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Définition des notions et exemples d’options d’action
Formation professionnelle 2030 – Notions de «lignes directrices de la stratégie» et de «options d’action» A – Idée de base
Introduction L’objectif du processus «Formation professionnelle 2030 – vision et lignes directrices de la stratégie» est d’élaborer des lignes directrices en matière de stratégie et une vision de la formation professionnelle à l’horizon 2030. Ces deux volets forment une base commune aux partenaires pour le développement de la formation professionnelle. Afin d’atteindre cet objectif, des options d’action seront dégagées au cours du processus à l’aide de l’analyse SWOT. Le présent document définit et explique les différentes notions qui sont utilisées dans le cadre du processus «Formation professionnelle 2030 - vision et lignes directrices de la stratégie».
Définitions Vision: il s’agit de la perspective commune, c’est-à-dire de l’idée du devenir de la formation professionnelle à l’horizon 2030. C’est à la fois le point d’ancrage et l’orientation de l’ensemble des lignes directrices de la stratégie. La vision Formation professionnelle 2030 met en évidence les développements majeurs qui attendent la formation professionnelle. Elle doit faire naître une identité commune et inciter les acteurs de la formation professionnelle à œuvrer en faveur de la réalisation de cette perspective. Lignes directrices de la stratégie: elles pointent les développements fondamentaux et indispensables à opérer dans l’ensemble de la formation professionnelle afin de concrétiser la vision 2030. Ces lignes directrices ont également valeur de conditions générales visant à guider les acteurs de la formation professionnelle. Elles résultent de la synthèse des différentes options d’action. Options d’action: elles donnent des orientations pour le développement de la formation professionnelle. Ces orientations découlent d’une réflexion argumentée sur les défis principaux tels qu’ils ont été identifiés par le biais de l’analyse SWOT. Les options d’action montrent ce qui doit être fait pour relever les défis principaux. Mesures: elles désignent des projets de mise en œuvre déterminés qui montrent de quelle manière les objectifs communs (vision et lignes directrices de la stratégie) peuvent être atteints. L’élaboration de mesures concrètes se fait certes en dehors du processus «Formation professionnelle 2030 – vision et lignes directrices de la stratégie», mais ce processus n’en demeure pas moins la base commune.
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Illustration «Formation professionnelle 2030 – vision et lignes directrices de la stratégie» Option d’action
Option d’action Option d’action
Ligne directrice de la stratégie
Vision Formation professionnelle 2030
Option d’action
Option d’action Option d’action
Mesures
Exemple: Développement d’options d’action et de lignes directrices Pour mieux comprendre le processus et les notions abstraites qui l’accompagnent, prenons comme exemple une activité de loisirs: la randonnée.
Idée de base de la vision La planification d’une randonnée a de nombreux points communs avec un projet classique de développement d’une stratégie. Derrière chaque randonnée, il y a toujours une envie, une idée ou une représentation particulière, qui peut expliquer pourquoi on veut faire cette randonnée. Cette approche correspond à la vision dans le processus stratégique. Les «visions» que l’on pourrait avoir dans la perspective d’une randonnée seraient de vouloir admirer la vue depuis le sommet d’une certaine montage ou de faire un peu d’exercice en pleine nature, voire de combiner ces deux «envies».
SWOT comme condition de base de la planification Reste qu’une randonnée doit d’abord être bien préparée en général et nous devons, dans un premier temps, nous poser quelques questions sur la situation de départ. A cet effet, une analyse SWOT classique est un outil adéquat. Elle nous permet, avant la phase de planification, de réfléchir à nos forces et à nos faiblesses (conditions internes) et aux chances et risques
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(conditions externes). Dans le cas d’une randonnée, les forces et les faiblesses dépendent de la forme dans laquelle on est, du matériel dont on dispose et de la connaissance que l’on a du parcours, sachant que nous pouvons nous-mêmes influer directement sur ces différents éléments. Les chances et les risques résultent pour leur part de l’infrastructure sur place et des prévisions météorologiques. En général, nous ne pouvons que réagir, et agir, par rapport à ces éléments externes, sans avoir pour autant la possibilité de les modifier. L’analyse SWOT d’une randonnée pourrait être envisagée comme suit: S – Forces
W – Faiblesses
– S1: Nous avons l’équipement qu’il faut. – S2: Nous avons des moyens financiers suffisants.
– W1: Nous ne sommes pas en bonne condition. – W2: Nous ne connaissons pas l’endroit.
O – Chances
T – Risques
– O1: Il y a plusieurs chemins jusqu’au sommet. – T1: Il se peut qu’il pleuve. – O2: Les chemins sont bien balisés. – T2: Les chemins sont caillouteux. – O3: Il est possible de se restaurer ou de trouver un hébergement en route.
