THE

eManager Stratégies de gestion pour un renforcement des services de santé

N o 1, MARS 2013

COMMENT ADMINISTRER EFFICACEMENT LE SECTEUR DE LA SANTÉ ET SES INSTITUTIONS DANS CE NUMÉRO : Le mot du directeur Gouvernance du secteur de la santé Contexte Pratiques de gouvernance efficaces et modes de mise en œuvre clé : ■■ 1. Cultiver la responsabilisation ■■ 2. Travailler avec les parties prenantes ■■ 3. Déterminer une orientation commune ■■ 4. Affectation judicieuse des ressources

Solutions opérantes Questions à examiner et points de réflexion Outil d’auto-évaluation de la gouvernance dans le domaine de la santé Références

LE MOT DU DIRECTEUR La gouvernance est un sujet de plus en plus important pour les responsables de la santé à travers le monde. Qu’est-ce qu’une gouvernance efficace ? Comment les acteurs du secteur de la santé peuvent-ils la pratiquer pour consolider leur ministère ou leur organisation ? Quelles pratiques mènent à une gouvernance efficace et comment peuvent-elle être adoptées ? Pour répondre à ces questions, le projet Leadership, management et gouvernance (LMG), financé par l’USAID, a recueilli les opinions de plus de 500 dirigeants et responsables du secteur de la santé et examiné la documentation existante pour identifier les pratiques de gouvernance performantes ainsi que les facteurs qui contribuent à une telle gouvernance. Ce numéro de The eManager se concentre sur la gouvernance dans le secteur de la santé et présente quatre pratiques de gouvernance efficaces, ainsi que les neuf modes de mise en œuvre clé qui leur sont associés. Il présente également la manière dont les responsables et dirigeants du secteur de la santé peuvent contribuer à améliorer la gouvernance de leur institution et, à terme, peuvent améliorer les services de santé ainsi que la santé des populations qu’ils desservent.

GOUVERNANCE DU SECTEUR DE LA SANTÉ ET DES INSTITUTIONS DE CE SECTEUR Une bonne gouvernance du secteur de la santé consiste à administrer dans le but d’améliorer, protéger et promouvoir la santé des populations desservies, qu’il s’agisse d’un ministère de la santé (MS) au service t d’une population nationale ou d’une organisation au service d’une communauté spécifique. Pour encourager la bonne gouvernance, les responsables du secteur de la santé à tous les échelons de la hiérarchie, dans les pays à revenus faibles ou intermédiaires, doivent rapidement acquérir des connaissances sur la gouvernance et les nouvelles formes et pratiques des organes de gouvernance. La documentation sur le sujet démontre de plus en plus qu’une gouvernance efficace stimule les performances des systèmes de santé, ainsi que les résultats obtenus en matière de santé.

Auteurs de ce numéro Dr. Mahesh Shukla (MSH), Dr. Hector Colindres (MSH), Maeghan Orton, Medic Mobile Réviseurs de ce numéro ♦ Lesley Stone, Office of Health Systems, US Agency for International Development (USAID) ♦ Jodi Charles, Office of Health Systems, USAID ♦ Dr. Garry Dearden et Achille Togbeto, International Planned Parenthood Federation (IPPF) ♦ Dana Karen Ciccone, Yale Global Health Leadership Institute ♦ Ummuro Adano, MSH ♦ Dr. James A. Rice, MSH ♦ Karen Johnson Lassner, MSH Rédatrice technique Elizabeth Walsh Rédacteur en chef Willow Gerber Citation recommandée Management Sciences for Health, « Comment administrer efficacement le secteur de la santé et ses institutions » The eManager, N° 1, 2013. Projet Leadership,Management et Gouvernance Management Sciences for Health 4301 N. Fairfax Drive, Suite 400 Arlington, VA 22203 Contact: Willow Gerber Tél: 703-310-3579 Email: [email protected] Site web: www.lmgforhealth.org The eManager est publié par MSH avec le soutien de l’USAID. Les opinions exprimées ici sont celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement celles de l’USAID. Ce numéro a reçu l’appui du Bureau de la population et de la santé génésique du Bureau de la santé mondiale de l’USAID [via le contrat de coopération n° AID-OAA-A-11-00015]. ©Copyright Management Sciences for Health, Inc., 2013

La gouvernance consiste à (1) fixer une orientation et des objectifs stratégiques ; (2) adopter des politiques, des lois, des règles ou des réglementations ou prendre des décisions et mobiliser et déployer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les buts et objectifs stratégiques fixés ; et également (3) s’assurer que les buts et objectifs stratégiques sont atteints. Une gouvernance est solide si (1) les décisions prises s’ appuient sur des informations, des données probantes et des valeurs communes ; (2) le processus est transparent, inclusif et sensible aux besoins des populations desservies par le ministère ou l’organisation concernée ; (3) les personnes chargées de prendre les décisions et de les appliquer sont responsables de leurs actions ; (4) les objectifs stratégiques sont effectivement, efficacement, moralement et équitablement atteints ; et i (5) le dynamisme du ministère ou de l’organisation concernée est préservé. Même si ses structures varient, la gouvernance existe dans tous les secteurs et à tous les échelons d’une organisation. Partout, chacun a un rôle spécifique à jouer au sein d’un système de gouvernance performant, du patient réclamant des soins de qualité au conseil d’administration chargé de gérer les ressources d’un hôpital, en passant par le ministère de la santé présentant ses résultats au gouvernement ou au parlement. Quels que soient le lieu et la méthode de gouvernance, il existe un certain nombre de pratiques de gouvernance efficaces applicables à tous les secteurs : à but non lucratif, privé à but lucratif et public. Les auteurs des articles de ce numéro ne s’arrêtent pas aux structures et à la définition de ces pratiques, mais comprennent que vous, lecteurs de The eManager, qui gérez, dirigez ou administrez aux quatre coins du monde, devez également vous sentir plus à l’aise, plus confiants et être plus compétents lorsque vous travaillez avec les populations de vos communautés, circonscriptions, provinces ou pays qui adoptent de nouveaux rôles et participent à ces organes et processus de gouvernance. Êtes-vous prêts à cet égard ?

Idées en provenance du Nigeria — Initiatives visant à garantir une gouvernance hospitalière moderne Nous entamons ce numéro en relatant l’expérience d’un séminaire qui nous a inspirés à créer The eManager. Le 11 janvier 2011, nous avons invité des hauts responsables de 24 hôpitaux publics et privés de l’État de Lagos, au Nigeria, afin de définir les initiatives qui, selon eux, permettraient d’améliorer la gouvernance de leurs hôpitaux. À cette occasion, il leur a été demandé d’identifier au moins une initiative qui, toujours selon eux, devrait être mise en œuvre dans les neuf jours suivants, une dans les neuf semaines suivantes et une dans les neuf mois suivants. Voici leurs trois principales suggestions correspondant à chacune de ces périodes : Initiatives à mettre en œuvre dans les neuf prochains jours ■■ Définir sur papier les rôles et responsabilités des membres du conseil d’administration et de l’équipe dirigeante ■■ Élaborer un « Programme de performance du conseil d’administration » annuel ■■ Étudier comment mettre en place des réunions du conseil d’administration moins fréquentes et plus efficaces

Initiatives à mettre en œuvre dans les neuf prochaines semaines ■■ Demander à la direction de soumettre un rapport sur les mesures de performances élevées dans les domaines financier, des ressources humaines et de la qualité

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■■ Mettre en place un groupe de travail commun constitué d’administrateurs et de médecins, chargé de réfléchir aux différentes possibilités d’amélioration des performances des procédures de qualité dans le service ambulatoire ■■ Dresser une liste des 10 principaux défis auxquels seront confrontés les hôpitaux au cours des 12 prochains mois et définir les initiatives qui permettront de les relever

Initiatives à mettre en œuvre dans les neuf prochains mois ■■ Réaliser une évaluation en bonne et due forme du travail et des commissions du conseil d’administration ■■ Distribuer un rapport aux communautés que nous desservons afin de leur expliquer comment le conseil d’administration gouverne en leur nom ■■ Formuler un plan annuel de formation du conseil d’administration dans des domaines clés

Un message nous a été communiqué haut et fort lors des consultations organisées avec les hauts responsables dans l’État de Lagos ainsi qu’avec divers dirigeants du secteur de la santé d’autres régions du monde : les responsables qui administrent les hôpitaux, les institutions médicales et les ministères de la santé ne sont souvent pas pleinement conscients de leurs rôles et responsabilités en matière de gouvernance, ni des comportements que l’on attend d’eux. Bien souvent, ils ne voient pas clairement comment ils pourraient améliorer leurs méthodes de gouvernance. Ceci nous a poussé à créer The eManager, afin d’éclairer ces dirigeants sur ce qu’ils peuvent faire pour améliorer la gouvernance de leurs organisations et accroître ainsi leurs niveaux de performances.

CONTEXTE Les dirigeants ne sont pas seuls à être responsables de la gouvernance. Les hauts responsables de ces systèmes ont clairement intérêt à ce que la gouvernance fonctionne. Sinon, ils risquent de perdre leur temps dans des réunions inutiles ou d’être distraits par des problèmes de micro-management posés par des membres d’organes de gouvernance un peu trop zélés. Pire encore, ils peuvent avoir à gérer des interventions inappropriées des membres du conseil d’administration concernant des procédures d’embauche ou d’approvisionnement en biens ou services, au détriment non seulement des performances du système de santé, mais également de la santé même des populations qu’ils desservent. Si une bonne gouvernance

importe déjà aujourd’hui, elle deviendra encore plus essentielle au renforcement des systèmes de santé et à l’amélioration des résultats de santé dans les années à venir.

