1 - Définition du projet : Décrire le périmètre du projet, comment il impacte la performance, qui est concerné. Présenter des données factuelles et chiffrées si possible.
6 – Analyser les causes potentielles directes et indirectes (5 POURQUOI) : Pour chacune des causes identifiées comme directes (en priorité) et indirect soit triangle et croix, on remonte à la cause racine avec une session de 5 pourquoi.
Cause 1 2 – Comment le problème a-t-il été identifié : Donner un bref historique du projet, la récurrence, les tentatives de résolution
ANALYSER
MESURER
DEFINIR
Résolution Pratique de Problème : xxx
3 – Clarifier le problème (ALLER VOIR & COMPARER AUX STANDARDS) : Aller observer le problème sur le terrain, discuter avec les personnes concernées. Comparer différentes pratiques et évaluer les écarts aux standards de fabrication / processus
Cause 3
Méthodes
X
Cause 4 Le problème
ANALYSER
O Cause 6 Matière 1ère
Causes racines potentielles Cause 1 Cause 2
X Impact direct
Cause 5 Maintenance
Investigations Vérifier si … Aller Voir… Mesurer
Impact indirect
Milieu
O Pas d’impact
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi?
Si Cause 1 alors le problème…
X X X
Cause 5 Cause 6
Cause Racine
Cause Racine
Cause Racine
1
Cause Racine 2
#
1
Cause Racine
Solution palliative
Contre mesure
Qui
Décrire la cause racine identifiée
Solution qui permet à court terme de contourner le problème
Solution à mettre en œuvre pour résoudre le problème définitivement
Quand
PDCA
2
Résultats
Cause 3 Cause 4
Cause 5
7 – Mettre en place le plan de contre mesure : Pour chacune des causes racines identifiées, identifier la solution palliative temporaire et la contremesure long terme à mettre en œuvre. Engager des délais et des personnes puis faire le suivi en PDCA.
AMELIORER
X Cause 1
Machines
X Cause 2
Cause 4
Pourquoi?
Cause Racine
CONTROLER
Main d’œuvre
Cause 3
Pourquoi?
4 – Déterminer la séquence des évènements qui amène le problème : Lors des observations sur le terrain et des discussions avec les personnes impliqué, soyez attentif à l’enchainement des évènements.
5 – Identifier les causes potentielles du problème (BRAINSTORMING) : Aller observer le problème sur le terrain, discuter avec les personnes concernées des causes probables du problème rencontré. Comparer différentes pratiques et évaluer les écarts aux standards de fabrication / processus.
Cause 2
8 – Mesurer les résultats : S’assurer que le plan d’action ait l’effet désiré sur le problème
9 – Partager les résultats : Partager les leçons apprises dans le cadre de la résolution de problème à d’autre domaines, fonctions…
0 – Approbation et engagement dans la Résolution Pratique de Problème - RPP Sponsor
O
www.transformationlean.com
Membres équipe RPP
Chef de service
Autes
1 - Définition du projet : Réduire les délais d’attente à la sous-préfecture de Triffouilly les Oies de moitié afin de réconcilier les clients avec nos services et nos prestations
2 – Comment le problème a-t-il été identifié : Depuis un an, le nombre de plaintes client déposées via le formulaire de satisfaction de nos services a augmenté de 45%. 77% des plaintes enregistrées évoquent un phénomène d’attente insupportable pour le client (>1h dans la plupart des plaintes)
3 – Clarifier le problème (ALLER VOIR & COMPARER AUX STANDARDS) : L’analyse des formulaires de plainte montre que 50% d’entre elles ont été déposées le lundi. 30% des plaintes restantes sont enregistrée juste avant la période du midi. La discussion avec les agents fait ressortir un mal être au travail due à l’agressivité et l’exaspération des clients. Finalement, certains agents avouent ne pas être très compétent pour certaines demandes complexes et perdent du temps
4 – Déterminer la séquence des évènements qui amène le problème : 1 – Les clients s’agglutinent dès 8h le matin à la grille de la sous-préfecture pour une ouverture à 9h. La majorité des personnes qui arrivent tôt sont des personnes qui cherchent à régulariser leur situation de séjour en France. 2 – Ouverture des portes, les clients se dépêchent de se mettre dans la ligne d’attente. 3 – Certaines personnes exaspérées par la lenteur du flux rebroussent chemin. D’autres arrivent directement dans le début de la file prétextant un lien de parenté avec une autre personne aux avant postes. 4 – Certains s’énervent et déposent plainte
1 - Définition du projet : Réduire les délais d’attente à la sous-préfecture de Triffouilly les Oies de moitié afin de réconcilier les clients avec nos services et nos prestations
