G SCOPE Le Magazine de Gras Savoye, une société Willis Towers Watson N° 66 - Juin 2017

Les enjeux de l'aménagement du territoire

Sommaire

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Édito

À l'affiche

Vos contacts

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Dossier

Focus

Les enjeux de l'aménagement du territoire

Association petits frères des Pauvres : la dépendance est aussi une question de regard

Lahaye Global Logistics : s'inscrire dans l'avenir Les drones, ou la vision des territoires en 3D ƒƒ FPDC : ouvir à l'industrie du drone un avenir porteur ƒƒ Parrot, l'innovation chevillée au corps

Musées d'Orsay et de l'Orangerie : scénariser les expositions, pour raconter une histoire au public L'engagement des salariés Darty : une énergie déterminante pour la réussite de l'entreprise

FM Logistic : faire émerger l’offre de Supply chain de demain

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32 — 33

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La vision du risque

En bref

Édito

Notre monde, notre société, se transforment de plus en plus vite. Faut-il évoquer la concentration des populations, les nouveaux canaux de distribution, l’accélération des avancées technologiques, la raréfaction des ressources pour expliquer le rythme de sa transformation ? Sans doute tous ces facteurs à la fois. Notre mission de courtier reste la même, accompagner et conseiller nos clients dans ces évolutions, pour leur permettre de relever ces défis, et transformer les nouvelles règles qui s’imposent à eux en opportunités pour demain. Nous avons décidé de consacrer ce nouveau numéro de Gscope à l’aménagement du territoire, un domaine qui concerne chaque citoyen et chaque entreprise. Nos clients nous ont exposé les enjeux des évolutions dans le monde du transport et les mutations des métiers de la Supply chain, les apports technologiques dans leur domaine d’activité par exemple l’utilisation croissante de drones, les questions liées au vieillissement de notre population mais encore la richesse du rayonnement culturel de la France grâce à un établissement comme le Musée d’Orsay. J’ai la conviction que nous ne pouvons assister passivement à la mutation de l’environnement économique et sociétal qui l’entoure. Gras Savoye Willis Towers Watson a décidé d’aller plus loin en matière d’innovation, et de relier celle-ci à la stratégie opérationnelle de notre entreprise. Ainsi, les 18 et 19 mai derniers, nous avons organisé le premier Hackathon de notre histoire. Des équipes intégrant des collaborateurs et des développeurs se sont mobilisées pendant deux jours pour imaginer les produits et services disruptifs pour demain. Cette intelligence collective, en mouvement, renforce la cohésion et l’agilité de nos équipes. Notre engagement se traduit également par une politique RSE active : nous sommes signataires depuis début 2017 de la Charte de la Diversité, et nous venons de renouveler récemment notre partenariat avec la Fondation Clarins. Je vous laisse prendre connaissance de la diversité de ces éclairages à la lecture de ce magazine. Bien à vous,

Gilles Bénéplanc Directeur Général

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À l'affiche

Stéphane Juguet

Patrick Lahaye

Anthropologue Directeur de l'Agence

PDG

Lahaye Global Logistics

What Time is I.T. Alain Grandjean

Stéphane Morelli

Co-fondateur et associé

Président

Carbone 4

Alain Villez

Ludovic Floret

Président

Directeur Juridique Groupe

Parrot

Fédération Professionnelle du Drone Civil (FPDC)

Hervé Hochstrasser

Association petits frères des Pauvres

Directeur Juridique et en charge du pilotage des risques et des assurances

Hélène Flon

Chef du Service des Expositions

Groupe FM Logistic

Musées d'Orsay et de l'Orangerie

Lionel Comole Directeur Général

Fondation Arthritis, Arthristis R&D

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Vos contacts

Éric Demange Directeur Général

Gras Savoye Ile-de-France Centre et Nord

Arnaud Turmel Pierre Simon Directeur Général

Directeur Général

Gras Savoye Ouest

Gras Savoye Berger Simon

Irène Barnouin

Directrice Commerciale et Technique Fine Arts

Gras Savoye

Rédaction Marc Boulay

Consultant Sénior Département Employee Insights

Willis Towers Watson

Céline Meslier

Caroline Sergeant

[email protected]

[email protected]

Directeur de la publication - Gilles Bénéplanc

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DOSSIER L'aménagement du Territoire Les enjeux de l'aménagement du territoire Lahaye Global Logistics : s'inscrire dans l'avenir Les drones, ou la vision des territoires en 3D ƒƒ FPDC

: ouvrir à l'industrie du drone un avenir porteur

ƒƒ Parrot,

l'innovation chevillée au corps

Groupe FM Logistic : faire émerger l’offre de Supply chain de demain

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Les enjeux de l'aménagement du territoire

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nterview de Stéphane Juguet, Anthropologue, Directeur de l'agence What Time is I.T.

Quels sont les enjeux à horizon 5 à 10 ans en matière d’aménagement du territoire en France ? Je répondrais spontanément qu’il est crucial d’éviter une fission entre la ruralité et les grandes métropoles. Dans une sorte de logique jacobine, seuls les enjeux du développement des grandes métropoles semblent aujourd’hui être pris en compte, alors que notre principal challenge consiste à éviter une fracture sociale encore plus grande entre les villes et les campagnes. A cet égard, il existe une forte responsabilité politique dans cette lutte : l’innovation et la richesse doivent en effet bénéficier à tous. Nos élus ont donc pour obligation de s’essayer à organiser l’aménagement de notre territoire en toute équité. Peut-on opposer de manière naïve la vie des anciens dans les villages à celles des plus jeunes dans les villes ? C’est plus compliqué que cela. En raison de leur hypermétropolisation, les villes sont prises au piège de leur propre développement, et n’attirent plus forcément les jeunes. Les plus grandes d’entre elles rencontrent des problèmes de transport, de pollution, de dégradation du cadre de vie, qui les forcent à réfléchir à de nouvelles solutions. C’est ce qui se passe à Paris, qui prend des mesures jugées parfois radicales, pour prendre à bras-le-corps ces sujets. D’autres métropoles à taille plus humaine sont déclarées plus attractives, elles luttent alors parfois pour limiter leur expansion, comme Bordeaux par exemple. Et il ne faut pas négliger les aspects technologiques, qui permettent de contourner la territorialité des emplois, par exemple par le télétravail. Dans 5 à 10 ans, quel sera le changement le plus visible ? L’aménagement du territoire nécessite une réponse à la fois économique et politique. Or on constate un affaiblissement des instances politiques, qui s’explique en partie par un manque de moyens d’agir, notamment financiers.

En contrepartie, les entreprises sont de plus en plus tournées vers l’intérêt général, et elles développent de nouveaux services. Prenons l’exemple des promoteurs immobiliers, qui se contentaient jusqu’à peu de vendre des m². Aujourd’hui, le promoteur construit le bâtiment mais aussi le quartier qui l’entoure. Il est associé à la réflexion sur les usages du bâti, sur les espaces verts, les activités créatives ou récréatives qui seront proposées... Ainsi, les entreprises tendent à compenser le déficit de la finance publique en apportant un complément d’intelligence. Le développement de notre territoire est en train de se re-composer. Il est grand temps de s’y intéresser pour éviter de voir nos villes se vendre à la découpe. Nous devons imaginer un système inclusif pour que les entreprises puissent jouer un rôle plus actif. C’est un pari : aider l’activité libérale à se ré-inventer pour retrouver un supplément d’âme, et ne pas la cantonner dans un objet purement économique. Nous sommes sur le fil, comme des funambules. Nous devons garder l’équilibre et dépasser nos peurs pour trouver un nouveau modèle de développement commun. Vers quelle société voulons-nous tendre ? Quelle place voulons-nous réserver aux acteurs économiques ? Si on revient aux valeurs de notre République, voilà comment je traduirais ses fondamentaux :

ƒƒ liberté : les aménagements de demain sont issus de la liberté offerte par l’Open Data, le partage des données publiques, même si on doit aussi garantir la confidentialité des données personnelles, ƒƒ égalité : l’innovation doit être équitablement partagée, ce qui suppose un aménagement de qualité pour tous les citoyens et pour tous les territoires, ƒƒ fraternité : elle traduit tout simplement la nécessité de travailler ensemble pour trouver les solutions les plus profitables à tous. Je suis optimiste car les bonnes questions commencent à être posées ; cette prise de conscience en elle-même est bon signe. Notre monde doit remettre la question de l’hybridation au cœur de son modèle. Stéphane Juguet est spécialiste de l’aménagement du territoire, plaçant l’homme au centre de sa réflexion. Propos recueillis par Céline Meslier

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nterview de Alain Grandjean, Diplômé de l'École Polytechnique, Co-fondateur et associé de Carbone 4, cabinet de conseil en stratégie carbone

Alain Grandjean est membre du comité scientifique de la Fondation Nicolas Hulot et du conseil économique pour le développement durable auprès du ministre de l’Ecologie, de l’Energie et du Développement durable. Les nouvelles formes de mobilité en France Pendant la seconde moitié du siècle dernier, la demande de mobilité semblait pouvoir croître indéfiniment ; la voiture individuelle et appropriée semblait en être le moyen idéal. Le monde de la mobilité vit aujourd’hui une petite révolution (à l’exception apparente de l’avion sur lequel nous reviendrons plus loin). Des contraintes de plus en plus fortes apparaissent et remettent en cause ce modèle. L’urbanisation croissante s’accompagne de deux problèmes, la congestion et la pollution (par particules fines ou autres). La qualité de l’air devient une préoccupation majeure de nos concitoyens. Les temps de trajet deviennent excessifs pour une large part de la population périurbaine sans que les transports collectifs en site propre puissent constituer la solution car ils ne peuvent pas économiquement et géographiquement mailler des surfaces énormes de territoire. Les transports butent sur une autre contrainte, celle du pouvoir d’achat, notamment chez les jeunes qui ne peuvent assumer l’ensemble des frais qu’entraîne la possession d’une voiture. Les transports dans leur ensemble sont confrontés à leur dépendance au pétrole. Le pétrole est ultramajoritaire dans les transports (que ce soit de marchandises ou de personnes) et sa combustion émet du CO2, gaz à effet de serre (GES) que la France a décidé de réduire de façon massive (division par 4 d’ici 2050 par rapport à 1990).