Comment diriger, gérer et administrer pour obtenir des résultats dans le domaine de la santé Management Sciences for Health (MSH) renforce les systèmes de santé dans les pays à revenus faibles ou intermédiaires depuis plus de 40 ans. Á travers son travail dans les domaines du leadership, de la gestion et de la gouvernance de systèmes de santé à moyens

Figure 1. Modèle de leadership, management et gouvernance orienté sur les résultats Personnes et équipes habilitées à diriger, gérer et administrer

Meilleur système de santé

Résultats

Diriger

• Analyser • Se concentrer • Aligner/Mobiliser • Inspirer

Gérer

• Planifier • Organiser • Mettre en œuvre • Surveiller/Évaluer

Administrer

Meilleur cadre de travail et professionnels de la santé (hommes et femmes autonomisés)

• Cultiver la responsabilisation • Travailler avec les parties prenantes • Fixer des directions communes • Affecter

Systèmes de gestion solides

Systèmes de santé adaptés qui mobilisent et affectent les ressources avec prudence

Meilleur accès aux services Utilisation accrue des services Meilleure qualité Coûts réduits

Résultats et impact sanitaires viables alignés sur les objectifs de santé nationaux et les OMD 3,4,5 et 6

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limités, MSH a découvert trois éléments. Premièrement, leadership, gestion et gouvernance sont interdépendants et se renforcent mutuellement. Les trois interagissent d’une manière équilibrée dans un but précis afin d’obtenir le résultat recherché. Deuxièmement, bien que les rôles du leadership, de la gestion et de la gouvernance se recoupent clairement, chacun de ces éléments est important en lui-même. Troisièmement, les dirigeants sont essentiels à toute procédure de gouvernance. Disposer d’une direction efficace est une condition sine qua non à l’obtention d’une gouvernance et d’une gestion efficaces. La Figure 1 (page précédente) illustre le modèle LMG de leadership, gestion et gouvernance permettant d’obtenir des résultats. Sur la gauche figurent les pratiques clés devant être employées pour diriger, gérer et gouverner. Les dirigeants doivent savoir comment traiter rapidement l’information, se concentrer, harmoniser/ mobiliser leur organisation et être une source d’inspiration. Les gestionnaires doivent savoir planifier, organiser, mettre en œuvre, contrôler et évaluer. Les responsables de la gouvernance, quant à eux, doivent savoir comment cultiver la responsabilisation, travailler avec les parties prenantes, fixer des orientations communes et affecter judicieusement les ressources. Conjuguées les unes aux autres et touchant tous les aspects des systèmes de santé, ces pratiques permettent d’améliorer les performances de ces systèmes, ce qui permet ensuite d’obtenir de meilleurs résultats dans le domaine de la santé.

Pratiques de gouvernance efficaces et principaux modes de mise en œuvre Afin de parfaitement comprendre la gouvernance et les éléments qui la rendent efficace dans le contexte du secteur de la santé, LMG a réalisé un sondage sur l’internet auprès de 477 participants de 80 pays, complété par des entretiens avec 25 responsables clés situés dans 16 pays. Les participants au sondage étaient des responsables occupant des postes de direction, de gouvernance ou de gestion dans des ministères de la santé ou des institutions médicales, dans des pays à revenus faibles ou intermédiaires. Pour environ 90 % des participants à cette étude, gouvernance signifie inclusion, participation et collaboration. Par ailleurs, les facteurs nécessaires, selon eux, à une bonne gouvernance dans le domaine de la santé sont : utilisation des données de performances et des données scientifiques, gestion avisée, ressources financières adéquates réservées à la gouvernance, ouverture et transparence, sens de la responsabilité vis-à-vis de la population et de la clientèle, et intégrité. Le Tableau 1 ci-dessous présente les quatre pratiques de gouvernance performantes, ainsi que leurs principaux modes de mise en œuvre. En commençant par la Pratique de gouvernance n° 1, les pages suivantes offrent une présentation générale de ces pratiques, expliquant les principes sur lesquels elles reposent et mettant en exergue les initiatives de gouvernance que vous pouvez appliquer de manière opérationnelle dans le cadre de vos activités courantes.

Tableau 1. Les quatre pratiques de gouvernance efficaces et leurs neufs principaux modes de mise en œuvre

Pratique de gouvernance performante Cultiver la responsabilisation Travailler avec les parties prenantes

Mode de mise en œuvre ☛☛Ouverture et transparence ☛☛Inclusion et participation ☛☛Sensibilité aux questions d’égalité des sexes ☛☛Collaboration intersectorielle

Déterminer une orientation commune Affecter judicieusement les ressources

Direction et gestion efficaces ☛☛Intégrité éthique et morale ☛☛Recherche de l’efficacité et de la viabilité ☛☛Calcul des performances ☛☛Utilisation des informations, données probantes et de la technologie à des fins de gouvernance

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PRATIQUE DE GOUVERNANCE N° 1 — CULTIVER LA RESPONSABILISATION Cultiver la responsabilisation : instaurer un cadre décisionnel habilitant reposant sur des systèmes et des structures favorisant transparence et responsabilisation Principes sous-jacents à la pratique Responsabilisation Transparence Comportement respectueux des lois, déontologique et moral

Exemples d’initiatives de gouvernance ☛☛Créer, promouvoir, pratiquer et appliquer des codes de bonne conduite conformes aux grands principes de gouvernance et démontrant le pouvoir des procédures décisionnelles de gouvernance ☛☛Intégrer le principe de responsabilisation dans les institutions de gouvernance en élaborant diverses manières de partager l’information et en récompensant les comportements qui consolident les grands principes de gouvernance

Accessibilité

☛☛Mettre à la disposition du public tous les rapports relatifs aux finances, aux activités et aux plans d’action et les communiquer formellement aux parties prenantes, au personnel, aux organes de contrôle public et aux médias

Justice sociale

☛☛Déterminer les attentes partagées par d’autres parties prenantes

Capital moral

☛☛Instaurer des procédures de supervision et de contrôle permettant d’évaluer régulièrement l’impact et le caractère opportun des décisions prises

Supervision Légitimité

☛☛Instaurer un processus de consultation formel par le biais duquel les parties prenantes peuvent exprimer leurs préoccupations ou faire des commentaires ☛☛Maintenir une culture d’intégrité et d’ouverture s’inscrivant dans l’intérêt du public

Nombreux sont ceux qui lient la responsabilisation à l’idée de responsabilité personnelle. Ils se disent, par exemple : « Je suis redevable à mon supérieur des rapports que je dois rédiger ». Néanmoins, au niveau institutionnel d’un système de santé, le concept de la responsabilisation a un sens beaucoup plus large. Il signifie que les institutions, qu’il s’agisse de ministères, d’organisations ou de centres médicaux, ont pour obligation de satisfaire les besoins des populations, car ils ont été créés pour les servir et les protéger. Cultiver la responsabilisation signifie créer un environnement dans lequel toute initiative de gouvernance est équitable, inclusive et fiable, conditions nécessaires pour qu’un organe ou une procédure de gouvernance puisse démontrer sa légitimité. Ouverture, transparence et réactivité constituent les principaux facteurs de mise en œuvre de notre première pratique de gouvernance : la culture de la responsabilisation. Des quatre pratiques de gouvernance efficaces, la culture de la responsabilisation est sans doute la plus difficile à mettre en œuvre, mais elle offre également des avantages évidents, tel que le démontre l’exemple de la supervision communautaire en Ouganda.

La responsabilisation existe lorsque, dans le contexte d’une relation entre deux parties, la réalisation des tâches ou des fonctions assignées à l’une d’elles est sujette à la supervision, aux instructions ou aux demandes d’information de l’autre. L’existence de la responsabilisation signifie que les responsables d’organisations du secteur public, privé ou bénévole doivent répondre de leurs actions et que des mesures correctives seront mises en œuvre s’ils ne respectent pas leurs devoirs et leurs engagements.1 Le terme « responsabilisation sociale » se rapporte à un large éventail d’initiatives et de procédures que les citoyens, les communautés, les média indépendants et les organisations de la société civile peuvent adopter pour demander des comptes à leurs responsables gouvernementaux et aux fonctionnaires de l’État. La responsabilisation sociale est de plus en plus reconnue par les institutions de santé comme un excellent moyen d’améliorer les prestations de services médicaux. Les outils de responsabilisation sociale comprennent la budgétisation participative, le contrôle des dépenses publiques, les comptes-rendus des citoyens, la supervision communautaire, les audits sociaux, les audiences publiques et les émissions de

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radio communautaires. Ces outils peuvent contribuer à améliorer la gouvernance et à renforcer l’efficacité du développement grâce aux meilleures prestations de services et à l’autonomisation qu’ils apportent. Le renforcement de la responsabilisation réduit les opportunités de corruption et affecte de manière positive les éléments du système de santé touchés par la gouvernance, tels que réactivité, équité et efficacité. Cinq ingrédients sont nécessaires à la mise en place de toute forme de responsabilisation dans le domaine de la gouvernance publique : délégation, financement, performances, informations sur les performances et applicabilité.2 L’exemple ougandais met en lumière comment l’existence d’informations d’exécution favorisent la responsabilisation.

Comment faciliter la responsabilisation grâce à la supervision communautaire en Ouganda

Pour renforcer votre responsabilisation individuelle : ■■ Adoptez le même comportement en public qu’en privé. ■■ Écoutez sans porter de jugement lorsque des points de vue différents des vôtres vous sont présentés. ■■ Ayez des échanges ouverts et francs avec la population dans le cadre de votre travail. ■■ Assumez la responsabilité de vos actions, ainsi que les résultats de vos décisions. ■■ Expliquez honnêtement les raisons de vos décisions. ■■ Répondez aux questions des parties prenantes et acceptez les commentaires constructifs sur vos actions et vos décisions. ■■ Ayez le sens de vos obligations vis-à-vis des parties prenantes lorsque vous prenez des décisions. ■■ Évitez de trouver des excuses et de blâmer les autres en cas d’erreurs, avouez ouvertement les vôtres aux parties prenantes et prenez rapidement des mesures pour gérer leurs conséquences. ■■ Fournissez des explications en cas de performances insuffisantes, mais sans trouver d’excuses. ■■ Assumez la responsabilité des orientations futures et des résultats de l’organisation que vous dirigez.

Pour renforcer la responsabilisation de votre organisation : ■■ Assumez personnellement vos décisions et leurs conséquences. Soyez prêt à reconnaître vos erreurs, à en tirer des enseignements et à partager ces derniers. Ce faisant, vous donnerez l’exemple en montrant que ce type d’apprentissage est encouragé par l’organisation. ■■ Mesurez les résultats et expliquez-les aux parties prenantes internes et externes. Utilisez les informations sur les performances. Résolvez les problèmes de performances insuffisantes et saluez les performances excellentes.

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■■ Instaurez une culture de la responsabilisation au sein de l’organisation. Présentez à l’ensemble du personnel des objectifs de performances et des retours d’information opportuns, clairs et spécifiques. ■■ Instaurez un environnement dans lequel agir avec intégrité et réactivité est récompensé, et les employés sont encouragés à parler aussi bien de leurs succès professionnels que de leurs difficultés.

