porteurs de croissance. Elles cherchent alors à améliorer leur croissance, sinon leur position compétitive et à pénétrer massivement les cibles et le marché. Au cours de cette phase, l’organisation concernée doit améliorer sa capacité de planification, accroître ses investissements tout en évitant la surcapacité. Le défi organisationnel devient un enjeu permanent.
La stratégie de maturité
Elle est applicable aux organisations « matures », c’est-à-dire celles dont le seuil d’activités et les ressources atteignent un seuil maximal. Les organisations concernées sont soit dans un marché saturé ou en perte de vitesse, mais pas tout à fait éteint. L’organisation continue à mobiliser des ressources ou à faire du chiffre d’affaires, mais elle doit désormais être attentive au niveau de ses coûts.
La stratégie de liquidation
Celle-ci est retenue par les organisations obligées de cesser leurs activités en totalité ou en partie. Ces organisations cherchent alors à se débarrasser des activités non rentables et non productives voire coûteuses et qui ne correspondent plus à leur métier de base. Elles doivent par exemple arrêter les recrutements, contrôler les dépenses, organiser les départs de la meilleure manière possible et, au besoin, mettre en œuvre un plan social…
Conclusion La modernisation, dans bien des cas, suppose de passer d’une stratégie de retournement à une stratégie de croissance dynamique, en traversant une phase entrepreneuriale. La première étape peut aussi dans certains cas, consister en une stratégie de liquidation. Au total, les deux phases cruciales de la modernisation, selon nous, se caractérisent par la coexistence d’une stratégie de retournement et d’une stratégie entrepreneuriale. Ces dernières s’avèrent d’autant plus difficiles à mettre en œuvre qu’elles rencontrent des résistances. Et celles-ci, face au processus de modernisation, prennent la forme de coalitions d’intérêts, les guerres de territoires, la rumeur, l’abstention et le refus de la transparence par les « patrimonialistes », pour parler comme Médar. Le manager doit, pour réussir, non seulement surmonter ces obstacles, mais aussi : -
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suivre une trajectoire sans désemparer ; toujours faire preuve de conviction ; renforcer son pouvoir à l’égard des patrimonialistes ; réussir à se concentrer sur les évolutions et les mutations de l’environnement, sur les résultats désirés et les objectifs ; être décidé à procéder à une nouvelle allocation des ressources ; en effet, celles-ci dans les organisations « non modernes », en déclin ou en liquidation, sont souvent mal dépensées, au profit d’intérêts particuliers, dans des charges de structure, sans relation avec les vrais métiers de l’organisation ; être prêt parfois à faire le travail des abstentionnistes, ce qui suppose des compétences assez larges…
Dans cette perspective, et dans le cas des types d’organisations précitées, il est préférable que le modernisateur puisse venir avec une équipe nouvelle ou sélectionner sa propre équipe et dans les cas extrêmes, se séparer des « patrimonialistes. »