Destination d'un baril importé en France Source : SOes, 2014 95 % de pétrole dans le transport 60 % de " transport " dans le pétrole

60 % Transport

Bâtiments Usages non énergétiques Industrie Agriculture

Par ailleurs la loi de transition énergétique a pris comme objectif de réduire, par rapport à 2012, la consommation énergétique finale de 50% en 2050 (en visant un objectif intermédiaire de 20% en 2030). Or le transport des personnes représentait (en 2014) en France 21% de la consommation finale. Enfin nous importons la quasi-totalité du pétrole dont la quantité disponible sous terre est finie et ne peut constituer, indépendamment de la question climatique, une source d’énergie durable. Depuis les années 1970, son prix1 est très fluctuant et ses hausses parfois brutales pèsent sur les plus modestes. Dans ce paysage de transition, on ne voit pas se dégager une solution unique résolvant l’ensemble des problèmes posés mais différentes pistes tant du côté de l’offre des moyens de transport et des " services de mobilité " que du côté de la demande et du rapport à la mobilité. La mobilité est vue par nos sociétés comme une des formes les moins négociables de la liberté individuelle. C’est un droit souhaité comme inaliénable. Ne pas pouvoir se déplacer notamment en zone rurale se traduit souvent par l’impossibilité d’accéder à de nombreux services publics ou privés. Cela étant on peut observer une tendance à ne plus faire de la mobilité une valeur en soi. Le numérique permettant de se passer de déplacements dans certains cas, la première famille de solutions passe tout simplement par la " démobilité ". 1 L’intégration d’une taxe carbone en France (30,5 euros la tonne de CO2 croissant à 56 en 2020 et 100 en 2030) contribuera dans tous les cas à rendre les énergies fossiles moins attractives.

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Dans plusieurs domaines, l’organisation sociale évolue en ce sens (quels qu’en soient les motifs initiaux). Développement des soins à domicile, télétravail, visioconférences, espaces de co-working, … , sont autant de pratiques qui réduisent le besoin de mobilité. La deuxième famille de solutions, c’est la mobilité douce. La marche, excellente pour la santé, est pour les trajets courts une excellente solution à tous points de vue. Le vélo pour les trajets un peu plus longs aussi. L’assistance électrique le fait " exploser " littéralement dans le monde entier. Le scooter électrique est également appelé à se développer de manière massive. Les municipalités ont un rôle clef à jouer pour sécuriser ces modes de déplacement et les rendre encore plus attractifs. Les marges de progrès sont considérables mais supposent du volontarisme, face aux habitudes et lobbys, ainsi que des investissements urbains (pistes cyclables bien aménagées, trottoirs, places de stationnement réservées, etc... ). La troisième famille de solutions concerne les voitures. Elle comporte plusieurs pistes. Du côté de l’offre de véhicules, la première piste concerne la réduction de leur consommation. Elle n’a cessé de baisser grâce aux normes européennes. Le récent " dieselgate " a montré que la puissance publique devait être plus vigilante mais aussi, en creux, que l’attente sociale de nos concitoyens est majeure sur ces questions. On peut envisager aujourd’hui la mise au point de voitures consommant 2 litres aux cent kilomètres. Elle sera adaptée sur les trajets interurbains et nécessitera des limitations de vitesse maximale sur les routes et autoroutes (du fait de son poids qui la rendra moins sûre en cas d’accident à grande vitesse), qui seront sans doute progressivement acceptées au vu des nouveaux rapports au temps qui s’observent et vont, espérons-le, se développer (passage du " fast " au " slow " !). La deuxième piste concerne la source d’énergie. Electricité, biocarburants liquides, biogaz, hydrogène permettent de remplacer le pétrole et de réduire, dans une certaine mesure, les pollutions locales. Leur impact en matière de GES est variable. En France l’électricité étant décarbonée, la voiture électrique est un bon moyen de décarboner l’usage de la voiture.

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Biocarburants et biogaz ne seront sans doute pas disponibles en quantité suffisante et leur usage devra être ciblé (biocarburants pour les avions et biogaz pour les camions et les cars). La voiture électrique n’est que très faiblement répandue et demande une politique publique bien construite, cohérente avec les efforts des industriels et accompagnant les changements de comportements. Les bornes de recharge doivent se déployer à mesure du développement de la voiture électrique. Par ailleurs la bataille de l’autonomie, sur laquelle Tesla a créé une rupture historique, qui dépend des progrès technologiques dans la batterie, doit être définitivement gagnée pour que les consommateurs adhèrent massivement au concept. La commercialisation de la Zoé " 400 km " et l’arrivée prochaine de l’Opel Ampera-e " 500 km ", proposées à des prix plus " raisonnables " que la Tesla, pourraient amplifier nettement l’adoption populaire du véhicule électrique. Enfin il faut également un soutien public à l’usage du véhicule, du fait du coût encore très élevé des batteries. Des nouveaux modèles de location doivent être mis en œuvre. L’hydrogène va s’installer également dans le paysage, avec les mêmes besoins publics concernant la " recharge " mais un temps de déploiement plus long. La troisième piste concerne le partage des véhicules " individuels ". On sait que les voitures sont à l’arrêt 95% du temps et quand elles roulent c’est en moyenne avec 1,6 passagers. Or un raisonnement élémentaire montre qu’augmenter le taux de remplissage de 50 % est, toutes choses égales par ailleurs, équivalent à réduire la consommation de 50%. C’est donc un vrai enjeu. Grâce au numérique, le partage de véhicules se développe en France et dans le monde sous plusieurs formes : covoiturage, autopartage, voitures en libre service. Le covoiturage est particulièrement adapté sur les longues distances. Sur les trajets courts, des expérimentations sont en cours, sans que le " bon " modèle ne soit encore trouvé. L’utilisateur d’un service de covoiturage pour des déplacements domicile-travail aura tendance à se passer le plus vite possible des services de l’intermédiaire ! Pour les trajets occasionnels, l’équation n’est pas facile non plus du fait de leur petite taille et de leur diversité. Enfin, le développement des services comme Uber ou Autolib rend la compétition intense.

Le bilan carbone du covoiturage longue distance est encore l’objet de débat. Ses avantages de coût et très souvent de souplesse étant nets, il entre dans certains cas en compétition avec le train dont le bilan carbone est pourtant meilleur. C’est d’ailleurs pour cela que la SNCF a lancé des offres " low cost ". Mais sur le fond il est essentiel que le développement du covoiturage soit couplé avec des progrès sur la motorisation et d’une politique active en matière de ferroviaire !

En centre urbain, le tramway, le métro aérien ou le téléphérique sont des voies de solutions complémentaires aux modes doux et à la voiture électrique.

Reste l’aérien. Le développement des low costs, conjugué à l’absence de taxe sur le kérosène a rendu accessible à la classe moyenne ce mode de transport pour des usages occasionnels (vacances ou autres) en moyen courrier. Le transport aérien croît régulièrement à des taux très élevés (+4% à +5% par an), ainsi que les pollutions qu’il engendre et notamment le CO2. Le recours aux carburants alternatifs restera marginal encore très longtemps et l’espoir du secteur Émissions totales de CO2 par passager.km est que " la dernière goutte de pétrole " soit pour lui, la voiture et Amont Infrastructure Fabrication du véhicule Opération le camion faisant l’essentiel de la 180 mutation post-pétrole. Il est d’ailleurs 164* 160 153 symptomatique que le secteur aérien 140 s’engage dans la compensation 120 montrant ainsi à la fois qu’il reconnaît 100 sa responsabilité en matière de 93 changement climatique, mais qu’il 80 voit les limites à la réduction de 60 ses émissions. La croissance qu’il 34 40 connaît depuis des décennies au 20 20 niveau mondial ne pourra pourtant 0 pas se poursuivre indéfiniment. La Autocar Train : TGV Voiture : Citadine Avion : A320 Covoiturage seule voie de solutions concevable * source : calculateur CO de IATA. Cette valeur tient compte de la distance réelle mais n’intègre pas le forçage radiatif lié aux trainées de condensation. Seul le CO de la combustion est pris en compte. réside donc dans la régulation de ce service, par des taxes qui le rendront C’est en effet la quatrième famille de solutions. Celle progressivement plus coûteux. Ce sera difficile car du développement des moyens collectifs de son lobby est bien organisé, mais incontournable si transport (cars, trains, tramways, métros, tramtrains). nous voulons adopter une trajectoire 2°C. La loi Macron a relancé l’usage du car en France, qui était socialement assez déconsidérée. Mais là Conclusion également le bilan carbone des différentes La demande de mobilité évolue et va évoluer alternatives se discute. Prenons quelques cas. En fortement tant par contrainte que par changement zone périurbaine, il est souvent efficace de réserver culturel. Les tendances de cette évolution (comme dans le cas exemplaire de Madrid) des voies sont observables même si elles sont encore d’autoroutes " pénétrantes " (vers des stations de marginales : moins de mobilité, mobilité plus " douce " métro ou RER) aux cars et aux voitures suffisamment et moins rapide, développement de nouveaux services remplies. L’alternative (le tramway ou le métro) étant de mobilité, motorisations moins gourmandes et parfois soit impossible, soit très coûteuse. En moins polluantes. Espérons que ces tendances vont interurbain, en France, le bilan carbone du train, si la se développer pour que la nécessaire transition vers ligne est électrifiée est meilleur que celui du car. un monde bas-carbone se fasse autant " en douceur " que possible !

gCO2/pkm

Comparaison entre modes pour la mobilité des personnes

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Lahaye Global Logistics : s’inscrire dans l’avenir

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nterview de Patrick Lahaye, PDG, Lahaye Global Logistics

Patrick Lahaye est le symbole d’une réussite bretonne bâtie sur des valeurs et une histoire. Une histoire familiale tout d’abord, comme le raconte avec simplicité ce dirigeant d’entreprise de 60 ans : " mon père Joseph a acheté son premier camion en 1953. Il a rencontré ma mère en 1954, et ils ont eu trois enfants en 1956, 1957 et 1960. Mon père était fils d’agriculteur du pays de Rennes, il a été artisan transporteur, autonome, jusqu’à ce qu’il se lance dans l’achat successif de camions, et le développement pas à pas d’une entreprise de transport. Lors des grèves de mai 1968 lors de ma communion, on pouvait encore les compter, garés dans la cour. L’entreprise en compte aujourd’hui près de 600 ". Lorsque Patrick Lahaye reprend les rênes de l’entreprise en 1988, 90 personnes s’installent à Vern-sur-Seine dans la proche agglomération rennaise. En 2002, il reprend l’affaire familiale et dès 2012, il transfère 48% de l’entreprise à ses enfants. Elle compte aujourd’hui plus de 1.100 collaborateurs. Trois de ses fils travaillent avec Patrick Lahaye, et son objectif demeure de leur transmettre ce patrimoine dans les meilleurs conditions possibles. Pour ceci, il a toujours un temps d’avance pour imaginer ce que sera le transport de demain : " pour moi, le recours au GNV1 est une évidence. Ce carburant alternatif sera probablement supplanté par l’hydrogène, qui remplacera toutes les autres solutions techniques que nous voyons poindre, y compris la voiture électrique. Mais nous n’avons pas attendu pour faire le pari de l’environnement. Tous nos camions respectent la norme EuroVI, et nous sommes même en train de renouveler nos premiers camions à ce standard ".