Faciliter la responsabilisation par l’ouverture et la transparence

■■ Travaillez dans quatre domaines différents : fixez les normes de comportement pour les décideurs, encouragez vos équipes à déterminer si ces normes sont respectées, établissez un processus par le biais duquel vos équipes peuvent poser des questions aux décideurs et ces derniers doivent expliquer leurs décisions, et mettez en place un système de récompenses et de sanctions au sein duquel les décideurs sont salués s’ils se conforment aux normes qui leur sont fixées ou sanctionnés dans le cas contraire.3 ■■ Mettez à la disposition de vos équipes cinq éléments clés pour cultiver la responsabilisation dans votre organisation4 : soutien (les cadres supérieurs, le superviseur direct et l’équipe de travail apportent leur soutien) ; liberté (les objectifs et les tâches sont clairement définis, mais chaque employé demeure libre de déterminer comment atteindre les objectifs ou tâches en question) ; information (les gestionnaires ont accès aux données nécessaires pour prendre des décisions avisées) ; ressources (les gestionnaires disposent des moyens nécessaires pour accomplir leur mission) ; et clarté des rôles et des objectifs (chacun sait clairement à qui il rend des comptes et à quel sujet).

Outils et ressources : responsabilisation

http://www.ansa-eap.net/

http://www. actionaid.org/sites/files/ actionaid/accountability_-_quality_ and_equity_ in_public_service_provision_-_hrba_governance_

Mode de mise en œuvre : ouverture et transparence Transparency International définit la transparence de la façon suivante : la transparence consiste à dévoiler au grand jour toutes les règles, tous les plans, toutes les procédures et toutes les initiatives. Elle consiste à connaître les réponses aux questions : pourquoi, comment, quoi et combien. La transparence est l’une des caractéristiques des gouvernements, sociétés, organisations et personnes prêts à divulguer avec clarté informations, règles, plans, procédures et initiatives.

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Il existe deux formes de divulgation : active, si la divulgation de l’information est faite de manière proactive et passive si la divulgation est faite après avoir été demandée par une personne en droit de prendre connaissance de cette information.5 Tout système de santé comprend un large éventail de parties prenantes qui sont affectées par les décisions adoptées au sein du système. Elles s’attendent par conséquent à être informées de ces décisions. Les

AGISSEZ DÈS MAINTENANT ! ☛☛Publiez rapidement toute l’information pertinente. Celle-ci doit être présentée dans un langage simple et compréhensible, sous des formats adaptés aux différentes parties prenantes. Elle doit être suffisamment détaillée et disséquée pour en permettre l’analyse. ☛☛Fournissez un accès à l’information libre aux personnes affectées par les décisions ou activités de votre organisation. Une transparence interne renforce la loyauté et l’esprit de collaboration du personnel.

responsables des pouvoirs publics, fonctionnaires de l’État, gestionnaires, directeurs et administrateurs ont tous pour obligation civique d’agir de manière ouverte, transparente, prévisible et compréhensible, envers les parties dont ils représentent les intérêts. La transparence requiert du courage et de la patience. Les exemples qui nous viennent de Croatie et du Ghana illustrent la manière d’instaurer ouverture et transparence.

Outils et ressources : transparence

http://www.unhabitat.org/pmss/ listItemDetails. aspx?publicationID=1126

☛☛Communiquez au public des données relatives à votre budget, vos dépenses et vos résultats. ☛☛Utilisez les technologies de l’information et de communication modernes afin de partager et d’échanger des informations d’une manière plus étendue et plus efficace.

http://www.u4.no/publications/ good-practice-in-strengthening-transparencyparticipation- accountability-and-integrity/

PRATIQUE DE GOUVERNANCE N° 2 — TRAVAILLER AVEC LES PARTIES PRENANTES Inclusion et collaboration sont deux principes importants nécessaires à toute gouvernance efficace. Inclure signifie faire participer au processus décisionnel toutes les parties prenantes concernées, quel que soit leur sexe, âge, race et groupe ethnique, statut socioéconomique, situation médicale, invalidité éventuelle et situation géographique. Collaborer signifie établir des partenariats entre les ministères, secteurs et échelons de la hiérarchie. Outre le ministère de la santé, un grand nombre d’autres acteurs du secteur public contribuent à l’amélioration de la santé d’un pays. Les ministères de l’eau et de l’hygiène, de l’éducation, des finances, du développement économique, du réseau routier et des transports, par exemple, sont tous impliqués dans

des activités qui affectent la santé. Collaborer signifie également travailler avec des organisations privées à but lucratif et non lucratif ainsi qu’avec des organisations de la société civile et non gouvernementales. Collaborer signifie enfin travailler à tous les niveaux : local, régional, national et international. Collaboration, participation, inclusion — autant d’éléments qui s’inscrivent dans le travail avec les parties prenantes.

Facteurs permettant la mise en œuvre : inclusion et participation Inclusion et participation sont vitales à l’équité en matière de santé, où hommes et femmes de tous âges ont tous

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Travailler avec les parties prenantes : identifier et travailler avec les diverses parties prenantes représentatives de l’ensemble des parties intéressées Principes sous-jacents à la pratique Participation

Exemples d’initiatives de gouvernance ☛☛Donner d’u pouvoir aux personnes marginalisées, telles que les femmes et les jeunes, en leur offrant une place et un rôle significatifs au sein des structures décisionnaires.

Représentation

☛☛Garantir la participation adéquate des principales parties prenantes, grâce à des procédures de vote et de prise de décisions équitables.

Inclusion

☛☛Organiser et autoriser l’organisation de nombreux sondages, réunions, audiences publiques, séminaires publics, débats nationaux et commissions consultatives citoyennes ouverts.

Diversité

☛☛Créer et préserver un espace protégé destiné au partage d’idées, afin de permettre une participation authentique des différents groupes de parties prenantes.

Égalité des sexes Résolution de conflits

☛☛Mettre en place un mécanisme de résolution de conflits indépendant, accessible à toutes les parties prenantes, puisque les diverses parties prenantes sont susceptibles d’avoir des intérêts concurrents, ce qui risque d’engendrer des conflits. ☛☛Solliciter toute forme de retour d’information et y répondre rapidement. ☛☛Développer des coalitions et des réseaux, lorsque cela est possible et nécessaire, et s’efforcer d’atteindre un consensus sur la mise en œuvre des orientations communes à tous les échelons de gouvernance. ☛☛Forger des alliances d’action commune à tous les niveaux du gouvernement et de la société.

la possibilité d’améliorer ou d’entretenir leur santé et leur bien-être. L’absence de représentation des femmes et des jeunes lors des prises de décisions, par exemple, affecte profondément leur accès aux soins médicaux puisque les obstacles auxquels ils sont confrontés ne sont pas pris en considération. De même, les perspectives des personnes handicapées, des personnes âgées et des gens très pauvres ne sont pas adéquatement représentées dans le processus décisionnel de gouvernance. La « Participation citoyenne » peut être définie de manière générale comme des mécanismes au travers desquels les préoccupations,

les besoins et les valeurs du public influencent les prises de décision. La participation citoyenne existe à de nombreux niveaux, sous de nombreuses formes différentes, allant des échanges d’informations aux élections démocratiques. Elle couvre l’ensemble des activités, procédures et méthodes pouvant être utilisées pour travailler avec la population. The International Association for Public Participation présente ci-dessous une séquence du processus participatifs en 5 points : informer, consulter, faire participer, collaborer et autonomiser. Chaque point sur ce schéma représente une finalité de participation citoyenne différente

Figure 2. Augmentation des niveaux de pouvoirs décisionnels partagés lors de la participation du public

Autonomiser Collaborer Faire participer Consulter Informer

Niveau moyen à élevé de partage du pouvoir décisionnel

Niveau faible à moyen de partage du pouvoir décisionnel

Niveau minimal de partage du pouvoir décisionnel

Absence de partage du pouvoir décisionnel

Niveau maximum de partage du pouvoir décisionnel

Source : International Association for Public Participation

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et correspond à un niveau différent d’autonomisation de la population ou de partage du pouvoir décisionnel. Ces cinq points, qui vont du niveau de partage du pouvoir décisionnel le plus bas au plus élevé, sont illustrés dans la Figure 2.

Commission de la santé en Bolivie

La gouvernance participative est apparente dans la participation des parties prenantes à quatre types d’activité distincts : (1) l’identification des préférences de la population en termes résultats sociaux, ainsi que les processus nécessaires pour les atteindre (2) l’établissement des politiques, règles et institutions en fonction de ces préférences (3) la mise en place de ces politiques, règles et institutions ; et (4) la supervision, l’évaluation et la garantie de l’existence de la responsabilisation.6 L’exemple de la Bolivie montre l’impact bénéfique de la participation citoyenne et de la libre expression citoyenne dans le suivi et le contrôle de la responsabilisation.

AGISSEZ DÈS MAINTENANT ! ☛☛Faites participer pleinement les personnes affectées par une décision (ou leurs représentants) au processus décisionnel. Mettez en place un processus transparent de sélection de ces représentants (ils doivent être véritablement affectés par la décision et agir au nom de l’ensemble de la population qu’ils représentent). N’attendez pas qu’ils viennent à vous. Soyez proactif et rendez-vous dans les communautés affectées afin de trouver les personnes désireuses de communiquer leurs opinions et de leurs préoccupations. ☛☛Donnez aux participants l’information et le temps dont ils ont besoin pour apporter une contribution significative aux processus décisionnels. ☛☛Donnez au public les moyens de participer et laissez leurs contributions peser sur la décision. Faites preuve de courage et d’humilité et ayez confiance en ce processus de participation publique. ☛☛Expliquez aux participants comment leur participation a affecté les décisions prises. Soyez clair sur ce à quoi ils peuvent s’attendre avant, pendant et après le processus et présentez les résultats concrets de l’impact de leur participation sur le processus et la décision prise. ☛☛Prévoyez de ne pas dépasser les coûts en temps et en ressources des processus de participation bien structurés. ☛☛Assurez-vous que le processus de participation reproduise ou respecte les pratiques traditionnelles locales.

Outils et ressources : participation http://iap2. affiniscape.com/associations/4748/files/06Dec_

http://www.sp.gov.tr/upload/Sayfa/47/ files/Making_a_ Differece_-_A_guide_to_evaluating_ public_participation_in_ centralgovernment.pdf

http://unpan1.un.org/ intradoc/groups/public/documents/UN-DPADM/

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Facteur de mise en œuvre : sensibilité aux questions d’égalité des sexes La sensibilité aux questions d’égalité des sexes dans le domaine de la gouvernance est susceptible d’améliorer les résultats positifs dans la santé, non seulement chez les femmes mais dans l’ensemble de la population. Les femmes occupent trois rôles importants dans un système de santé : décisionnaires, prestataires de soins et clientes des services de santé. Cependant, les structures de gouvernance des systèmes et institutions de santé des pays à revenus faibles ou intermédiaires sont le plus souvent dominées par des hommes. Il en résulte que les problèmes auxquels sont confrontées les femmes, que ce soit à des postes de leadership, de gouvernance et de direction, en tant que membres du personnel médical ou usagères des services, sont trop souvent ignorés. Il incombe à l’ensemble des acteurs du système de santé d’aider les institutions à devenir progressivement plus sensibles aux questions d’égalité des sexes, afin de passer du stade de « exploite sur la base de la discrimination » au stade de « transformateur ». Pour y parvenir, l’une des méthodes consiste à guider et encourager davantage de femmes à solliciter des postes de gouvernance, afin qu’elles puissent apporter leur perspective essentielle, qui manque cruellement. La Figure 3 illustre les différentes phases de cette évolution de la sensibilité aux questions de l’égalité des sexes.