6 – Analyser les causes potentielles directes et indirectes (5 POURQUOI) : Pour chacune des causes identifiées comme directes (en priorité) et indirect soit triangle et croix, on remonte à la cause racine avec une session de 5 pourquoi. Manque Agents
2 – Comment le problème a-t-il été identifié : Depuis un an, le nombre de plaintes client déposées via le formulaire de satisfaction de nos service a augmenté de 45%. 77% des plaintes enregistrées évoquent un phénomène d’attente insupportable pour le client (>1h dans la plupart des plaintes)
3 – Clarifier le problème (ALLER VOIR & COMPARER AUX STANDARDS) : L’analyse des formulaires de plainte montre que 50% d’entre elles ont été déposées le lundi. 30% des plaintes restantes sont enregistrée juste avant la période du midi. La discussion avec les agents fait ressortir un mal être au travail du à l’agressivité et l’exaspération des clients. Finalement, certains agents avouent ne pas être très compétent pour certaines demandes complexes et perdent du temps 4 – Déterminer la séquence des évènements qui amène le problème : 1 – Les clients s’agglutinent dès 8h le matin à la grille de la sous-préfecture pour une ouverture à 9h. La majorité des personnes qui arrivent tôt sont des personnes qui cherchent à régulariser leur situation de séjour en France. 2 – Ouverture des portes, les clients se dépêchent de se mettre dans la ligne d’attente. 3 – Certaines personnes exaspérées par la lenteur du flux rebroussent chemin. D’autres arrivent directement dans le début de la file prétextant un lien de parenté avec une autre personne aux avant poste. 4 – Certains s’énervent et déposent plainte
ANALYSER
MESURER
DEFINIR
Délai attente en préfecture
Matière 1ère
Causes racines potentielles
Diversité des demandes
Système de numéro en panne depuis 1 an
Maintenance
Investigations
X
Lundi : trop de monde
ATTENTE
X Impact direct Impact indirect O Pas d’impact
Milieu
Voir les RH établir les ressources par jour disponibles
Il y a 2 mi-temps accordés, les deux sont d’après midi Fort taux d’absentéisme les lundi Nombreux cas de stress au travail
X
Lundi trop de demandes
Qui sont ces personnes le lundi?
Des artisans et commerçants qui ne travaillent pas
X
Evaluer la variété et les compétences pour les traiter
Besoins de carte grise pour véhicule
Fermeture les midi frustrent ceux qui sont venus pour rien surtout le lundi
Tous les agents ne connaissent pas tous les formulaires
Pas de distinction des demandes dans la file attente
Pas de service continu pour assurer la continuité
Le manque de tri impose à tous de tout connaitre ou bien faire attendre
#
Certains agents ne savent pas traiter les demandes de séjour
1
1
Cause Racine
Solution palliative
Contre mesure
Pas de manager sur site
Détachement temporaire pour 1 mois afin de gérer les problèmes RH
Mettre en place une permance de 2j/sem d’un manager
Pas de système de filtrage
Acheter un système à numéro et spécialiser des guichets (carte grise)
Mettre en place un système de filtrage et de gestion des files d’attente
2
Résultats
Manque d’agent
Diversité des demandes
Répartition de l’effectif non uniforme
Mi-temps diminue les effectifs tous les matin
Fait parti des services rendus par les sous préfectures
Accord du Doit attendre le 2 Contrat de manager sans traitement des travail garantie égard à la permis de une pause séjour : 7 – Mettre en place lecharge plan de contre mesure Pour chacune des causes racines identifiées, la solution palliative temporaire et la Pasidentifier de système Manager n’est contremesure long terme à mettre en œuvre. des délais et des personnes puis faire le de Engager filtrage des pas sur site Clients frustrés suivi en PDCA. demandes
AMELIORER
ANALYSER
O Dispo formulaires
Méthodes
Panne récurrente de l’imprimante
Dispo des artisans commerçants
Stress lié aux confrontations clients
CONTROLER
X Manque d’agent
Machines
Diversité des demandes
Effectif nominal « jugé » suffisant
Absentéisme les lundi
5 – Identifier les causes potentielles du problème (BRAINSTORMING) : Aller observer le problème sur le terrain, discuter avec les personnes concernées des causes probables du problème rencontré. Comparer différentes pratiques et évaluer les écarts aux standards de fabrication / processus. Main d’œuvre
Lundi trop de demandes
8 – Mesurer les résultats : S’assurer que le plan d’action ait l’effet désiré sur le problème
Qui
Quand
9 – Partager les résultats : Partager les leçons apprises dans le cadre de la résolution de problème à d’autre domaines, fonctions…
0 – Approbation et engagement dans la Résolution Pratique de Problème - RPP Sponsor