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En signant en 2009 la charte " objectif Co² " élaborée en phase avec les conclusions du Grenelle de l’Environnement, le groupe Lahaye Global Logistics s’est engagé dans la voie d’un transport plus responsable. Mais cet engagement se traduit aussi et surtout par une réflexion concrète sur l’optimisation des chargements : " en améliorant le taux de remplissage de nos camions, en employant des camions à deux étages, dans le but de réduire le nombre de véhicules sur la route et de kilomètres effectués à vide, nous avons une action concrète sur notre environnement. Nous avons aussi à l’esprit de posséder des camions dont l’aménagement intérieur permet de faire cohabiter en toute sécurité des marchandises différentes. Ainsi, notre activité traditionnelle de transport de viande pendue, même si elle n’est plus en plein essor, cohabite avec des marchandises emballées sur palette, au sein d’un même véhicule ", précise Patrick Lahaye. Ces réflexions s’appuient bien sûr sur un système informatique ultra-performant, et de plus en plus ouvert. Tous les véhicules sont équipés d’un système de géolocalisation qui permet aux chauffeurs de recevoir des informations de leur base en temps réel. Le chauffeur est ainsi mieux relié à l’entreprise, et associé au processus de suivi des livraisons. L’activité Frigorifique, qui représente plus de la moitié du chiffre d’affaires de l’entreprise, comporte des spécificités en la matière : " l’ensemble des camions sont équipés de sondes communicantes permettant une traçabilité de la chaîne du froid tout au long du trajet et en temps réel, avec niveau d’alerte automatique. Cela nous permet d’intervenir à distance, faire un dégivrage par exemple. Cette surveillance à distance était tout particulièrement cruciale dans nos efforts de développement le transport multimodal ".

En effet, Lahaye Global Logistics s’est engagé depuis longtemps dans une politique volontariste de développement de ce transport alternatif, malgré sa complexité en France. Toujours motivée par la réduction du nombre de camions sur la route, l’entreprise a récemment repris la gestion du terminal ferroviaire de Rennes. Patrick Lahaye détaille : " via une filiale dédiée, nous exploitons une liaison Rennes Dijon Lyon Marseille, pour nos camions et ceux de nos confrères. Ce sont aujourd’hui 10 000 UTI2 par an qui circulent en train (20 000 UTI à partir de juin 2017 soit une capacité de 20 000 UTI par an), et je suis convaincu que ces modalités de transport sont amenées à se développer, comme c’est le cas en Allemagne et en Italie par exemple.

Implantations 2016 Ce point nodal est idéalement placé pour rassembler toutes les marchandises qui convergent de toute la Bretagne, ou lui sont destinées ; nous drainons ainsi tout l’ouest de la France en direction du sud-est ". La modernité du groupe Lahaye Global Logistics s’appuie aussi sur le lancement dès juin 2016 d’une application mobile, qui comporte principalement des fonctionnalités destinées aux collaborateurs et notamment aux chauffeurs. A juste titre, Patrick Lahaye en est fier : " Nos clients peuvent y retrouver les documents administratifs qui leur sont nécessaires mais c’est d’abord l’opportunité pour chacun d’avoir l’entreprise dans sa poche, de déclarer en temps réel un litige sur une livraison ou un constat amiable, en joignant des photos horodatées. Nous étions les premiers à lancer cet outil, et à ma connaissance, nous demeurons les seuls à le proposer.

Nous sommes très attentifs au bien-être au travail, parce que notre outil de travail repose sur nos chauffeurs. Un camion un homme, un absent un camion sur le parking. La qualité de nos salariés, leur formation sont des enjeux très forts pour notre groupe ". En termes d’assurance, les besoins de l’entreprise résident surtout dans la proximité et la réactivité, comme l’indique Patrick Lahaye : " nous avons besoin de rapidité et de qualité dans le traitement de nos demandes. Nous avons bien compris qu’en présentant un meilleur risque, nous obtenons de meilleures conditions d’assurance. Bien se connaître est une clé pour mettre en place une stratégie gagnant-gagnant dans la durée ".

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Gaz Naturel Véhicule (GNV)

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UTI : Unité de Transport Intermodal

Propos recueillis par Céline Meslier

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Les drones, ou la vision des territoires en 3D

Nous avons donc décidé de nous intéresser à cet aspect nouveau de l’aménagement du territoire, de ses enjeux, et de la manière dont le monde de l’assurance a un rôle à jouer en la matière. Car les drones font l’actualité mais au-delà d’un effet de nouveauté, ils constituent une avancée de fond en matière d’aménagement du territoire, et ils sont considérés comme un secteur d’activité prometteur. Le Boston Consulting Group évalue le marché mondial à 37 milliards de dollars en 2035. Plus près de nous, le cabinet Oliver Wyman table sur une progression du chiffre d’affaires en France pour l’ensemble de la filière de 36 millions à 88 millions d’euros entre 2016 et 2020. Les usages fleurissent, dans l’industrie ou l’agriculture par exemple, mais aussi pour des services comme l’audiovisuel, la surveillance ou la livraison. Gscope a rencontré deux acteurs de cette filière en pleine éclosion, la Fédération Professionnelle du Drone Civil et le constructeur Parrot.

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mot drone signifie } Le en anglais " faux bourdon ". Le sigle UAV (Unmanned Aerial Vehicle) désigne cette catégorie d'engins volant sans équipage, télécommandés ou autonomes. Ces aéronefs sans humain à bord peuvent avoir un usage civil ou militaire. En France, la règlementation incorpore les activités d’aéromodélisme avec celles des drones.

}

Tout aménagement urbain commence par une cartographie, si possible matérialisée par un cadastre, des rues, des équipements, des ressources. Aujourd’hui, l’utilisation de drones permet de réaliser de manière rapide et simultanée ce relevé de situation qui nécessitait auparavant de lents et patients efforts. La cartographie n’est pas seulement un outil indispensable de l’aménagement des villes, mais de toute géographie, et son importance est cruciale pour notre agriculture. Enfin, les drones ont un rôle à jouer dans les zones qui connaissent des catastrophes naturelles, ou des évènements climatiques.

FPDC : ouvrir à l’industrie du drone un avenir porteur La Fédération Professionnelle du Drone Civil (FPDC) est une association Loi de 1901 qui rassemble les acteurs privés et institutionnels du secteur du drone français. Créée en 2013, elle a pour objectif de mettre en avant les potentialités des aéronefs sans pilote dans le domaine civil, au plan national et international. Représentant à la fois les constructeurs et les opérateurs, ainsi que la totalité de " l’écosystème Drones ", la FPDC s’est imposée comme un interlocuteur de référence pour la filière du drone civil en France grâce à ses liens forts avec l’autorité de tutelle et les ministères, mais aussi les tiers privés, les industriels et les médias.

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nterview de Stéphane Morelli, Président, Fédération Professionnelle du Drone Civil (FPDC)

Il ne se passe de semaine sans que de nouveaux usages ne soient médiatisés pour les drones, comme récemment leur utilisation pour livrer des colis. Cette dynamique est-elle susceptible de perdurer ? Pour retracer très succinctement quelques éléments de contexte, il faut se souvenir qu’au départ, les drones civils et militaires étaient deux mondes qui ne se connaissaient pas. Le drone civil est le prolongement embarqué des très grandes avancées technologiques réalisées en 2005 et 2010 en matière de GPS, d’appareils photos et de téléphones portables, alors que les drones militaires se sont développés dès la fin des années 90 pour répondre principalement à des enjeux de surveillance et de sécurité. Nous assistons à une convergence progressive des usages et des technologies. Néanmoins, si pour tous les usages civils, professionnels ou grand public, la technologie militaire n’est pas requise, celle-ci reste indispensable pour des missions de sécurité, qu’elles soient liées à la sécurité du territoire ou à celle de manifestations ou de propriétés privées. Nous n’avons sans doute pas encore fait le tour des potentialités offertes par les aéronefs sans pilote à bord.

Aujourd’hui, le drone est intéressant à plusieurs titres, et tout d’abord par la quantité importante de données qu’il collecte et met à disposition immédiatement. Le marché de traitement de ces données est large, et les applications, sous la forme d’une restitution de cartographies, se caractérisent par leur grande variété : sites industriels, parcelles agricoles, besoins en matière d’aménagement du territoire… sont concernés. Deuxième point, la qualité de restitution est également remarquable : en 2D, en 3D, et avec des détails plus précis que ce que permet un survol aérien traditionnel, ou le recours à un hélicoptère ou un satellite. Les acteurs professionnels capables de délivrer cette qualité sont de plus en plus nombreux, ce qui contribue au développement du marché. On observe une diversification des activités alors que quantités de besoins différents apparaissent jour après jour. Dans le cadre de la loi sur la transition énergétique par exemple, le drone est un outil performant pour établir un diagnostic thermique des bâtiments car il concentre des qualités de rapidité (10 000 m² inspectés en une heure) et de précision (la température recueillie est très fiable puisque les capteurs sont précis et que la mesure est effectuée à quelques mètres seulement des surfaces à inspecter). C’est aussi une aide indispensable en construction, dans tous les aspects du BIM1 , car il permet d’améliorer un relevé de mesures sur l’extérieur d’un bâtiment par photogrammétrie2, surclassant nettement (en termes de productivité et de coût) les techniques classiques de LIDAR3.

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Pour répondre plus directement à votre question, l’utilisation du drone ira croissant pour tous les sujets techniques déjà identifiés. Je suis également convaincu que tous ceux qui ont des décisions à prendre au quotidien, et notamment les élus, y auront recours. Le drone ne fait pas tout, mais c’est un outil de collecte de données qui est bien placé dans la chaîne de valeurs très prometteuse. Vous avez créé la Fédération en 2013, elle compte aujourd’hui 300 adhérents. Quels sont vos enjeux ? Aujourd’hui, le drone s’affirme comme un outil industriel indispensable pour construire, rénover et aménager. L’écosystème se structure : au départ, les " dronistes " étaient de simples prestataires, mais le paysage se diversifie avec d’une part des experts qui se dotent de drones, d’autre part des entreprises qui internalisent cette expertise. La force de notre fédération est de représenter tout le spectre de la chaîne de valeur : les constructeurs, les centres d’essai, les centres de formation, les équipementiers, les sociétés de traitement de données, certains de nos grands clients, des assureurs, des avocats, des organismes de recherche, des laboratoires, des universités… dialoguent dans nos instances. Et nous sommes les interlocuteurs de plusieurs ministères (Ministère de l’Intérieur, de la Défense, de l’Environnement). En facilitant l’échange et la coopération entre les différents acteurs du secteur, la FPDC contribue au développement de solutions innovantes communes ouvrant ainsi à cette nouvelle industrie un avenir porteur.