Les hommes comme personnes soignantes dans l’épidémie de VIH/sida au Lesotho

La sensibilité aux questions d’égalité des sexes peut s’améliorer de diverses façon par des pratiques de gouvernance, telles que collecte de données ventilées, institution d’une politique d’égalité des sexes, intégration Figure 3. Spectre de la sensibilité aux questions du genre

Exploite sur la base de la discrimination: entretient les inégalités et les stéréotypes sur les hommes et les femmes

Aveugle aux inégalités hommes/ femmes: la question de l’égalité entre les sexes n’influence pas la façon dont les décisions sont prises

Conscient de l’inégalité entre les sexes : ne cherche pas à remettre en cause le statu quo

Sensible à l’inégalité entre les sexes : clairement sensible aux besoins distincts de chaque sexe

Transformateur : cherche à transformer les relations, ainsi qu’à promouvoir l’équité, entre les sexes

Source : texte adapté à partir d’un document du Interagency Gender Working Group

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AGISSEZ DÈS MAINTENANT ! ☛☛Travaillez avec des hommes et des femmes, des garçons et des filles, d’une manière réfléchie, qui remet en question les normes en matière d’égalité hommes-femmes, catalyse les progrès accomplis en termes d’égalité des sexes et améliore le système de santé. Les inégalités entre les sexes et les disparités de pouvoir sont aussi défavorables aux hommes qu’aux femmes. Combattez ces inégalités et disparités en travaillant avec les hommes et les femmes de manière coordonnée.

Outils et ressources : questions du genre

http://www.igwg.org/

☛☛Promouvez l’affectation de ressources et la définition de priorités en tenant compte des spécificités de chaque sexe. ☛☛Renforcez la participation des femmes aux processus décisionnels à tous les échelons. Augmentez la proportion de femmes à des fonctions de direction, de gestion et de gouvernance dans les systèmes de santé et aidez-les à s’autonomiser. ☛☛Mettez en place un programme de mentorat et proposez des formations aux employées capables d’accéder à des postes de direction, de gestion ou de gouvernance. ☛☛Proposez aux femmes et aux hommes des soins adaptés à leurs besoins, leur disponibilité et toute autre contrainte. Répondez aux besoins de santé spécifiques des femmes et des hommes, en tenant compte des préjugés sociaux qui engendrent des risques et résultats médicaux divergents selon les sexes. L’état de santé des hommes et des femmes affecte la croissance économique, puisque des hommes et des femmes en bonne santé travaillent de manière plus productive. Protéger la santé des femmes pourrait être plus rentable puisque les femmes sont le plus souvent celles qui dispensent les soins dans leur famille. ☛☛Renforcez les compétences, capacités et aptitudes des professionnels de la santé à tous les échelons du système de santé, afin qu’ils soient en mesure de comprendre et d’adopter les démarches soucieuses d’égalité entre les sexes dans leur travail. ☛☛Veillez à ce qu’aucune discrimination liée au sexe, au harcèlements ou abus sexuel ne soit tolérée. Instaurez un système pour déposer plainte ou donner l’alerte dans de tels cas. Instaurez des règlements et des procédures garantissant un cadre de travail sûr, tant pour les femmes que pour les hommes. ☛☛Vérifiez que toutes les données recueillies sont ventilées par sexe et utilisées pour définir des politiques fondées sur les données recueillies. Texte adapté du Rapport final présenté à la Commission des déterminants sociaux de la santé de l’OMS

http://www.undp. org/content/undp/en/home/ librarypage/democratic- governance/women_s_ empowerment/a-users-guide-to- measuring-gendersensitive-basic-service-delivery-.html

http://www.prb.org/igwg_media/

des perspectives d’égalité des sexes dans le domaine de la santé, augmentation de la proportion de femmes aux postes de direction et de gouvernance, création d’une procédure de mise en œuvre prenant en considération les différents besoins des hommes et des femmes, instauration de quotas et d’un système de discrimination positive accompagné de mesures d’autonomisation, développement d’un environnement sûr, dénué de harcèlement, grâce à l’application de codes de conduite rigoureux et une tolérance zéro en matière de discrimination, création d’un plan d’action complet afin d’éliminer la discrimination et la ségrégation et octroi de la parole à tous ceux affectés par une politique donnée. L’exemple du Lesotho, previous page, illustre la manière dont la collecte de données ventilées a permis de révéler les inégalités dans les rôles et responsabilités du personnel de santé, notamment le manque de parité au sein du personnel soignant. Le gouvernement du Lesotho a choisi de résoudre ce problème en établissant des politiques visant à répartir plus équitablement les responsabilités entre hommes et femmes.

Facteur de mise en œuvre : collaboration intersectorielle La santé d’un être humain est affectée par son mode de vie et son environnement – la manière dont il vit,

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travaille, mange, passe son temps libre, etc. Il s’agit de choix personnels et de circonstances personnelles de vie découlant de facteurs sociaux, culturels, économiques et environnementaux.7 Les décisions politiques prises dans de nombreux domaines ont un impact sur ces déterminants sociaux de santé et l’objectif d’une approche du type « Intégration de la santé dans toutes les politiques » (“Health in All Policies”) est de réduire les inégalités face à la santé en s’occupant de ces déterminants.8 Cette méthode prend en considération l’impact des politiques publiques dans divers secteurs sur les déterminants de santé, systèmes de santé et, à terme, la santé elle-même.9 Comme nous l’avons indiqué plus haut, de nombreuses parties prenantes du secteur public contribuent à l’amélioration de la santé dans un pays, y compris les ministères de l’eau et de l’hygiène, de l’éducation, des finances, du développement économique, du réseau routier et des transports. Les orientations et mesures adoptées pour améliorer la santé produisent de meilleurs résultats si ces divers acteurs sont impliqués dans le processus décisionnel.

L’instance de coordination nationale parrainée par le Fonds mondial, leader de la collaboration intersectorielle

L’Observatoire européen des systèmes et des politiques de santé a proposé un cadre analytique de Gouvernance intersectorielle pour la santé dans toutes les politiques. Dans ce cadre, les structures de gouvernance Tableau 2. Liste de mesures de gouvernance en faveur d’une inclusion de la santé dans toutes les politiques Des structures de gouvernance intersectorielles existent au niveau national ; par exemple des secrétariats et cabinets ministériels lies à différents secteurs ou ministères se réunissent.

4

Des structures de gouvernance intersectorielles existent au niveau parlementaire ; par exemple des commissions parlementaires.

4

Des structures de gouvernance intersectorielles existent au niveau des services publics ; par exemple, commissions et groupes de travail interministériels.

4

Des modalités de financement sont établies pour soutenir les initiatives prises dans différents secteurs afin d’atteindre les objectifs de santé fixés, éliminant ainsi une budgétisation suivant un axe vertical. Des fonds spéciaux sont mobilisés pour financer les initiatives intersectorielles ou les programmes de santé communs.

4

Il existe une structure et un processus formels de participation au-delà du gouvernement ; par exemple avec le public, d’autres parties prenantes et le secteur concerné.

4

Les structures de gouvernance intersectorielles collectent et utilisent des données probantes à partir de nombreuses sources distinctes, y compris des sources publiques et du secteur, des études et des publications.

4

Il existe un mandat gouvernemental pour harmoniser différents secteurs afin d’adopter une approche d’intégration de la santé dans toutes les politiques.

4

Il existe des accords multisectoriels relatifs aux objectifs et résultats de santé recherchés

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Il existe un travail de plaidoyer et des initiatives interministérielles et intersectorielles concernant les déterminants sociaux de santé.

4

Des politiques multisectorielles sur les déterminants sociaux de santé sont mises en place de manière efficace

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Les structures de gouvernance intersectorielles suivent, mesurent et évaluent efficacement les progrès en matière de déterminants sociaux de santé.

4

Il existe un engagement démontré à créer des partenariats entre les différents secteurs au niveau local par le biais d’alliances, de commissions et d’échanges d’information réguliers et significatifs.

4

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intersectorielles facilitent la collaboration entre les différents ministères, départements ou secteurs. Ces structures sont maintenues en place par des mesures de gouvernance intersectorielles qui harmonisent les autres politiques sur des objectifs de santé, ce qui permet la mise en œuvre de l’approche d’intégration de la santé dans toutes les politiques. Sur la base de ce cadre, nous vous conseillons d’utiliser la liste du Tableau 2 (page

précédente) afin de définir des données initiales pour une collaboration intersectorielle et de suivre vos progrès. Le Fonds mondial de lutte contre le sida, la tuberculose et le paludisme a mis en place un modèle de collaboration intersectorielle particulièrement efficace qui est décrit dans l’exemple concret (p. 13).

Outils et ressources : collaboration Organisation mondiale de la santé (OMS) Europe. 2003. Social Determinants of Health: The Solid Facts. 2e éd. Disponible à http://www.euro.who.int/ pdf_file/0005/98438/e81384.pdf.data/assets/. Commission des déterminants sociaux de la santé (CDSS)/OMS. 2008. Closing the Gap in a Generation: Health Equity through Action on the Social Determinants of Health. Disponible à http:// www.who.int/social_determinants/thecommission/ finalreport/en/index.html.

OMS et Observatoire européen des systèmes et politiques de santé. 2012. Intersectoral Governance for Health in All Policies: Structures, Actions and Experiences. Disponible à http://www.euro.who.int/ data/assets/pdf_file/0005/171707/Intersectoralgovernance-for-health-in-all-policies.pdf. Pacte mondial des Nations Unies. n.d. « Outils ressources ». Cadre, outils et ressources de collaboration entre les États et la société civile. Disponible à http://www.unglobalcompact.org/ AboutTheGC/tools_resources/index.html.