Déduire des options d’action de l’analyse SWOT En combinant forces, faiblesses, chances et risques, nous pouvons dégager des options d’action pour notre randonnée. Les questions que nous nous posons sont les suivantes: Quelles forces pouvons-nous mettre à profit pour profiter des chances qui s’offrent à nous? Ex.: grâce à nos moyens financiers, nous pouvons profiter des offres de restauration et d’hébergement et étaler la randonnée sur deux jours. Cette option serait d’autant plus sensée que nous ne sommes pas en bonne condition. Comment pouvons-nous utiliser nos forces pour parer aux risques? Comme nous sommes bien équipés, nous pouvons nous prémunir contre la pluie en mettant nos chaussures de randonnée et nos vêtements de pluie. Comment pouvons-nous tirer partir des chances qui s’offrent à nous pour compenser nos faiblesses? Les chemins étant bien balisés, nous pouvons partir en randonnée même si nous ne connaissons pas l’endroit et que nous ne sommes pas accompagnés d’un guide de montage. Que pouvons-nous faire pour arriver à bon port en dépit des risques et de nos faiblesses?
Le tableau ci-après montre d’autres exemples d’options d’action. Ces exemples font ressortir à quel point il est important de bien analyser la situation de départ afin d’en déduire les options d’action qui conviennent. S’il n’y a par exemple pas de possibilités d’hébergement ou que nous ne pouvons pas nous offrir une nuit à l’hôtel, une randonnée sur deux jours ne peut plus être envisagée comme une option.
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O - Chances 1. Il y a plusieurs chemins jusqu’au sommet. 2. Les chemins sont bien balisés. 3. Il est possible de se restaurer ou de trouver un hébergement en route. S - Forces 1. Nous avons l’équipement qu’il faut. 2. Nous avons des moyens financiers suffisants. W- Faiblesses 1. Nous ne sommes pas en bonne condition. 2. Nous ne connaissons pas l’endroit.
T - Risques 1. Il se peut qu’il pleuve. 2. Les chemins sont caillouteux.
Options d’action: – A) S’équiper de vêtements de pluie [découle de S1, T1]. – B) S’équiper de bonnes chaussures [S1, T1 et T2]. – C) Emprunter le chemin le plus facile [T1, O1] – D) Etaler la randonnée sur deux jours [W1, S2, O3] – E) Faire la randonnée sans guide [O2, W2] – F) Faire la randonnée avec un guide [O2, W2]
Formuler des lignes directrices de la stratégie à partir des options d’action Ces options d’action peuvent maintenant être regroupées en lignes directrice de la stratégie destinées à définir le cadre de la randonnée. Pour ce faire, elles sont mises en parallèle les unes par rapport aux autres avant d’être priorisées. Pour définir les lignes directrices de la stratégie, il est possible de reprendre les options d’action, d’en synthétiser un certain nombre et de décider d’une orientation en cas d’options divergentes.
Options d’action
Lignes directrices de la stratégie
A) S’équiper de vêtements de pluie B) S’équiper de bonnes chaussures
La randonnée a lieu avec un équipement permettant de se protéger de la pluie.
C) Emprunter le chemin le plus facile
La randonnée a lieu sur le chemin le plus facile.
D) Etaler la randonnée sur deux jours
La randonnée dure deux jours.
E) Faire la randonnée sans guide
La randonnée est accompagnée.
F) Faire la randonnée avec un guide
Préciser la vision La vision et les lignes directrices de la stratégie peuvent donc être formulées comme suit: «Nous faisons une randonnée jusqu’à la montagne A afin de pouvoir profiter d’une vue exceptionnelle.» Voici les points à prendre en compte: La randonnée a lieu avec un équipement permettant de se protéger de la pluie.
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La randonnée a lieu sur le chemin le plus facile. La randonnée dure deux jours. La randonnée est accompagnée.
Si l’on veut donner plus de poids à certaines lignes directrices, on peut également inclure les lignes directrices principales dans la vision. Par exemple: «Nous faisons une randonnée de deux jours jusqu’à la montagne A avec un guide en empruntant le chemin le plus facile afin de pouvoir profiter d’une vue exceptionnelle.»
Déduire des mesures Une fois ces principes définis, les mesures nécessaires peuvent être dégagées. Quelquesunes de ces mesures peuvent s’appliquer à tous les participants et être centralisées (p. ex. réservation du guide de montagne) ou être laissées au libre choix de chacun (réservation de la nuitée). Certaines mesures sont néanmoins mises en œuvre de manière différente d’un participant à l’autre (préparation de l’équipement).
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