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Que diriez- vous de la règlementation, est-ce une opportunité ou une contrainte ? C’est la règlementation qui a donné naissance au marché français. La Direction Générale de l’Aviation Civile (DGAC) a publié deux arrêtés en avril 2012 qui ont permis et encouragé la création des acteurs. S’y ajoutent les travaux de l’Agence Européenne de Sécurité Aérienne, qui a la lourde tâche d’harmoniser les règlementations nationales. Sur les 28 Étatsmembres de la Communauté européenne, près de 60% ont déjà légiféré. Globalement, la règlementation est bien faite et adaptée, car elle s’appuie depuis ses débuts sur des groupes de travail d’experts, et vise le développement économique de nos activités. Je représente la FPDC dans des groupes de travail au niveau national comme au niveau européen. Même si c’est un engagement parfois lourd dans nos emplois du temps, c’est le tribut à payer pour participer efficacement aux débats et aux évolutions de nos activités. Par ailleurs, il peut être utile d’avoir une vision dans cette industrie : l’industrie des drones français et européens a déjà perdu la bataille du drone low cost ou semi-professionnel grand public (désormais clairement menée par la Chine). L’Europe peut en revanche aller vers une industrie plus performante et plus ciblée, un positionnement de niche qui se démarque de la production chinoise qui a déjà écrasé le marché. Et cela passe par une approche européenne concertée. Les grands groupes français, qu’ils soient utilisateurs, ou créateurs de drones, ont des intérêts convergents : chercher de la valeur ajoutée, et donc fabriquer des drones ou des équipements qui soient innovants, technologiques et sophistiqués. Ils se projettent pour 2025-2030 dans un marché qu’ils souhaitent de plus en plus professionnel. Cela suppose pour les acteurs d’être homologués, formés et assurés. La FPDC a un rôle à jouer dans toutes ces évolutions prometteuses.

Comment voyez-vous l’avenir ? Le drone collecte beaucoup de données et il est utilisé là où il y a de la richesse, donc souvent dans les endroits habités. Cela pose indéniablement des problématiques de respect de la vie privée, pour se conformer aux dispositions relatives à la CNIL par exemple. Mais il faut relativiser, c’est surtout la maison sur laquelle on fait un diagnostic technique qui nous intéresse, la toiture, la façade, les ponts thermiques au niveau des ouvertures… et pas les personnes qui sont à l’intérieur. La grande majorité des problèmes rencontrés vient des amateurs non éclairés, ou non informés, car la règlementation existe, et quand ce sont des professionnels qui opèrent, le bon sens prévaut. Quand nous préparons une mission, nous sommes en relation avec la CNIL, nous sensibilisons les habitants en amont, et nous respectons strictement les règles dans le traitement et le stockage des données. Au bout de 30 jours, nous détruisons les images, c’est la loi. Notre client est le dépositaire des données et le propriétaire des images, c’est ensuite à son tour d’en garantir la sécurité. Le sujet du piratage s’adresse plutôt aux missions de surveillance, qui vont restituer en temps réel des images parfois sensibles, qui peuvent intéresser les personnes surveillées notamment. Mais dans ces missions, ce sont souvent des drones de technologies militaires qui sont mobilisés et ils sont plus robustes face à des hackers.

Que pourriez-vous nous dire de vos relations avec les équipes de Gras Savoye ? Nous avons conclu il y a un an un partenariat ferme et fort avec Gras Savoye, conçu dans la durée. Pour cela, nous avons pris le temps de construire un cahier des charges assurances qui comprend le volet corporel mais aussi la responsabilité civile à hauteur de 1,6 million d’euros, extensible à des montants supérieurs. L’offre assurantielle pour nos adhérents reste optionnelle, mais nos besoins évoluent et nous cherchions un partenaire qui soit également capable de faire évoluer les garanties. Nous avons trouvé chez Gras Savoye la technicité et l’écoute que nous souhaitions. Pour aller plus loin, je m’étonne que le secteur de l’assurance dans son ensemble ne recoure pas plus au drone. Pour les situations de dommages, il serait le binôme idéal pour un expert. Présents tous les deux sur le terrain, leur alliance permettrait presque d’éditer le chèque en temps réel, voire de lancer les actions conservatoires, mettre une bâche par exemple. J’observe que dans des pays moins matures que la France, même si on ne dispose pas de la technologie ou de la législation, il existe une volonté réelle de faciliter ces démarches. Gageons que ces pistes d’amélioration pour les clients seront rapidement exploitées dans l’avenir.

BIM est l’abréviation de Building Information Model qui pourrait se traduire en français par Modélisation des Informations (ou données) du Bâtiment.

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Photogrammétrie, nom féminin : ensemble des techniques qui permettent de déterminer la forme, les dimensions, la position dans l'espace d'un objet à partir de photographies. (Très utilisée pour les levés topographiques, la photogrammétrie a de nombreuses autres applications : archéologie, architecture, médecine, travaux publics, étude de phénomènes fugitifs [mécanique des fluides, balistique, etc.].) - Larousse.

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LIDAR : Light Detection and Ranging. Il s’agit d’une technique de lasergrammétrie aérienne - Wikipedia. 3

Propos recueillis par Céline Meslier et Caroline Sergeant

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Parrot, l’innovation chevillée au corps

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nterview de Ludovic Floret, Directeur Juridique Groupe sur les enjeux de l’entreprise

Parrot est l’un des constructeurs de drones connu des professionnels et du grand public. Parrot et l’innovation L’innovation et la technologie sont inscrites dans l’ADN de Parrot. L’entreprise a été fondée en 1994 par Henri Seydoux et s’est développée autour d’un premier besoin : développer des produits sans-fil adaptés à l’écosystème du téléphone mobile alors en pleine expansion. A partir de 2010, après des succès dans les kits mains libre automobile, le développement se poursuit vers les drones et d’autres objets connectés, notamment pour le jardin, et les casques de musique. Parrot se définit de tous temps par une grande agilité, le dépôt de nombreux brevets et une inlassable fascination pour la nouveauté. L’entreprise est cotée en bourse à Paris depuis 2006. Sa culture d’entreprise n’a toutefois pas fondamentalement changé et reste caractérisée par un fonctionnement souple, " l’esprit start-up " est toujours présent. " Très tôt, Parrot a eu l’intuition qu’un drone grand public devait être un produit facile à prendre en main et à utiliser de manière ludique et intuitive, pour jouer. Le marché était alors coupé entre d’une part l’aéromodélisme, loisir réservé à un groupe limité de passionnés, et d’autre part les usages militaires ", rappelle Ludovic Floret. " Nous avons fait la synthèse de ces deux univers, et lancé l’AR Drone, premier drone réellement " grand public ". Ce produit précurseur se décline maintenant dans toute une gamme, du plus léger au plus imposant, et du plus facile à utiliser au plus élaboré.

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Nous nous adressons aussi bien aux professionnels qu’au grand public ". Aujourd’hui le débat n’est plus de savoir si les drones sont un phénomène de mode, ils font partie de notre quotidien, et leur utilisation ne sera que plus intense dans les années à venir. Parrot anticipe et se positionne sur les segments les plus porteurs : " Le marché est certes porteur en équipement pour le moment, mais le drone est une plateforme. Désormais la valeur ajoutée se situe davantage dans la collecte des données, leur traitement et leur restitution au client, que dans l’objet lui-même. Nous nous situons au début de cette ère. Le drone apporte des réponses inédites à des besoins qui jusqu’alors ne trouvaient pas de solutions satisfaisantes, car trop onéreuses ou trop difficiles à mettre en œuvre ", précise Ludovic Floret. Ainsi, Parrot est le spécialiste de l’acquisition et du traitement de données agricoles (à travers sa filiale Airinov), pour le BTP et l’immobilier (Parrot Air Support), et réalise des cartographies pour (presque) tous les métiers. Ses activités vont de l’inspection aux relevés d’existant/relevés thermographiques, à la reconnaissance de sinistres… Les pompiers, par exemple, mais aussi de nombreux autres professionnels utilisent des drones Parrot. Et les usages sont appelés à se multiplier, car dans de nombreuses situations un relevé par drone est plus rapide, moins coûteux et moins dangereux qu’une reconnaissance humaine.

La gestion des risques chez Parrot Chez Parrot, la Direction Juridique traite bien entendu tous les dossiers juridiques concernant l’entreprise (hors droit social), mais également les sujets de propriété intellectuelle et d’assurances, qui dans d’autres entreprises peuvent être gérés par des départements différents. " Cela tient à des raisons historiques ", explique Ludovic Floret, " car nos risques principaux sont la Propriété Intellectuelle et la Responsabilité Civile. Notre organisation est fabless, avec le même fonctionnement qu’Apple ou d’autres grands noms de l’électronique grand public. Nous concevons en interne les produits, puis nous les faisons fabriquer par des sous-traitants et enfin nous nous chargeons de la commercialisation. Nous sommes donc présents aux deux extrémités de la chaîne de valeur. Mais en termes de valeur assurée, comme la fabrication est entièrement externalisée et que nous n’avons pas de sites de production, il n’y a pas de gros enjeux sur notre programme d’assurance dommage ". Et du point de vue de la RC, la fonction juridique partage la même préoccupation que le riskmanager, réduire l’exposition de la société vis-à-vis des tiers. Le droit comme l’assurance sont des outils de gestion du risque. La volonté d’innovation, couplée à une réglementation stricte, non harmonisée et mouvante, fait de Parrot une entreprise qui présente des challenges en matière de risque et d’assurance Ludovic Floret analyse : " Nous étendons en permanence notre offre de produits et services ". Ainsi, Parrot a été une entreprise en croissance continue au cours de la dernière décennie, une croissance à la fois organique et externe. Intégrer deux à trois nouvelles acquisitions chaque année, réaliser leur audit en matière d’assurance et les intégrer dans notre cartographie des risques requiert une agilité toute spécifique. Nos activités largement tournées à l’international vont de pair avec un pilotage local des couvertures, et étend nos besoins d’accompagnement, à l’instar de ce que rencontrent toutes les entreprises multinationales. Nous avons aussi une particularité qui tient à notre secteur d’activité. Nous lançons des produits de rupture, et les assureurs ne savent pas toujours comment appréhender ces nouveaux risques.