PRATIQUE DE GOUVERNANCE N° 3 — FIXER DES ORIENTATIONS COMMUNES Fixer des orientations communes : Élaborer une vision collective de la « situation idéale », ainsi qu’un processus de conception d’un plan d’action, avec des objectifs mesurables pour le mettre en œuvre Principes sous-jacents à la pratique Harmonisation des parties prenantes Leadership Gestion Soutien

Exemples d’initiatives de gouvernance ☛☛Superviser le processus d’élaboration et de mise en œuvre d’un plan d’action commun afin d’accomplir la mission et de concrétiser la vision des gouvernés (organisation, communauté ou pays). Travailler avec la population et les autres parties prenantes. ☛☛Soutenir les besoins et préoccupations des parties prenantes, qui ont été ‘identifiés à l’aide des mécanismes formels ci-dessus, en s’assurant que ces besoins et préoccupations sont pris en considération lors de l’établissement des orientations communes. ☛☛Documenter et communiquer la vision partagée de la situation idéale. ☛☛Superviser le processus de définition des objectifs permettant d’atteindre la situation idéale. ☛☛Créer des politiques, lois, réglementations, règles de procédure, programmes et protocoles éclairés permettant de parvenir à la situation idéale. ☛☛Mettre en place des mécanismes de responsabilisation permettant d’atteindre les objectifs fixés, en ayant recours à des indicateurs définis pour mesurer les progrès réalisés en direction de ces objectifs. ☛☛Militer en faveur de la situation idéale aux échelons supérieurs de la gouvernance, dans des secteurs autres que celui de la santé et auprès d’autres entités ayant un rôle à jouer dans la réalisation de ladite situation idéale. ☛☛Superviser le processus de concrétisation des objectifs communs et des résultats recherchés.

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Toute gouvernance efficace de la santé doit améliorer l’expérience du client et les résultats obtenus en matière de santé, et produire des innovations. Les responsables de la gouvernance sont chargés de concevoir une vision collective, de l’articuler et d’encourager tous les acteurs du système à la concrétiser. Ils supervisent le processus de planification, la définition de la stratégie et le suivi des progrès accomplis, tout en soutenant les besoins de tous ceux qui sont affectés par les activités de gouvernance.

Facteur de mise en œuvre : leadership et gestion Un leadership performant est une condition préalable à toute gouvernance et gestion performantes. Les dirigeants sont essentiels au processus de gouvernance. Le potentiel de la gouvernance ne peut être pleinement réalisé sans un leadership solide et efficace et une gestion avisée. Les dirigeants du secteur de la santé ont une vision de l’avenir de la santé et conçoivent la stratégie destinée à la concrétiser. Ils exercent leur influence dans tous les secteurs pour l’amélioration de la santé, administrent

le système de santé avec intégrité, s’assurent que la conception du système est en harmonie avec les objectifs du système de santé et adoptent des politiques qui améliorent les résultats de santé des populations qu’ils desservent. Ils mobilisent et affectent les ressources nécessaires pour que l’organisation accomplisse sa mission et atteigne ses objectifs. Les administrateurs efficaces font participer les parties prenantes et favorisent l’inclusion et la participation, comme nous l’avons dit plus haut. Nous divisons le leadership et la gestion efficaces en quatre pratiques de leadership et de gouvernance faciles à suivre. Voir le chapitre « Agissez maintenant ! » (p. 16). L’exemple suivant, qui nous vient d’Égypte, montre comment des dirigeants et des gestionnaires du secteur de la santé sont parvenus à définir une vision commune de leur objectif de réduction de la mortalité maternelle et l’ont atteint ensemble.

En Égypte, établissement d’objectifs communs

Outils et ressources : les orientations communes http://www.msh.org/ resource-center/managers-who-lead.cfm

www.msh.org/Documents/upload/msh_

leadershipacademy.nhs.uk

http://

http://www.

http://www.ippf.org/sites/default/

http://www.ippf.org/

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LEADERSHIP PERFORMANT AGISSEZ DÈS MAINTENANT ! ☛☛Examinez les défis et les opportunités de vos situations interne et externe. Pensez à la façon dont un médecin examine les signes vitaux d’un patient pour se faire une idée générale de sa santé. Essayez d’identifier les opportunités, les défis et les tendances actuelles afin de dresser un tableau complet de votre situation. Discutez avec autant de parties prenantes que possible, formez des réseaux formels et informels, profitez des enseignements tirés de votre expérience et lisez des documents récents. ☛☛Concentrez-vous sur les principaux défis. Faîtes part de ces défis à vos collègues et résolvezles en utilisant des processus participatifs qui encouragent les membres de groupes à réfléchir individuellement, agir selon leurs convictions et assumer leurs responsabilités. ☛☛Harmonisez et mobilisez le groupe afin qu’il avance dans la bonne direction. Encouragez vos collègues à relever les défis identifiés et à trouver les ressources nécessaires pour y parvenir. Donner à autrui l’opportunité de relever ces défis favorise souvent l’émergence de nouveaux leaders. ☛☛Incitez ceux qui vous entourent à apprendre, agir, s’engager et trouver des solutions efficaces, en servant vous-même d’exemple. Donnez l’exemple par vos attitudes, actions, engagements et comportements.

GESTION PERFORMANTE AGISSEZ DÈS MAINTENANT ! ☛☛Planifiez, c’est-à-dire fixez des buts et des objectifs, à court et à long termes, développez des plans à long terme et annuels, affectez et attribuez des ressources suffisantes et anticipez et réduisez les risques. ☛☛Organisez-vous afin de mettre ce plan en œuvre, définissez les niveaux de responsabilités et d’autorité pour cette mise en œuvre, renforcez les procédures de mise en œuvre du plan et mettez le personnel de santé en phase avec les activités planifiées. ☛☛Mettez en œuvre les activités avec efficience, efficacité et réactivité, travaillez en coordination avec le personnel de santé et la population, trouvez un équilibre entre les demandes contradictoires, utilisez les informations et données probantes disponibles et adaptez vos plans et ressources en fonction des circonstances. ☛☛Suivez et évaluez. Suivez et étudiez les progrès accomplis par rapport au plan fixé, observez, vérifiez et documentez en continu ce qui se passe, fournissez un retour d’information au personnel de santé et aux membres de la communauté, évaluez les résultats (ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné) et identifiez les modifications à apporter pour améliorer les procédures de travail.

PRATIQUE DE GOUVERNANCE N°4 — AFFECTATION JUDICIEUSE DES RESSOURCES Le terme « affectation judicieuse » désigne l’utilisation éthique de ressources communes dans le but d’obtenir des résultats efficaces sur le plan financier.10 Un programme d’élaboration de politiques à la fois éthique et efficace constitue la principale caractéristique d’une affectation judicieuse. La compilation, la dissémination et l’application des données sur l’utilisation des ressources sont des fonctions essentielles d’une

affectation judicieuse. Le modèle d’affectation judicieuse dans le domaine de la santé (Figure 4) incorpore les quatre pratiques de gouvernance efficace et leurs neuf facteurs de mise en œuvre ou fondements essentiels décrits dans ce numéro de The eManager. La Pratique de gouvernance n° 4 présente les principes qui sous-tendent cette pratique, ainsi que les initiatives pertinentes susceptibles d’être adoptées pour l’appuyer.

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Affectation judicieuse des ressources: utilisation responsable des ressources pour le renforcement des capacités Principes sous-jacents à la pratique Responsabilisation financière Développement Responsabilisation sociale Développement des capacités Appropriation par le pays Éthique Ampleur des ressources Efficience

Exemples d’initiatives de gouvernance ☛☛Promouvoir l’acquisition et l’utilisation des ressources afin d’accomplir la mission et les plans de l’organisation. ☛☛Protéger et investir judicieusement les ressources confiées à l’organe de gouvernance, afin d’en faire profiter les parties prenantes et les bénéficiaires. ☛☛Collecter, analyser et utiliser les informations et les données probantes disponibles afin de prendre des décisions concernant l’utilisation des ressources, y compris les ressources humaines, financières et techniques. ☛☛Développer et mettre en œuvre une stratégie de développement des capacités du secteur de la santé capable d’absorber des ressources et de dispenser des services de qualité adaptés aux besoins de la population, accessibles, abordables et rentables. ☛☛Recommander d’utiliser les ressources de façon à optimiser la santé et le bien-être de la population et de l’organisation et investir dans une communication qui met la santé à l’ordre du jour de l’élaboration des politiques.Informer le public et lui offrir la possibilité d’être inclus dans les processus de suivi et évaluation de la mobilisation, l’affectation et de l’utilisation des ressources.

Efficacité

Facteur de mise en œuvre : éthique et intégrité morale

refus d’appliquer des politiques institutionnelles, absentéisme, paiements parallèles ou vol de ressources publiques.

De nos jours, la pensée éthique se fonde sur les La corruption du système de santé entraîne une concepts de droits de l’homme, de libertés individuelles augmentation des coûts et une baisse de la qualité des et d’autonomie, et sur la réduction optimale du mal causé à autrui. Le concept d’égalité ou de considération soins, touchant le plus durement la population la plus défavorisée lorsque les services tendent à favoriser égale accordée à chaque personne est essentiel. L’éthique est la discipline qui définit ce qui est moralement bien ou mal, correct Figure 4. Modèle conceptuel d’administration ou incorrect. La morale, quant à elle, Définir la vision pour consiste à déterminer si une personne se la santé et la Influer sur tous les conforme effectivementaux idéaux de la stratégie à atteindre secteurs pour une Appliquer les valeurs + meilleure santé + amélioration de la bonne conduite humaine. L’éthique et la Harmoniser le santé système avec les morale sont toutes deux liées à l’intégrité buts individuelle. L’absence d’intégrité éthique et morale peut survenir dans tout domaine du secteur de la santé — par exemple dans le cadre de la construction et de la remise en état de bâtiments, l’achat de matériel, de fournitures et de médicaments, la formation des professionnels de la santé et la prestation de services par le personnel médical et autre personnel de santé. Le manque d’intégrité se manifeste de bien des façons : pots-de-vin, dessous-de-table, piètres performances,

VISION

ÉTHIQUE

EFFICIENCE

= POLITIQUES ET PROGRAMMES RENFORCENT LA SANTÉ DE LA POPULATION

Mobiliser et affecter judicieusement les ressources nécessaires à la mise en œuvre des politiques et programmes

Instaurer un contrôle efficace et une culture de responsabilisation Mobiliser les parties prenantes

MEILLEURES PERFORMANCES DES SYSTEMES DE SANTE ET RÉSULTATS SUR LA SANTE Source : adapté de Veillard (2011)11

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AGISSEZ DÈS MAINTENANT ! Le Nigeria s’efforce de mettre fin aux médicaments contrefaits