Prenons un exemple concret : nos Minidrones sont très légers et tiennent dans la main. Ils sont clairement destinés à un usage de loisirs. Mais ce produit vole, même si son autonomie est certes limitée.Aussi, s’agissant d’engins volants, un assureur terrestre pourrait ne pas souhaiter les garantir, tandis qu’un assureur en RC aéronautique pourrait lui voir ces produits comme des " jouets " ne pouvant être garantis en " aéro " ! Nos produits et les nouveaux usages qu’ils inventent font apparaître des déficits dans la palette des assurances, difficiles à catégoriser et sans historique de sinistres. Heureusement l’équipe Gras Savoye nous a permis de trouver le bon schéma ". La solution est-elle à rechercher dans une différentiation par les usages, loisirs ou professionnels ? " Là encore, il serait simpliste de mettre d’un côté les produits destinés aux particuliers et ceux utilisés par les professionnels ", explique Ludovic Floret, " de même qu’un ordinateur peut tout à la fois être utilisé par un étudiant ou un graphiste pour son métier, et être acheté par les deux utilisateurs sur le même lieu de vente, nos produits ne sont pas faciles à catégoriser pour le marché de l’assurance. Nous commercialisons un drone BEBOP capable de voler hors vue et de réaliser de belles vidéos. Un consommateur peut l’acheter pour s’amuser avec. Le même produit sera acheté par un agent immobilier dans le même magasin de grande distribution, mais pour les besoins de son travail et de ses clients. Il aura alors besoin d’une couverture assurance spécifique. Le BEBOP est typiquement ce que l’on appelle un produit Prosumer ".

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C’est dans ces situations que le rôle du courtier prend tout son sens. Ainsi en 2015, Parrot a mené un processus assez complet, sur plusieurs mois, sous la forme d’un double appel d’offres courtiers/ compagnies pour le renouvellement du programme RC. " Le courtier a trois rôles à jouer : conseiller, négocier et gérer ", explique Ludovic Floret. Le conseil passe par une connaissance étroite des risques et des besoins de l’entreprise, et comme vous l’aurez compris, Parrot fait de ce point de vue partie des cas complexes, en raison de son caractère innovant et de la nature de ses produits. Nous avons aussi une réglementation sectorielle spécifique, et nous attendons de notre courtier une connaissance de nos enjeux, et la capacité à établir des benchmarks. En matière de négociation, nos besoins sont doubles : une capacité à approcher le marché pour négocier un rapport coût/efficacité/pérennité, mais aussi une capacité à négocier et monter un programme international. Enfin, la gestion est un point crucial, c’est le moment où se concrétisent le conseil et les solutions mises en place. Nous avons besoin d’interlocuteurs disponibles, qui savent répondre aux challenges de notre programme international, et faire face rapidement à des demandes originales. Notre écosystème se caractérise par la nécessité d’une grande rapidité d’exécution. Avec des préavis courts, le courtier doit pouvoir répondre et trouver des solutions pour assurer des matériels très chers dans des salons professionnels ou de garantir des véhicules prêtés pour des tests et pas encore immatriculés par exemple. Gras Savoye répond à ces besoins ".

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Les enjeux de demain Parmi les enjeux à venir, difficile ne pas citer la réglementation : " Elle influence la conception et la commercialisation de nos produits, et c’est un facteur décisif pour les 18/24 prochains mois. J’inclus dans cette réflexion l’harmonisation des règles. La règlementation pourrait imposer des caractéristiques à nos produits, et augmenter les contraintes qui pèsent sur les utilisateurs. Mais elle peut aussi favoriser l’essor de nos produits, par exemple pour l’agriculture.

L’analyse des cultures permet notamment de limiter l’usage d’engrais et de pesticides, en apportant les bonnes quantités juste au bon endroit et au bon moment. Cela va dans le bon sens en termes de développement durable. Dans le secteur du BTP, l’utilisation de drones peut faire diminuer les risques de chute de hauteur et donc les sinistres corporels. L’industrie du cinéma et de la télévision quant à elle ne pourrait plus se passer des drones pour captiver le public dans des scènes d’action ou des reportages, toujours plus spectaculaires. Il y a donc un véritable intérêt à la fois économique et écologique que le législateur prend évidemment en compte ".

Une question demeure sur les futurs usages BtoC : qu’est-ce que le grand public va faire de ce produit, l’utiliser comme l’héritier de l’aéromodélisme ou en faire des caméras volantes ? Ludovic Floret se passionne pour le rôle de son équipe au cœur de l’entreprise : alimenter une réflexion permanente sur les risques liés aux activités de Parrot, et à ses produits, allant jusqu’à un programme de formation interne pour les collaborateurs. En externe, la direction juridique a également pour missions de participer aux réflexions de Place sur l’évolution de la règlementation. " Dans mes activités aujourd’hui, il est important de faire appel à des compétences transverses, donc des ingénieurs qui sont sensibles au droit et des juristes qui aiment la technologie. C’est ce bon mix de compétences qui nous permet d’évoluer dans un environnement décloisonné ". Ainsi, l’agilité et l’innovation qui caractérisent Parrot se trouvent au cœur des enjeux stratégiques de l’entreprise que protège un pilotage efficace des risques et des activités.

Parrot en 5 données clés : Création en 1994 Côtée sur Euronext Paris depuis 2006 Présent dans plus de 100 pays 700 collaborateurs 233 millions de chiffre d'affaires (2016)

Propos recueillis par Céline Meslier

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FM Logistic : faire émerger l’offre de Supply chain de demain

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nterview de Hervé Hochstrasser, Directeur Juridique du Groupe FM Logistic, en charge du pilotage des risques et des assurances.

Depuis sa création en 1967, FM Logistic est devenu l'un des acteurs internationaux de référence dans les métiers de la gestion de la Supply chain. Quels sont les enjeux de vos métiers dans un pays mature comme la France ? Les besoins et les attentes de nos clients évoluent : bénéficier de la massification des flux, s’adapter à des canaux multiples de distribution, mais aussi mettre à disposition des informations fiables en temps réel et être respectueux de l’environnement sont aujourd’hui des qualités indispensables pour être un acteur de référence dans nos activités. Le positionnement de FM Logistic sur les métiers du transport, de l’entreposage et du conditionnement lui permet de capter aujourd’hui 5% de la Supply chain, si on définit celle-ci comme toutes les étapes de la production à la consommation du produit. Nous avons pleinement conscience que les entrepôts seront de plus en plus automatisés. Il sera de plus en plus difficile de se différentier sur ces activités, qui vont rapidement devenir des offres de masse, où le coût sera le critère principal de décision, la qualité de service devenant homogène. Nous avons donc décidé de manière très volontariste de nous positionner sur les 95% de la chaine de distribution que nous ne captons pas encore, et notamment sur l’offre de services. Pour cela, nous avons lancé une vaste opération de sensibilisation au niveau du COMEX pour mieux appréhender la nouvelle économie digitale. Pour faire évoluer les mentalités et surfer sur la vague au lieu de subir les évolutions, nous avons créé une direction de l’Innovation, qui s’appuie notamment sur un concours d’idées interne. Les meilleurs projets incubent sous la forme de start-ups, et même s’il est trop tôt pour en dévoiler la teneur, nous avons mis l’accent sur la créativité. Nos processus ont été revus pour libérer les énergies ; ils reposent désormais sur une centralisation moindre, avec une plus grande place laissée à l’autonomie. Pour autant, donner la liberté d’agir ne consiste pas à laisser chacun développer de son côté.

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La transformation managériale que nous menons doit conduire à utiliser toutes les possibilités offertes par l’économie numérique pour partager les savoirs en temps réel. La clé du succès réside dans l’information et la réactivité, et donc dans l’entraide entre équipes, entre pays, et avec les clients. Cette coopération peut nous permettre de mobiliser des ressources plus rapidement, mais aussi d’harmoniser les processus et les méthodes. Nous avons pour ambition de faire émerger l’offre de Supply chain de demain et de proposer One FM à tous nos interlocuteurs. Comment cela se traduit il en matière de programme d’assurance ? La direction juridique a sous sa responsabilité la couverture d’assurance, la sûreté et l’intelligence économique. Nous avons pris ce sujet de manière large pour nous intéresser à notre environnement dans son ensemble, et à l’évolution de nos clients. Faire de la prospective, plus globale que des benchmarks classiques, nous a permis de prendre de la hauteur. Nous avons lancé il y a trois ans une véritable cartographie des risques. Elle est en place de manière effective depuis deux ans, et elle nous permet de piloter nos risques par activité, par pays et de manière consolidée. C’est un outil dynamique et robuste, qui est présenté tous les ans aux Comité de Direction des entités et au Comité d’Audit et des Risques du groupe. Pour les dix plus grands risques, des plans d’actions sont définis dans un objectif d’amélioration continue. Quelles sont les innovations techniques identifiées par vos soins ? Je citerais d’abord quelques innovations technologiques qui ont des incidences directes sur nos entrepôts : leur robotisation et l’utilisation de drones, pour réaliser des inventaires par exemple. En termes de processus, les besoins émergents d’une information en temps réel nécessitent de concevoir des architectures ouvertes pour les systèmes d’information et de partager celle-ci jusqu’au client final. Nous travaillons aussi à résoudre des problématiques environnementales comme une restriction d’accès aux véhicules polluants dans les centres-villes en Europe continentale.

Ces solutions de petite messagerie comportent des réflexions sur le pooling (regrouper les demandes de clients différents dans un même camion). Plus globalement, nos métiers n’ont cessé d’évoluer. Je me souviens du temps où nous réalisions l’assemblage de dernière minute d’imprimantes en salle blanche. On se serait crus dans une usine. Demain, avec la hausse des besoins de sous-traitance, où sera la limite de notre métier ? Dans les années 90, FM Logistic s'installe en Russie puis en Ukraine, saisissant l'opportunité offerte par l'ouverture des marchés en Europe de l'Est. Quelles ont été les clés de ce succès ? Nous avons une âme de pionniers.Ainsi nous avons accompagné nos clients historiques dans ces pays dès que cela a été possible, en 1993. Très vite, le groupe a perçu le potentiel de croissance remarquable de la région et instauré une politique d'investissement sur le long terme. Offre à forte valeur ajoutée, nouveaux services, croissance externe, développement régional... FM Logistic figure aujourd'hui parmi les leaders internationaux de la logistique dans la région. Pour répondre aux enjeux des marchés les plus matures pour nos clients, nos équipes ont fait preuve d'inventivité. Nos professionnels animent des laboratoires à idées pour définir les solutions optimisées, innovantes et respectueuses de l'environnement. Nous avons pour vocation de servir simultanément cinq acteurs : nos clients, nos collaborateurs, nos actionnaires, nos prestataires et notre environnement. Cela guide nos choix stratégiques en tous points. L’ADN de FM Logistic est donc aussi d’être prestataire sociétal. Nous avons ensuite implémenté la solution de distribution urbaine (Citylogin) dans les capitales et les grandes villes avec la promesse d’utiliser des véhicules propres, électriques ou roulant au gaz naturel par exemple. Culturellement, la logistique est un métier d’hommes et de femmes. Nous sommes une grande équipe qui souhaite apporter sa pierre à l’édifice, à la création de valeur, par des actes concrets. Ainsi nous investissons dans des entrepôts de Haute Qualité Environnementale (HQE) pour lesquels nous visons également l’excellence en matière de protection incendie et de sécurité de nos collaborateurs par exemple.