☛☛Examinez les défis et les opportunités de vos Publiez et mettez régulièrement à jour des informations (de préférence sur l’internet) concernant les budgets et les performances de la santé à l’échelle locale et nationale, et dans les des centres de soins. Assurez-vous que chaque étape de la formulation, de l’exécution et du reporting des budgets est pleinement accessible à la société civile. ☛☛Mettez en place des codes de bonne conduite en cas de corruption et de conflits d’intérêts qui énoncent clairement les sanctions encourues en cas d’enfreinte et faites appliquer ces codes par un organe indépendant. ☛☛Créez des opportunités de supervision par la population et assurez-vous que les politiques, pratiques et dépenses peuvent être surveillées par le public et les législateurs. ☛☛Adoptez et appliquez des règles régissant les conflits d’intérêts. ☛☛Assurez-vous que toute l’information concernant les procédures d’appel d’offres sont accessibles au public sur l’internet ; établissez un accord contraignant entre les soumissionnaires et les organismes contractants, interdisant l’offre ou l’acceptation de pots-de-vin dans le cadre de marchés publics et bannissez de toute procédure d’appel d’offres, pendant une durée spécifique, toute société ayant pris part à des activités de corruption. ☛☛Poursuivez et traduisez en justice quiconque commet des actes de corruption et adoptez des mesures préventives. La prévention est la meilleure des stratégies. L’existence d’une perte de revenus dans un système de santé est parfois non intentionnelle et peut par exemple être due à une piètre gestion des finances publiques. Renforcez les mécanismes de contrôle, tels que les systèmes de gestion des finances publiques et d’acquisition de produits. Source : Transparency International

l’élite de la société. Les femmes pauvres, par exemple, peuvent alors ne pas bénéficier de services médicaux essentiels, simplement parce qu’elles ne sont pas en mesure de payer ces frais supplémentaires. Certains patients peuvent ne pas recevoir de soins de qualité. Il existe un risque de préjudice. Donner l’opportunité de relever ces défis en raison des médicaments et du matériel de qualité inférieure, des traitements inappropriés et de la formation inadaptée du personnel.

Les patients et la population perdent foi et confiance dans le système de santé et le gouvernement lorsque le système -de santé est gangrené par la corruption. Le gouvernement perd alors, dans une certaine mesure, sa légitimité. L’exemple concret cité montre comment des comportements éthiques et moraux peuvent contribuer à une affectation judicieuse des ressources.

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Outils et ressources : judicieuse des ressources http://

www.who.int/medicines/ggm/en/

http://

http://www.theglobalfund.org/en/ library/documents

Facteur de mise en œuvre : recherche d’efficacité et de viabilité Le terme « efficacité » se rapporte au degré d’optimisation de l’utilisation des ressources pour obtenir les meilleurs résultats possibles. Être viable signifie atteindre un état dans lequel les impacts positifs futurs d’un système ou d’une décision sont optimisés.

démographique et les besoins de santé. Un service de santé est viable s’il possède la capacité à long terme de mobiliser et d’affecter des ressources suffisantes et adaptées (ressources humaines, technologie, information et financements) afin d’entreprendre des actions susceptibles de répondre aux besoins et aux exigences de santé individuelle ou publique.12 Un système de santé est déclaré viable lorsqu’il est capable d’initier les changements souhaités ou de s’adapter aux changements de la demande ou des conditions environnementales, tout en garantissant les ressources nécessaires aux résultats souhaités. Le concept d’efficacité et de viabilité du système de santé dans les pays à revenus faibles ou intermédiaires revêt une importance croissante étant donné que, dans un grand nombre de ces pays, il existe un décalage entre les plans opérationnels développés et l’affectation, l’utilisation et le contrôle réels du budget. L’affectation responsable des ressources permet d’améliorer l’efficacité, qui permet à son tour de renforcer la viabilité du système. L’exemple concret de la Bolivie montre comment les dirigeants qui administrent le système de santé peuvent mieux affecter les ressources afin de répondre aux besoins de la population.

Dans le contexte de la gouvernance, l’efficacité signifie que les procédures et les institutions utilisent au mieux les ressources à leur disposition, produisant ainsi des résultats qui répondent aux besoins de la société. L’efficacité se présente sous trois formes : ☛☛Efficacité technique : utilisation de ressources productives de la façon la plus technologiquement efficace. Elle sous-entend l’obtention du meilleur résultat possible à partir d’un ensemble d’éléments de base donné.

Augmentation des ressources de santé en Bolivie

☛☛Efficacité d’affectation : capacité d’une organisation à utiliser les intrants dans des proportions optimales compte tenu de leurs prix respectifs et des technologies de production disponibles. Il s’agit de choisir entre différentes combinaisons d’intrants efficaces sur le plan technique afin d’obtenir les meilleurs résultats possibles. ☛☛Associées l’une à l’autre, l’efficacité d’affectation et l’efficacité technique déterminent le degré d’efficacité économique.

Le terme « viabilité » désigne la capacité d’un système de santé à poursuivre ses activités dans l’avenir et à les étendre de manière à rester en phase avec la croissance

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AGISSEZ DÈS MAINTENANT ! ☛☛Menez une planification stratégique afin d’atteindre les résultats prioritaires et réorientez vos procédures pour obtenir des résultats concrets et mesurables. ☛☛Intégrez un suivi et une amélioration constante de la qualité en mettant en œuvre des normes de base permettant de garantir une qualité minimum des services de santé. ☛☛Mettez en place un système d’amélioration constant des prestations de services. ☛☛Mettez à profit les technologies de l’information et de communication capables d’améliorer l’efficacité et les échanges d’informations. ☛☛Incorporez des méthodes basées sur une utilisation adaptée des technologies, des données probantes et des critères de rentabilité. ☛☛Mettez au point des solutions économiques d’achat, d’entreposage et de distribution des médicaments, appareils médicaux et fournitures médicales. ☛☛Comparez l’efficacité des résultats au sein de votre organisation (en terme de durée de séjour hospitalier, par exemple) à celle d’une organisation plus performante. ☛☛Promouvez et renforcez la supervision des prestations de services de santé et des procédures de gestion de santé. ☛☛Utilisez des mécanismes de responsabilisation sociale tels que des comptes-rendus communautaires, des audits sociaux et des audiences publiques.

Outils et ressources : analyse de coût

http://www.nice.org.uk/usingguidance/ implementationtools/ implementation_tools.jsp

La viabilité se présente sous trois formes : ☛☛Viabilité institutionnelle : une organisation bien gérée capable de constamment adapter ses pratiques, structures et systèmes de gouvernance pour rester au service de sa mission et adaptée au marché, ce qui lui permet de réagir aux nouvelles responsabilités de ses défenseurs et de ses clients, tout en instaurant un cadre de travail positif pour son personnel. ☛☛Viabilité financière : une organisation bien gérée capable de constamment garantir, gérer et documenter l’utilisation des revenus provenant de diverses sources afin de financer les programmes en cours et de lancer de nouvelles initiatives. ☛☛Viabilité programmatique : une organisation bien gérée capable de fournir des produits et des services de qualité répondant aux besoins de ses clients à l’aide de programmes bien gérés soutenus par un système de gestion des connaissances solide. L’organisation est capable d’anticiper les nouveaux types de besoins de ses clients.

Facteur de mise en œuvre : mesurer les performances Les responsables qui administrent et ceux qui gèrent peuvent utiliser des mesures de performances pour évaluer, contrôler, budgétiser, motiver, promouvoir, célébrer, apprendre et améliorer.13 Toutefois, aucune mesure de performances ne peut servir à elle seule ces huit finalités. Le Tableau 3 montre comment différentes mesures de performance peuvent servir à différentes finalités. L’élaboration de systèmes de mesures contribue à instaurer une culture orientée sur les performances dans le secteur public. Dans le contexte de la gouvernance, les mesures de performance contribuent également à promouvoir la responsabilisation. Les mesures de performances aident ceux qui administrent à mieux communiquer avec le public et à gagner sa confiance. Une meilleure responsabilisation et une communication accrue avec le public sont susceptibles d’améliorer les programmes, et donc d’obtenir de meilleurs résultats. Un exemple de terrain en Afghanistan (p. 22) montre comment la mesure de performances fait désormais partie du système de santé de ce pays.

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Outils et ressources : évaluation des systèmes de santé

AGISSEZ DÈS MAINTENANT ! ☛☛Énoncez une mission, une stratégie et des objectifs clairs et cohérents. ☛☛Faites participer les principaux utilisateurs des mesures aux phases de conception et de développement du programme.

http://www.biomedcentral.com/1472698X/11/13

http://www.healthsystems2020. org/content/ resource/detail/528/

http:// www.balancedscorecard.org/BSCResources/ AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Defa

☛☛Développez divers ensembles de mesures destinés à divers utilisateurs et informez chaque utilisateur de façon suffisamment détaillée pour qu’il se fasse une image claire des performances. ☛☛Ne perdez pas de vue le client (l’utilisateur final des données) tout au long du processus. ☛☛Utilisez les données sur les performances pour affiner vos programmes et vos politiques. ☛☛Réexaminez et révisez périodiquement les mesures de performances. ☛☛Évitez tout amalgame excessif d’informations. Il vaut mieux avoir trop de détails que pas assez.

Tableau 3. Comment la mesure de performances peut servir à améliorer la gouvernance dans le secteur public

Objets Évaluer Contrôler Budgétiser Motiver

Promouvoir

Célébrer Apprendre Améliorer

Question à laquelle la mesure de performances peut apporter une réponse

Catégorie de mesure de performances utilisée

Quel est le niveau de performance de mon organisme public ? Comment puis-je être certain que mes gestionnaires font le bon choix ? À quels programmes ou projets mon organisme devrait-il consacrer des fonds publics ? Comment puis-je motiver mes gestionnaires, les parties prenantes et la population à faire le nécessaire pour améliorer les performances ? Comment puis-je convaincre mes supérieurs politiques, les législateurs, les parties prenantes, la presse et la population que mon organisme fait correctement son travail ? Quels résultats méritent d’être célébrés ?

☛☛Résultats, combinés aux intrants ainsi qu’aux effets des facteurs externes

Pourquoi certaines choses marchent-elles et d’autres pas ? Que doit-on faire différemment pour améliorer les performances ?

☛☛Données désagrégées susceptibles de révéler des écarts par rapport aux résultats anticipés

☛☛Intrants entrants pouvant être régulés ☛☛Mesures d’efficacité (résultats ou produits divisés par intrants) ☛☛Produits comparés aux objectifs

☛☛Aspects des performances aisément compris et jugés réellement importants par le public

☛☛Objectifs de performance qui, une fois atteints, donnent un sentiment d’accomplissement personnel et collectif

☛☛Relations entre les changements opérationnels et les changements de produits et de résultats Source : Behn14

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Mise en œuvre d’une feuille de notation équilibrée en Afghanistan Pour faire face au très lourd fardeau que représentent les maladies, le Ministère de la Santé publique a mis sur pied un ensemble de services médicaux de base dont la prestation est assurée par des organisations nongouvernementales. En 2004, le ministère a lancé une feuille de notation équilibrée annuelle afin de mesurer la performance de cet ensemble de soins de base. La feuille de notation équilibrée est un outil intégré de gestion et de mesure comprenant une liste d’indicateurs de performance clés et de performances de référence dans plusieurs domaines. Les six domaines (patients et communauté, personnel, capacité de prestation de service, prestation de service réelle, systèmes financiers et vision d’ensemble) et les 29 indicateurs utilisés par cette feuille de notation équilibrée ont été élaborés grâce à un processus participatif comprenant la direction du ministère de la santé et le personnel technique, les ONG et les donateurs, et les agences techniques. Chaque année, dans l’ensemble de l’Afghanistan, on choisit un échantillon aléatoire d’établissements de santé et des enquêteurs recueillent plusieurs milliers d’observations de patients et s’entretiennent avec les patients ou leurs soignants à la sortie de l’établissement et s’entretiennent également avec les prestataires de santé.

AGISSEZ DÈS MAINTENANT ! ☛☛Posez, à propos des données probantes, toutes les questions essentielles permettant d’appuyer soutenir l’élaboration des politiques. ☛☛Utilisez des données probantes valables et fiables lors de la prise de décisions. ☛☛Examinez l’applicabilité des données probantes au-delà de leur contexte ou environnement d’origine, puisqu’elles dépendent de leur contexte. ☛☛Assurez-vous que des procédures systématiques et transparentes servent à identifier, évaluer et utiliser les données probantes. ☛☛Établissez des liens étroits entre les responsables politiques et ceux de la recherches et faites participer les parties prenantes. ☛☛Développez la capacité des personnes travaillant dans l’organisation à identifier et utiliser les données probantes adaptées. ☛☛Utilisez les données probantes pour identifier les problèmes, élaborez des solutions aux problèmes et décidez du mode d’application de ces options. ☛☛Faites participer le public au processus d’élaboration de politiques fondées sur des données probantes.

Le Ministère de la Santé publique se sert des conclusions de la feuille de notation pour identifier les domaines d’amélioration prioritaires et mesurent les performances au fil du temps. Après avoir vu les résultats de la première feuille de notation équilibrée en 2004, le ministère a déterminé huit domaines prioritaires devant être améliorés, en se fondant sur les niveaux de performance insatisfaisants de chaque indicateur et sur leur importance dans la stratégie ministérielle d’amélioration de la santé de la population. Ces domaines prioritaires étaient la création de conseils de santé de village fonctionnels, l’accès aux médicaments, la fonctionnalité des laboratoires, les connaissances des prestataires, la formation des travailleurs de la santé, l’accès à des directives cliniques, le suivi du traitement de la tuberculose (TB) et les prestations de soins. L’Afghanistan s’est servi des conclusions de ces feuilles de notation équilibrées successives pour améliorer la capacité du système de santé et la prestation de service via l’analyse comparative des performances ces huit dernières années. La feuille de notation équilibrée a aussi contribué à démontrer les effets des investissements, facilité les changements de politique et créé au sein du système de soins de santé primaire d’Afghanistan une culture consistant à prendre des décisions sur la base de données probantes.

Facteur de mise en œuvre : utilisation d’information, de données probantes et de technologies pour la gouvernance Chaque jour, le personnel d’un système de santé se repose sur des informations et des données probantes pour prendre des décisions. Le terme « information » comprend les faits, idées, concepts et données facilitant l’interprétation et les actions qui en découlent. Le terme « données probantes » comprend les informations ou faits provenant de diverses sources qualitatives et quantitatives qui sont systématiquement obtenus - recueillis de manière reproductible, observable, crédible ou vérifiable. Les données probantes peuvent comprendre des données analysées, des conclusions d’études publiées, des résultats d’évaluations, des expériences antérieures ou des opinions de spécialistes, ces éléments pouvant être utilisés dans leur ensemble ou en partie pour parvenir à des conclusions sur lesquelles seront basées les décisions.

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AGISSEZ DÈS MAINTENANT ! Outils et ressources : utiliser de données probantes

☛☛Utilisez des téléphones portables et des TIC modernes pour promouvoir la transparence, cultiver la responsabilisation et faire participer les parties prenantes. ☛☛Utilisez des données générées ou transmises par ces technologies pour des prises de décisions stratégiques.

http://www. mcmasterhealthforum.org/healthsystemsevidence-en.

http://www. health-policy-systems.com/content/pdf/1478-4505-7-

http://www.nccmt.ca/registry/browse/ all/1/view-eng.html

☛☛Familiarisez-vous avec les technologies numériques permettant l’échange de connaissances et le développement des capacités et encouragez les personnels de santé à faire de même. ☛☛Utilisez les téléphones portables et les stratégies électroniques afin d’améliorer l’accès aux services de santé des populations isolées et d’améliorer les services de santé. ☛☛Utilisez des stratégies mHealth et eHealth pour surveiller la prestation de services et collecter rapidement des données

meilleurs résultats en matière de santé à l’échelle individuelle aussi bien que communautaire.15 Utiliser la technologie pour gouverner

evidence.ca/

http://health-

Tout système de santé publique fondé sur des données probantes implique d’intégrer les meilleures études disponibles au processus décisionnel relatif aux pratiques de santé publique et à l’élaboration de politiques, ce qui signifie identifier, utiliser et partager ce qui fonctionne dans la santé publique. Ceci présente éventuellement plusieurs avantages, tels que la satisfaction accrue des clients, l’adoption de modes d’interventions plus efficaces et plus rentables, l’utilisation prudente des ressources limitées et de

L’usage exponentiel des téléphones portables met à la disposition des responsables en charge de la gouvernance une nouvelle technologie de renforcement des systèmes de santé. Mobile health (mHealth) est désormais à l’avant-garde du discours sur la santé mondiale en raison de son potentiel de transformation des flux d’informations sur la santé, et divers groupes innovants qui allient les capacités technologiques et le bien social émergent rapidement dans cet espace. Medic Mobile est un excellent exemple de société technologique à but non lucratif qui aide les dirigeants de plus de 30 organisations dans plus de 15 pays différents à utiliser ces technologies pour améliorer les services de santé. Sa principale activité consiste d’une part à développer des outils pour portables et des outils en ligne destinés au personnel de santé travaillant sur le terrain, aux patients et aux familles, et d’autre part à mettre en œuvre des systèmes utilisant ces outils qui contribuent à améliorer les résultats (http://medicmobile.org/ tools/). Dans le contexte de la gouvernance, les flux de travail de mHealth permettent de mettre en place des boucles de retours d’informations plus rapides au sein des systèmes de santé et d’améliorer l’accès aux données des

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Associer technologie et responsabilisation des pouvoirs publics en Ouganda

Outils et ressources : utiliser la technologie http://www.k4health.org/toolkits/

http://whqlibdoc.who.int/

https://www.k4health.org/sites/default/files/ County%20Case%20Study%20for%20eHealth%20

http://www.itu.

responsables de la gouvernance, à tous les échelons. Différents outils, tels que SIMApps, FrontlineSMS et EpiSurveyor, permettent aux personnels de programmes de créer des outils de collecte de données personnalisés qui numérisent les protocoles robustes de collecte de données et de fournir des données et des informations nettement plus rapidement que les systèmes antérieurs basés sur des documents papiers. Les boucles mHealth de retour d’informations peuvent être instantanées entre

les bénéficiaires et les concepteurs du programme, permettant ainsi aux gestionnaires, dirigeants et décisionnaires de répondre rapidement aux besoins de santé de la population. L’exemple de Twaweza illustre comment l’utilisation des technologies de l’information et de la communication (TIC) permet l’instauration d’une culture de responsabilisation et de participation citoyenne à la gouvernance.

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SOLUTIONS EFFICACES La bonne gouvernance est un idéal qu’il est difficile de réaliser dans son intégralité. Peu de pays et de sociétés s’en approchent. Garantir une bonne gouvernance exige que nous maîtrisions les quatre pratiques de gouvernance efficaces présentées dans ce numéro de

The eManager, et que nous nous efforcions de renforcer les neuf facteurs de mise en œuvre mis en exergue ici. Les deux exemples ci-dessous illustrent de bonnes stratégies de gouvernance à l’œuvre.

EXEMPLES CONCRETS : KENYA ET HONDURAS Kenya

Honduras

Suite à la promulgation d’une nouvelle constitution au Kenya en 2010, des réformes hospitalières sont mises en place. Des Principes directeurs de gouvernance destinés aux commissions de gestion hospitalière (Governance Guidelines for Hospital Management Committees) ont été élaborés et déployés à l’échelon national. Des séminaires de formation à ces principes ont été organisés dans les provinces. Selon Mme Mary Ngari, la secrétaire générale permanente du ministère des Services médicaux du Kenya, « les commissions de gestion hospitalière et les équipes de gestion hospitalière doivent utiliser ces principes afin fournir une orientation stratégique cohérente dans les hôpitaux ». Le financement des hôpitaux par le gouvernement central se fait par le biais du Fonds des services de gestion de la santé. Les commissions de gestion hospitalière servent de mécanisme de supervision visant à garantir une gestion avisée de ce fonds par les équipes de gestion hospitalière. Les commissions sont composées de représentants de la société civile et de la population, ainsi que du personnel médical et des responsables des pouvoirs publics dans les provinces. Les équipes sont constituées de personnel hospitalier employé par l’État. Ces commissions visent à améliorer les prestations de services de santé en impliquant les communautés dans le processus décisionnel. Ces principes de gouvernance se sont avérés utiles car la majorité des membres des commissions hospitalières ne connaissaient pas parfaitement leurs rôles et leurs responsabilités et avaient tendance à être sous-performants. Le ministère s’attend à ce que ces principes directeurs aient un impact significatif sur les performances des hôpitaux, renforçant l’efficacité par une gestion financière avisée, et améliorent la programmation, la budgétisation et la définition de priorités dans les hôpitaux.

En 2004, les responsables du ministère de la Santé du Honduras ont pris la décision de mettre en place un modèle de gestion flexible et décentralisé qui mettrait l’accent sur les résultats et permettrait la participation de la population et des principaux acteurs locaux. Les premières étapes ont permis de faciliter l’accès à un ensemble de services de santé de base dont ont principalement bénéficié les populations marginalisées et les familles en situation de pauvreté extrême et à risques. En 2008, avec un appui politique sans équivoque du gouvernement, le ministère de la Santé a pris la décision ambitieuse de faire participer 170 centres de soins dans 38 communes des 11 départements du pays, offrant ainsi un ensemble de services de santé de base à 483 742 citoyens. Comparativement aux centres de santé à gestion non décentralisée, les centres de santé à gestion décentralisée étaient légèrement supérieurs en termes de niveaux de protection et de couverture de la population par les programmes de santé de base prioritaires. On a pu noter, par exemple, une augmentation du total des prestations institutionnelles et des services hospitaliers offerts à la population concernée. Le modèle décentralisé présentait également des coûts unitaires inférieurs, exigeait moins de ressources pour atteindre les objectifs de couverture et affichait un taux de conformité supérieur en termes de mise en œuvre des protocoles de soins.