Dans notre siège social, l’environnement de travail est également très performant, nous nous attachons à proposer des conditions de travail favorables à l’épanouissement de nos collaborateurs, et les initiatives ne manquent pas au quotidien pour concrétiser nos engagements. Les conditions offertes en matière de couverture santé des salariés sont également haut-de-gamme. Votre groupe a compris depuis longtemps le potentiel du marché asiatique. En 2015, FM Logistic fête ses 10 ans en Chine, en 2016 le groupe investit en Inde. Sur quelles spécificités s’appuie ce développement ? Ce développement s’appuie sur des équipes autonomes qui maîtrisent les spécificités locales et qui ont su bâtir une entreprise chinoise en Chine, adaptée tant en termes de services et de processus. Le résultat : une croissance historique de plus de 40% enregistrée en 2014. En Inde, le groupe démarre ses activités avec une large couverture nationale et une gamme de services complète en reprenant un des acteurs majeurs de la logistique dans le pays : Spear logistics. L’autonomie laissée aux équipes locales est un facteur-clé de succès, ainsi que l’horizon de temps que nous nous laissons pour réussir. Nos investissements en Chine et en Inde sont clairement des initiatives à moyen/long terme. Le socle législatif et économique nécessaire à l’expansion de nos activités commence à se consolider, et nous sommes déjà sur place pour accompagner l’optimisation des flux dans ces pays lorsque leur développement va s’accélérer. Gras Savoye partage ces valeurs ; son accompagnement s’inscrit lui-aussi dans le temps. Nous sommes ainsi partenaires de longue date, car nous apprécions l’expertise apportée par notre courtier, sa réactivité et sa capacité à faire évoluer ses offres. De quoi êtes-vous le plus fier ? Globalement, je suis fier de contribuer au développement du groupe FM Logistic et de toutes les entités juridiques qu’il regroupe. Notre direction juridique a remporté le Trophée du Droit des grandes et moyennes entreprises en décembre 2014, une récompense décernée par nos pairs. Je suis fier de ce trophée qui rend hommage à l’engagement de mes collaborateurs. Propos recueillis par Céline Meslier

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FOCUS Association petits frères des Pauvres : la dépendance est aussi une question de regard Musées d'Orsay et de l'Orangerie : scénariser les expositions, pour raconter une histoire au public L'engagement des salariés de Darty : une énergie déterminante pour la réussite de l'entreprise

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Association petits frères des Pauvres : la dépendance est aussi une question de regard Les salariés de Gras Savoye Willis Towers Watson ont choisi de soutenir, tout au long de l’année 2017, l’Association les petits frères des Pauvres qui lutte contre l’isolement et la solitude des personnes âgées. Alain Villez, son Président, revient pour nous sur les enjeux du vieillissement de la population et les défis démographiques qui en découlent. D’abord limitée au milieu interassociatif, notamment après la canicule de l’été 2003, la réflexion sur le vieillissement de la population et la solitude des personnes âgées, dans laquelle les petits frères des Pauvres étaient moteurs, s’est peu à peu étendue à l’ensemble de la société. L’entrée en vigueur le 1er janvier 2016 de la loi sur l’adaptation de la société au vieillissement de la population, qui donne notamment la priorité à l’accompagnement à domicile pour préserver l’autonomie et renforce les droits et libertés des personnes âgées afin de leur apporter une meilleure protection, montre l’intérêt croissant que porte désormais notre pays à ce sujet. C’est dans ce contexte que l’Association les petits frères des Pauvres poursuit la mission qu’elle s’est fixée depuis sa création, il y a plus de 70 ans : lutter contre l’isolement et la solitude des personnes âgées et les accompagner à travers la présence régulière des bénévoles. Un engagement d’autant plus important que, selon les dernières observations de la Fondation de France, 1,5 million de personnes de 75 ans sont en situation d’isolement et qu’on observe une recrudescence de la grande précarité chez les plus de 50 ans, notamment pour les femmes. S’il y a 40 ans, le rôle de l’association consistait principalement à de l’accompagnement et de la présence, les contraintes réglementaires et administratives, ainsi que la dépendance de plus en plus marquée ont fait évoluer son fonctionnement.

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L’administration des soins, la restauration de plus en plus réglementée ou une demande accrue de garanties (directives qui imposent de produire un extrait de casier judiciaire ou de signer des conventions) sont autant de facteurs qui pèsent sur l’implication des 12 000 bénévoles que compte l’association. Face à ces situations complexes et exigeantes pour les bénévoles structurés en équipes dites " équipes citoyennes "1 , l’association s’est organisée et a mis en place un centre de formation, qui répond à leur demande d’un accompagnement spécifique sur des sujets tels que les maladies graves ou la fin de vie. Des questions éthiques se posent également, comme pour les personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer, sur leur liberté d’aller et venir librement. Malgré les pesanteurs inhérentes à toute institution, les petits frères des Pauvres s’efforcent de garder " le petit grain de folie " qui fait partie de son ADN. " Les petits frères des Pauvres ont été les premiers à militer pour le droit des personnes âgées à partir en vacances " rappelle Alain Villez. C’est dans ses " Châteaux du bonheur "2 que l’association accueille pour des séjours les personnes âgées accompagnées. Dans ces 15 à 20 maisons réparties dans l’ensemble de la France, les bénévoles présents veillent à proposer une vie qu’on ne peut pas mener chez soi, avec d’autres activités, comme une forme de résistance à la professionnalisation. " Le discours sur la dépendance est assez réducteur " juge Alain Villez. Il estime que " la dépendance est aussi une question de regard. On peut découvrir des pépites en se focalisant sur les potentialités et la richesse de chaque personnalité ".

Dans le cadre de son projet associatif, l’association a impulsé une réforme profonde de sa gouvernance et s’est dotée d’un ambitieux plan de développement " Cap 2025 ". Elle entend notamment étendre sa présence dans un maximum de territoires, elle qui est historiquement implantée dans les grandes villes de Province. Autour de plusieurs axes d’actions, les petits frères des Pauvres veulent témoigner de l’apport essentiel que représentent les personnes âgées pour notre société. Cela passe tout d’abord par un accompagnement loin de toute démarche de marchandisation. L’association insiste sur le fait que " à la différence de certains services comme la livraison de plateaux repas, la marchandisation du temps passé avec une personne âgée n’a pas de sens. L’engagement de nos bénévoles est d’autant plus précieux qu’il valorise chacune et chacun et redonne un sentiment d’utilité de façon complétement désintéressée ". L’association entend également sensibiliser la population à la dynamique inter-générationnelle." Dans certaines zones rurales spécifiques, les personnes âgées représentent un vecteur économique essentiel. Ce sont elles qui permettent aux petits commerces et aux services de proximité de se maintenir, luttant ainsi contre la désertification de nos campagnes. On pense qu’il est plus utile d’investir sur la jeunesse, mais les personnes âgées sont également une source de richesse " rappelle le Président de l’association. L’association s’implique également sur les sujets du logement pour les personnes en situation de précarité ou logées dans des logements non adaptés, en collaboration avec la Fondation Bersabée, qu’elle a créée en 1977, apportant ainsi une réponse aux 80% des personnes qui souhaitent se maintenir à leur domicile le plus longtemps possible3 . Avec ces logements individuels ou de petites structures d’accueil limitées à 25 places, l’association propose ainsi un " chez soi " adapté aux différents besoins qui favorise l’intégration et garantit une vie sociale plus riche, hors de la médicalisation.

Alain Villez trouve que " la question de l’adaptation de notre société est une des grandes absentes du débat de la campagne présidentielle 2017, elle est pourtant essentielle. En 2025, nous devrons faire face à l’arrivée massive au grand âge des baby-boomers de l’aprèsguerre. Il faut anticiper la question du financement des aides et des soins requis par leur restriction d’autonomie. Devant ces besoins immenses, nous restons mobilisés pour faire vivre la devise d’Armand Marquiset, le fondateur de l’association, des fleurs avant le pain ".

Vocable retenu dans le cadre de la Mobilisation nationale contre l’isolement des âgés (Monalisa).

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Une partie des actions menées par les salariés de Gras Savoye Willis Towers Watson va permettre de financer l’un de ces séjours. 2

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Source Institut Montaigne : favoriser le bien vieillir.

Chiffres clés :

Création en 1946 12 000 bénévoles Cap 2025 : plan de développement de l'association 12 fraternités régionales 31 maisons et étabissements

Propos recueillis par Céline Meslier et Caroline Sergeant

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Musées d'Orsay et de l'Orangerie : scénariser les expositions, pour raconter une histoire au public

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nterview de Hélène Flon, Chef du service des expositions des musées d'Orsay et de l'Orangerie.

Le service des expositions des musées d’Orsay et de l’Orangerie travaille à la conception et à la réalisation de six grandes expositions par an (4 au musée d’Orsay et 2 au musée de l’Orangerie). Le succès de certaines d’entre elles a permis des records de fréquentation : l’exposition Van Gogh/Artaud a accueilli près de 650 000 visiteurs. Les expositions temporaires des musées d’Orsay et de l’Orangerie rencontrent de plus en plus de succès, comment faites-nous face à cet engouement ? Nous avons pour toutes nos expositions temporaires la même exigence dans la préparation. Le processus pour organiser nos manifestations est rigoureux : nous travaillons en N-2 sur la programmation. Les projets sont proposés par nos conservateurs, présentés aux membres de notre Comité scientifique puis validés par notre Conseil d’Administration. Même si nos expositions n’ont pas toute la même ampleur en termes de nombres d’œuvres, de scénographie, de surfaces occupées, nous sommes soumis aux mêmes règles en matière de régulation des flux du public. La sécurité des œuvres exige que soit calculée systématiquement la jauge maximale de visiteurs présents dans nos salles à l’instant T. L’engouement rencontré par certaines de nos manifestations se régule par un système de files d’attente mis en place à l’extérieur de la

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zone d’exposition, réfléchi conjointement avec les départements de l’accueil et de la surveillance de l’Etablissement. La responsabilité de mon service consiste à proposer des réponses adaptées aux surfaces d’exposition, aux types d’œuvres présentées et de m’assurer que les conditions de sécurité des œuvres prêtées par des collectionneurs et de grandes institutions muséales nationales et internationales soient préservées, du premier au dernier jour. Notre devoir de protection est essentiel. Quelle est l’origine des œuvres que vous exposez ? Nous avons bien sûr des partenariats importants avec de nombreuses institutions étrangères. C’est le cas de l’Art Gallery of Ontorio – Musée de Toronto pour l’exposition " Au-delà des étoiles " présentée jusqu’en 25 juin au musée d’Orsay ou dans quelques semaines de l’exposition Portraits de Cézanne réalisée en coproduction avec la National Portrait Gallery, Londres et la National Gallery of Art, Washington. D’autres projets d’expositions, des prêts exceptionnels sont également accordés à des établissements partenaires comme le Musée des Impressionnistes à Giverny, le Musée Courbet d’Ornans, le Musée Bonnard au Cannet ou celui de Pont-Aven et nous permettent de faire rayonner nos collections sur le territoire national. Nous sommes aussi coproducteurs avec la Réunion des musées nationaux de certaines expositions présentées aux Galeries Nationales du Grand Palais comme " Gauguin, l’alchimiste " à l’automne prochain.