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QUESTIONS PORTANT À DISCUSSION ET RÉFLEXION ☛1. ☛ Quels éléments rendent la gouvernance efficace ou non ? Quelles pratiques de gouvernance sont faibles dans votre organisation ? Que ferez-vous pour les renforcer ? Que ferez-vous pour mettre en place des facteurs de mise en œuvre d’une gouvernance efficace ? Que ferez-vous pour éliminer les entraves à une gouvernance efficace ? ☛2. ☛ Les concepts de transparence, de participation, de responsabilisation et d’intégrité sont liés ; ils, agissent comme les quatre éléments de la chaîne de responsabilisation. Comment améliorerez-vous la transparence, la participation et la responsabilisation dans les processus décisionnels de votre organisation ?

☛5. ☛ Donnez des exemples d’utilisation ou de non utilisation d’information, de données probantes et de technologies dans les procédures décisionnelles de gouvernance de votre organisation. Selon vous, comment votre organisation pourrait-elle renforcer l’utilisation de ces facteurs de mise en œuvre ? ☛6. ☛ Comment les dirigeants de votre organisation ont-ils influencé les processus décisionnels de gouvernance ? ☛7. ☛ Quelles sont les similarités et les différences entre la gouvernance dans le secteur public, dans le secteur à but non lucratif et dans le secteur privé à but lucratif ?

☛3. ☛ Avez-vous souvenir d’une initiative spécifique ayant renforcé la responsabilisation et amélioré les performances des services ? Quels résultats ont ainsi été obtenus ? Quelles étaient les raisons de sa réussite ou de son échec ? ☛4. ☛ Quels rôles les femmes jouent-elles au sein du système de santé ? En quoi une gouvernance efficace peut-elle les aider dans ces rôles ? Les processus décisionnels en matière de gouvernance au sein de votre organisation sont-ils sensibles à la question de l’égalité entre les sexes? Donnez des exemples de sensibilité ou d’absence de sensibilité à la question de l’égalité des sexes. Quelles mesures préconisez-vous pour renforcer cette sensibilité dans les procédures décisionnelles de gouvernance de votre organisation ?

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RÉFERÉNCES 1.

The Transparency and Accountability Initiative (T/A Initiative) à http://www.transparency-initiative.org/

2

Baez-Camargo, C. 2011. Accountability for Better Healthcare Provision: A Framework and Guidelines to Define, Understand and Assess Accountability in Health Systems. Bâle, Suisse : Basel Institute on Governance.

3

Moore, M. et Teskey, G. (2006). The CAR Framework: Capability, Accountability, Responsiveness. What Do These Terms Mean. DFID et Institute of Development Studies (IDS), disponible à http:// www2.ids.ac.uk/gdr/cfs/pdfs/CARframeworkDRCweb.pdf

4

Browning, H. 2012. Accountability: Taking Ownership of Your Responsibility. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.

5

Vian, T. 2012. “Exploring the Construction of Transparency: An Analysis of Health Managers Narratives.” Global Health Governance V(2).

6

United Nations Department of Economic and Social Affairs Division for Public Administration and Development, Management: Participatory Governance and the Millennium Development Goals (MDGs). Publication basée sur la réunion d’experts sur la gouvernance engagée : participation citoyenne dans la mise en place des objectifs de développement, y compris les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), New York, 1-2 novembre 2006.

7

Organisation mondiale de la santé (OMS) Europe. 2003. Social Determinants of Health: The Solid Facts. 2e éd. Genève : OMS.

8

Puska, P. 2007. “Health in All Policies.” European Journal of Public Health 17(4):328.

9

Observatoire européen des systèmes et des politiques de santé. 2006. Health in All Policies: Prospects and Potentials. Helsinki : Ministère des Affaires sociales et de la santé.

10

Saltman, R. B. et O. Ferroussier-Davis.. 2000. “The Concept of Stewardship in Health Policy.” Bulletin de l’Organisation mondiale de la santé, 78:732–739.

11

Veillard, J. H. M., A. D. Brown, E. Barış, G. Permanand et N. S. Klazinga. 2011. “Health System Stewardship of National Health Ministries in the WHO European Region: Concepts, Functions and Assessment Framework.” Health Policy 103(2–3):191–199. doi:10.1016/j.healthpol.2011.09.002

12

Olsen, I. T. 1998. Sustainability of Health Care: A Framework for Analysis. Health Policy and Planning 13(3):287–295.

13

Kravchuk, R et Schack, R (1996) Designing Effective Performance Measurement Systems under the Government Performance and Results Act 1993, Public Administration Review 56(4): 348-358

14

Behn, R. 2003. “Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures.” Public Administration Review 63(5,):586–606.

15

Centre de Collaboration Nationale des Méthodes et Outils (CCNMO). 2012. A Model for EvidenceInformed Decision-Making in Public Health. Fiche d’informations. Hamilton, Ontario : NCCMT.

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OUTIL D’AUTO-ÉVALUATION DE LA GOUVERNANCE EN MATIÈRE DE SANTÉ Veuillez noter qu’il s’agit d’une version abrégée de l’outil d’auto-évaluation. Toute personne responsable de gouvernance devrait faire cette auto-évaluation. La note obtenue à l’auto-évaluation classe la personne évaluée dans l’une des quatre catégories suivantes : gouvernance remarquable, gouvernance répondant à la plupart des exigences, gouvernance ayant besoin d’améliorations et gouvernance inadéquate. L’outil d’auto-évaluation intégral comprend 30 questions et sa note optimale est de 280. La version intégrale de cet outil est disponible sur le site Internet de LMG à http://www.lmgforhealth.org/. Veuillez entourer le numéro qui représente votre sentiment concernant les processus décisionnels de gouvernance.

1) Je fais ce que je dis en public ou en privé. Jamais 0

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10 Toujours

2) Lors d’une prise de décision, je tranche en faveur de ce qui me semble éthiquement correct. Jamais 0

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10 Toujours

3) Je mobilise des ressources humaines, matérielles et financières et je les harmonise de manière à appuyer les priorités de mon organisation. Jamais 0

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10 Toujours

4) Je mets à la disposition de ceux qui sont affectés par ma décision des informations se rapportant à cette dernière. Jamais 0

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10 Toujours

5) J’associe ceux qui sont affectés par ma décision ou leurs représentants à mon processus décisionnel. Pas du tout 0 1

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10 Absolument

6) Lorsque je prends une décision de gouvernance, je suis sensible au fait que les hommes et les femmes ont des besoins différents. Jamais 0

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10 Toujours

7) Je permets aux personnes affectées par ma décision de me poser des questions sur les raisons pour lesquelles je l’ai prise. Jamais 0

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10 Toujours

8) Je collabore avec d’autres ministères pour obtenir de meilleurs résultats de santé pour la population que je dessers. Jamais 0

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10 Toujours

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10 Toujours

9) J’insiste pour mesurer les résultats et l’impact de mes décisions. Jamais 0

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10) Je prends en compte les préoccupations des populations pauvres et vulnérables lorsque je prends une décision de gouvernance. Jamais 0

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10 Toujours

Guide de notation pour la version abrégée : 75 et au-dessus : Gouvernance remarquable 51 – 74 : Gouvernance répondant à la plupart des exigences 25 – 50 : Gouvernance ayant besoin d’améliorations 25 et en-dessous : Gouvernance inadéquate

ANNEXE

REMARQUES DES EXAMINATEURS Je pense que le format est très solide. Les exemples concrets permettent à chacun de visualiser ce à quoi ressemblerait chaque domaine dans leur environnement de travail et les sections « Agissez maintenant ! » présentent des mesures concrètes susceptibles d’être adoptées. Globalement, je suis convaincu que ce document sera utile (aux praticiens sur le terrain)… Il offre une liste impressionnante de sujets, présentés de manière très accessible et très commode. —Lesley Stone, Office of Health Systems, USAID Je trouve cet outil très utile. L’organisation des pratiques de gouvernance efficaces et de leurs modes de mise en œuvre est très claire et offre une excellente vue d’ensemble sur la manière d’aborder un très large éventail de domaines de façon gérable… Le document examine très bien… le besoin d’augmenter la supervision/la transparence du suivi des ressources/les informations disponibles sur les dépenses. —Jodi Charles, Office of Health Systems, USAID Ce numéro 1/2013 de The eManager constitue une ressource très concrète qui peut être utilisée par les dirigeants du secteur public ou privé, ainsi que ceux des organisations à but non lucratif. Il présente des exemples concrets et précis sur la façon de garantir participation, inclusion et sensibilité à l’égalité hommes/ femmes et de généraliser une plus grande responsabilisation en matière de gouvernance afin d’améliorer les résultats de santé et garantir efficacité et efficience. À première vue, ce document peut sembler être réserve au secteur public, mais sa lecture offre à chacun une chance d’adopter une méthode claire et basée sur les données probantes, d’améliorer la gouvernance dans le secteur de la santé et fournir de meilleurs services à la population. Une lecture indispensable ! —Dr. Garry Dearden et Achille Togbeto, International Planned Parenthood Federation Il s’agit d’un outil formidable… qui sera extrêmement utile sur le terrain. Nous sommes impatients de l’incorporer à nos activités du Programme de leadership des cadres, particulièrement les exemples de pratiques de gouvernance efficaces mis en exergue… Extrêmement utile d’avoir à disposition ces petites vignettes basées sur des expériences concrètes ! Des infos fantastiques ! —Dana Karen Ciccone, Yale Global Health Leadership Institute

ANNEXE

Les auteurs souhaitent également saluer les organisations suivantes, qui ont fourni les exemples concrets : Citizen Health Board in Bolivia, Banque de développement interaméricaine ; Nigeria Working to End Counterfeit Drugs, BBC News ; Increasing Health Resources in Bolivia, Health Systems 20/20 Project ; Implementing a Balanced Scorecard in Afghanistan, Université Johns Hopkins.

The eManager a pour vocation d’aider les leaders, gestionnaires et administrateurs du secteur de la santé à élaborer des services de santé de qualité et à contribuer à leur prestation. Tout commentaire ou toute question est bienvenu. Courriel : [email protected] Site Internet : www.msh.org