Mais le succès que connait le Musée d’Orsay est directement lié à la richesse de ses collections permanentes qui s’étendent de 1848 à 1914 et pour celles du musée de l’Orangerie même jusqu’en 1945-50. C’est donc un siècle que nous racontons, un siècle qui a accouché d’une modernité qui transpire dans toutes les oeuvres. Beaucoup d’entre elles sont nées au Second Empire, l’époque de la société du spectacle, avec l’Opéra notamment. Nos expositions reflètent ce mouvement. Notre ambition vise, à travers la réalisation des expositions, à mettre en perspective - et de façon résolument moderne - cette dynamique artistique née au milieu 19ème siècle.

Dans nos expositions, nous plaçons l’expérience du visiteur au cœur de notre recherche : aucun détail n’est laissé au hasard, et nous concevons les éclairages, le graphisme, etc… pour qu’ils concourent pleinement à la tonalité et au scénario retenus. Pour réussir cette alchimie, un travail étroit avec le ou les commissaires, scénographes, graphistes, éclairagistes, la communication et la production de l’exposition, est nécessaire. Et nous avons acquis un savoir-faire en la matière qui conduit notre public à se laisser transporter, d’exposition en exposition.

Comment êtesvous parvenue à fidéliser le public des musées d’Orsay et de l’Orangerie ? Je suis convaincue que notre volonté de scénariser les expositions, pour raconter une histoire au public, fait intimement partie de notre succès. C’est la marque de fabrique d’Orsay. Plus j’avance, et plus je mesure notre expertise en la matière, et j’en suis fière. Certaines de nos expositions voyagent, et sont accrochées dans d’autres lieux, en région ou à l’étranger, souvent très sobrement, plus proche du goût anglo-saxon (White Cube). J’ai eu l’occasion de visiter l’exposition consacrée à Frédéric Bazille à Washington, et j’ai pu de nouveau faire la comparaison : cela n’avait rien à voir avec le parcours proposé quelques semaines plus tôt à Orsay !

Et l’assurance dans tout ça ? Nous sommes sous contrat avec Gras Savoye depuis que le Musée d’Orsay a pris son autonomie, dans le cadre du Code des Marchés Publics. L’assurance est une part importante du budget de nos expositions, à deux titres : le transport et l’assurance des œuvres elles-mêmes. Si le transport pesait historiquement plus lourd, ces deux postes représentent aujourd’hui des charges presque équivalentes. Les valeurs d’assurance des œuvres ont grimpé en raison des tensions terroristes, mais aussi parce que nous présentons des expositions ambitieuses qui regroupent des œuvres de grande valeur. Et lorsque nous les empruntons, nous faisons parfois face à des collectionneurs qui nous confient le joyau de leur patrimoine ! Propos recueillis par Céline Meslier et Caroline Sergeant

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L’engagement des salariés de Darty : une énergie déterminante pour la réussite de l’entreprise Pérenne depuis 60 ans et forte d'un réseau de plus de 10 000 collaborateurs, l'enseigne a su se positionner rapidement comme numéro un de la distribution d'électroménager et d'électronique grand public en France. En 2012, face à un contexte de marché déprimé et un environnement concurrentiel de plus en plus rude avec l’explosion du e-commerce, Darty rencontre pour la première fois de son histoire des difficultés importantes. Soupçonnée d’être mise en vente, des rumeurs alarmistes courent sur sa solidité financière et son avenir. Un malaise s’installe au sein de l’entreprise. Darty, la " Nouvelle Confiance " Directeur Général entrant, Régis Schultz prend ses fonctions dans une période charnière, avec des objectifs forts : redresser Darty et entrer dans un nouveau cycle de croissance. Un plan de restructuration se dessine nommé " Nouvelle Confiance " avec un enjeu de taille : faire évoluer la culture de l’entreprise pour accompagner efficacement la nouvelle dynamique commerciale de Darty. L’enquête d’opinion réalisée quelques mois auparavant avait été une expérience négative. Absence de communication des résultats et sentiment de défaillance dans la confidentialité : le contrat de confiance avec les collaborateurs semblait rompu. Obtenir une photographie de l’opinion dans l’entreprise était pourtant un point fondamental pour Régis Schultz et Xavier Guéry, Directeur des Ressources Humaines Groupe de Darty. Une enquête d’engagement apparaissait comme une démarche indispensable pour déceler les freins et les leviers de transformation, mais aussi pour piloter et animer la communauté de l’entreprise. Il y a toujours de bonnes raisons de ne pas faire d’enquête, et jamais de mauvais moment. Quel que soit le contexte, l’enquête ne constitue jamais un risque pour l’entreprise et permet au contraire d’effectuer la prise de température nécessaire pour s’assurer de la bonne santé des ressources internes, indispensable à leur performance. Parfois difficile à cerner précisément, l’engagement est pourtant

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le moteur de la transformation et il opère au coeur de l’entreprise. Pour Darty, l’enquête était donc essentielle pour ne pas se tromper dans la direction à prendre, travailler sur l’engagement, définir la vision de l’entreprise, et passer à un modèle managérial plus communautaire. Afin de réaliser cette enquête, Darty a conclu un partenariat durable avec Willis Towers Watson, pour qui l’engagement dépasse la simple notion de motivation, et qui prend en compte la fidélisation et le lien qui unit les collaborateurs à leur entreprise. En mesurant à la fois le sentiment d’appartenance, l’adhésion aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise, et le désir de donner davantage pour le succès de l’organisation, Willis Towers Watson, à travers sa grille d’analyse, était le partenaire idéal pour établir un diagnostic solide et accompagner le pilotage de cette transformation managériale. Travailler sur le collectif, progresser sur l’engagement Donner du sens au collectif, à la communauté humaine, à l’entreprise. Tel était l’enjeu pour Darty qui souhaitait que l’enquête puisse être un véritable outil de pilotage pour animer sa communauté de managers, mais aussi un levier de communication interactive avec les collaborateurs afin qu’ils soient impliqués dans toutes les étapes, en amont et en aval. Depuis trois ans, Willis Towers Watson prend annuellement la température de l’engagement, avec une enquête qui repose sur 82 questions identiques chaque année. Subdivisée en 13 thématiques, elle couvre aussi bien la responsabilisation et le management de proximité que l’environnement de travail, la qualité du leadership et le développement de carrière. Darty et Willis Towers Watson ont travaillé pendant plusieurs semaines sur la formulation des questions avant de lancer cette enquête et définir la meilleure façon de vérifier, auprès du management, quels pouvaient être les freins et la façon de les lever. En facilitant l’appropriation des résultats par l’équipe dirigeante de Darty, Willis Towers Watson a su mettre à sa disposition un outil capable de définir un vrai programme d’actions auprès des managers.

Une participation et un engagement en constante augmentation Les conclusions de l’expérience sont exemplaires. En 3 ans, le taux de participation est en augmentation constante : 83% de taux de réponse en 2016 (76% en 2015, 68% en 2014). Grâce à l’impulsion donnée par la direction générale et l’implication de tous les managers, non seulement l’engagement mais aussi toutes les thématiques, ont vu leurs scores de réponses favorables augmenter de façon exceptionnelle. Mais pour Darty, l’objectif de l’enquête était aussi de faire évoluer le style managérial dans une logique de responsabilisation et d’autonomie, et d’amener les managers à une vraie réflexion personnelle sur le rôle qu’ils ont à jouer. " L’enquête a nettement participé à l’établissement d’une culture plus ouverte, à faire prendre conscience qu’il y avait des niveaux de responsabilité, que le modèle hiérarchique traditionnel pouvait évoluer vers un modèle plus communautaire, sans qu’on perde en légitimité " souligne Xavier Guéry. " Sur certains sites, l’engagement est moindre. A outil de production égal, en fonction de l’engagement des équipes, il y a un écart. " précise Xavier Guéry, pour qui il est essentiel d’intégrer l’engagement au business de tous les jours. Restitution cascadée et appropriation des résultats Les résultats ont été restitués à toutes les strates de l’entreprise de façon cascadée depuis le Comex. En quelques heures, tous les collaborateurs avaient pris connaissance du rapport détaillé. " Nous avions préparé quelques éléments de langage pour aider dans la communication. Régis Schultz faisait dans tous les cas une communication " Darty Direct ", mais le but c’était que le manager soit capable de porter le message. Avec ses mots, avec son ressenti, avec ses inquiétudes, ses projections », souligne Xavier Guéry. La communication des résultats est un levier fort d’engagement, tout comme la définition collective du plan d’actions. " Si vous faites un travail de communication et qu’ensuite, c’est vous qui décidez de faire ceci ou cela, l’effet positif que vous pouviez

attendre de l’enquête, vous allez le perdre. Vous pouvez décider des meilleures actions de la planète, mais si vous êtes seul à décider que c’est bien pour l’entreprise, votre résultat l’année suivante n’aura pas progressé, voire se sera écroulé ". Xavier Guéry ajoute : " Ce sont les managers de proximité qui sont le vecteur le plus important dans l’engagement. Il faut travailler avec les managers de proximité sur l’engagement des équipes, car à chaque équipe correspond des problématiques différentes. " Un plan d’actions communautaire Dans cette logique de modèle libre et participatif, la dernière étape était d’inciter les équipes à élaborer leur propre plan d’actions et à suivre sa réalisation pour maintenir et amplifier leur engagement. La mise en application des résultats a été plurielle. Les outils managériaux développés, très divers. Les Managériales, ateliers trimestriels de team building, ont amené à une vraie prise de conscience de la nuance entre leadership et management. Comment articuler leader, manager et process ? Comment modifier la hiérarchie au sein d’une communauté ? Travailler sur l’importance de mobiliser la communauté humaine a permis de faire évoluer l’esprit d’engagement dans l’entreprise. L’année suivante, Darty développera NAPS, une application communautaire pour tous les vendeurs de l’enseigne : un outil digital de formation, non obligatoire, grâce auquel le visiteur sélectionne ce qui l’intéresse, et qui l’incite à l’engagement par le biais d’une monnaie virtuelle. " Le cahier des charges est né de façon très spontanée : comment donner le plaisir aux vendeurs de venir en formation ? Parce que si eux ont plaisir à apprendre, ils auront plaisir à vendre ; s’ils ont plaisir à vendre, le client aura plaisir à acheter " précise Dominique Dusart, Directrice des Ressources Humaines en charge du développement RH. En 2016, Darty a créé son propre réseau social d’entreprise, véritable outil de communauté qui démontre là encore une volonté de capitaliser sur l’humain, pour rester dans cette même dynamique d’engagement que l’entreprise a su créer ces 3 dernières années. Achevé de rédiger en novembre 2016

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La vision du risque

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nterview de Lionel COMOLE, Directeur Général de la Fondation ARTHRITIS, ARTHRITIS R&D

et en charge de la Mission Handicap, CLARINS, Pilote automobile, Ambassadeur de la Marque Honda. Quelle est votre définition du risque ? Le risque dans le sport, le travail ou même en famille, pour moi est une notion ambivalente. Je dirais que la plus grande prise de risque provient certainement du manque de contrôle du dit risque, qui peut amener à prendre de mauvaises décisions. Dans ma vision, si on mesure le risque, qu’on l’apprécie au plus juste, nous sommes capables d’agir en conséquence. De la même manière, si l’on veut performer, il nous faut connaître le risque puis instantanément s’en détacher pour laisser le talent agir. L’objectif est d’être conscient des risques sans que ceux-ci ne nuisent à la performance, mais aussi décider de son niveau de prise de risque. Je pratique le sport automobile en championnat de France. J’ai parfaitement en tête quand je m’engage dans une course qu’il y a malgré tout un risque évident de sortir de la route, et au final de se blesser. Mais si je reste focalisé sur le fossé dans la chaussée ou sur l’arbre qui la borde, je ne suis pas en mesure de performer, tétanisé par le risque que je prends.

Il y a un film publicitaire d’une marque sportive qui résume très bien cette notion et qui finit par : " There is no greater danger than playing safe ". Pour moi, il faut gérer ce paradoxe : être conscient des risques tout en allant de l’avant.

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Quel est le plus grand risque que vous ayez jamais pris ? Là encore la réponse n’est pas triviale. Le risque s’apprécie dans un contexte, et il nous faut apporter des éléments complémentaires. Par exemple pour ma famille, je considère que le plus grand risque serait de ne pas apporter assez d’amour ou de ne pas couvrir de manière suffisante ses besoins matériels. A ce titre, on pourrait considérer que la décision que j’ai prise de changer d’orientation dans ma vie professionnelle était un grand risque, car je n’avais pas la certitude de pouvoir reconstruire une stabilité financière adéquate. Pour une entreprise, les risques majeurs se situent dans les choix stratégiques, qui doivent être audacieux, innovants, sans mettre en péril la pérennité des activités. En 2015, la Fondation Arthritis s’est recentrée sur ses racines, en prenant le risque de modifier l’équilibre établi et donc de ne pas fédérer autour d’elle et de voir baisser la qualité de financement de sa recherche. Cela s’est révélé une décision judicieuse, mais c’était un risque majeur. A titre personnel, j’aime repousser mes propres limites. Le sport automobile, la chute libre, le VTT sont tout autant de sports dans lesquels je prends des risques les plus mesurés possibles même s’il existe toujours une part qui n’est pas maîtrisable.

Quel est selon vous le plus grand risque pour demain ? Indéniablement, le plus grand risque pour demain serait de perdre nos racines et nos valeurs. Tout individu ressent le besoin profond de savoir d’où il vient, il suffit, pour s’en convaincre, de voir les souffrances que peuvent traverser les enfants adoptés qui n’ont pas la possibilité de découvrir leur filiation génétique lorsqu’ils deviennent adultes. J’observe ce que vit la génération Z dans un équilibre économique et social bouleversé. Elle côtoie " ses amis " virtuels quasi exclusivement sur les réseaux sociaux ; en réalité, elle se trouve esseulée face à des difficultés économiques et sociales profondes. Notre monde change à une vitesse incroyable, le virage digital apporte des évolutions et des révolutions tous les jours. Cela génère un ébranlement profond, digne des films futuristes les plus audacieux, mais ce monde globalisé nous entraîne aussi dans une forme d’anonymat d’une société de plus en plus impersonnelle. A contrario, le partage, la cohésion, le plaisir et le rire sont à mes yeux les centres névralgiques qui doivent guider nos actions. L’essentiel est de retrouver de vraies relations humaines, de se dire bonjour en se serrant la main ou en s’embrassant, de se rencontrer, de se parler et pas seulement par mail. Rester derrière son ordinateur, c’est plus rapide et plus facile mais tellement moins efficace au final. Je suis partisan de prendre le risque de se rencontrer pour faire avancer les choses ensemble comme un seul homme.

Propos recueillis par Céline Meslier

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En bref

Gras Savoye Willis Towers Watson organise son 1er Hackathon ! Convaincu que l’innovation est l’affaire de tous, Gras Savoye Willis Towers Waston a invité l’ensemble de ses salariés à participer à son 1er Hackathon les 18 et 19 mai derniers. Cet événement s’inscrit directement dans la démarche innovation de l’entreprise, avec pour principale ambition de (ré) inventer nos offres et services de demain. Contraction de " Hacker " et de " Marathon ", le hackathon est une compétition festive qui se déroule sur une période de temps limitée, au cours de laquelle les équipes doivent développer un projet innovant sanctionné par un jury. Près de 60 inscrits, 42 sélectionnés, le Hackathon a remporté un vif succès auprès des salariés de Gras Savoye Willis Towers Watson, désireux de s'engager dans la démarche innovation. Gilles Bénéplanc, Directeur Général de Gras Savoye Willis Towers Watson France, souligne le fait que " le marché se transforme, et nous devons être un acteur actif de cette transformation ". Les 6 équipes composées de 7 collaborateurs d’horizons professionnels et géographiques très divers ont planché sur trois thèmes : " Le parcours-client en santé ", " La data au service de notre démarche commerciale ", et " La nouvelle mobilité ", avec l’aide de designers extérieurs pour modéliser leur réflexion. Au terme de près de 36 heures de travaux, chaque équipe a pitché son projet devant un jury de professionnels, lors d’une restitution minutée suivie de questions/réponses. Les membres du jury ont apprécié les projets présentés selon quatre critères :

ƒƒ l'innovation, ƒƒ la valeur ajoutée pour le client, ƒƒ le retour sur investissement, ƒƒ et la capacité à déployer le projet proposé. Après délibération, l'équipe gagnante est celle qui a proposé Oui Care, un assistant personnel santé au quotidien, reposant sur l’interconnexion intelligente des données de l’assuré avec un ensemble de services existants et à venir.

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Les différents participants ont quant à eux apprécié " la nouveauté " et la " possibilité de réfléchir concrètement à des sujets qui nous concernent directement ". Pour beaucoup, ils ont choisi de participer à ce 1er Hackathon pour " se poser des questions sur notre marché et ce qui nous entoure ", " rencontrer de nouvelles personnes au sein de l’entreprise " et " partager de manière transverse ". Gras Savoye poursuit son engagement RSE Dès le début des années 2010, Gras Savoye s’est engagée dans une démarche RSE. L’édition 2017 de notre rapport RSE établit le bilan de cette démarche, la vision RSE de l’entreprise pour 2020 et le bilan des actions mises en place en 2016. Gilles Bénéplanc, Directeur Général de Gras Savoye Willis Towers Watson France, rappelle notre ambition : contribuer à la création d’un environnement économique et social stable et épanouissant. L’entreprise s’efforce notamment d’agir sur son empreinte écologique, en réduisant ses consommations et les déplacements de ses collaborateurs, ce qui a déjà permis de diminuer de plus de 15% la production de déchets sur les différents sites de Gras Savoye entre 2015 et 2016 et de limiter les émissions de carbone de 11,1% sur la même période. Gras Savoye Willis Towers Watson favorise la dématérialisation de ses documents et souhaite parvenir à la dématérialisation totale du parcours client dès 2020.

Par ailleurs, Gras Savoye a lancé en 2015 et 2016, une enquête sur la pénibilité au travail, afin de prendre les mesures adaptées et poursuit les actions portées par les Comités Bien-Etre au travail. Enfin, Gras Savoye maintient son soutien aux associations. En 2016, nous avons soutenu Apprentis d’Auteuil et APEI Ouest 44. Nos collaborateurs se sont mobilisés tout au long de l’année au travers d’activités sportives (Foulées de l’assurance, challenge de marche) pour récolter des fonds, de mécénat de compétences ou rencontres avec les associations. La signature de la Charte de la Diversité par Gilles Bénéplanc en début d’année, en présence de Sylvie Savignac, Secrétaire Générale de la Charte de la Diversité, conforte la position prise par Gras Savoye depuis plusieurs années sur les sujets de promotion de la diversité et de la non-discrimination. Sylvie Savignac a d’ailleurs souligné que " Gras Savoye et Willis Towers Watson étaient des candidats naturels en raison de leur activité : protéger l’humain ".

CRÉDITS © : Sophie Boegly ; Aurélie Gélibert ; GettyImages.com ; Nicolas Krief ; Parrot ; ThinkstockPhotos.com

CRÉATION ET RÉALISATION - Pôle design Gras Savoye

DIRECTION ARTISTIQUE - Karine Masson

TYPOGRAPHIE - Neue Haas Grotest Text Std Neue Haas Grotest Text Display Std

IMPRESSION - Ce magazine est imprimé en France par l'Imprimerie Port Royal. En cours de certification PEFC/FSC. Le papier utilisé provient de forêts gérées durablement.

GScope est une publication de Gras Savoye, Société de courtage d'assurance et de réassurance Immeuble Quai 33, 33/34 quai de Dion-Bouton, CS 70001, 92814 Puteaux Cedex. Tél : 01 41 43 50 00. Télécopie : 01 41 43 55 55. www.grassavoye.com. ISSN 07695152 Gras Savoye Willis Towers Watson. Tous droits réservés

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