AMELIORER LA QUALITE DE VIE

Rapport annuel 2010

Table des matières

Chiffre d’affaires net (en milliards de dollars)

Lettre aux actionnaires Les marques leaders Toucher et améliorer la vie D’un plus grand nombre de consommateurs Dans davantage de régions du monde De manière plus complète Les innovations P&G Faire la différence Maintenant et pour les générations futures P&G en France

78,9 $

10

76,7 $

09

79,3 $

08

72,4 $

07

64,4 $

06

1 7 11 12 16 20 24 26 27 28

Cash flow opérationnel (en milliards de dollars)

16,1 $

10

14,9 $

09

15,0 $

08

13,4 $

07

11,4 $

06

Bénéfice net après dilution (par action ordinaire)

4,11 $

10

4,26 $

09

3,64 $

08

3,04 $

07

2,64 $

06

Chiffre d’affaires net 2010 Par secteur d’activité (% par rapport à l’ensemble des secteurs)

Par zone géographique

Par type de marché

15% 34% 48% 18%

Beauté et Rasage Santé et Bien-Etre Soin de la Maison Résultats hors chiffre d'affaires net Corporate

9%

42%

13% 21%

Amérique du Nord Europe de l’Ouest Europe Centrale et de l'Est, Moyen-Orient, Afrique Amérique Latine Asie

34%

Développé En développement

66%

Etat financier récapitulatif (non audité) Montants exprimés en millions de dollars, sauf résultats par action

Chiffre d’affaires net Résultat d’exploitation Bénéfice net Taux de marge nette Bénéfice net après dilution par action ordinaire des activités poursuivies Bénéfice net après dilution par action ordinaire Dividende par action ordinaire

2010

2009

2008

2007

2006

$78 938  16 021  12 736 13,9% $   3,53 4,11 1,80 

$76 694  15 374 13 436  13,9%  $   3,39  4,26  1,64 

$79 257 15 979 12 075 14,2% $   3,40 3,64 1,45

$72 441 14 485 10 340 13,3% $   2,84 3,04 1,28

$64 416 12 551 8 684 12,7% $   2,49 2,64 1,15

Chers actionnaires, La mission de P&G, qui est de toucher et d’améliorer la vie des consommateurs, aujourd’hui et pour les générations futures, nous inspire et est omniprésente. Elle est étroitement et délibérément liée à la marge de nos affaires et aux objectifs financiers du groupe : elle inspire nos choix stratégiques, nous amène à développer des innovations toujours plus pertinentes ; elle nous guide vers l’excellence et nous oblige à faire la différence dans des domaines tels que le développement durable et la responsabilité sociale, non seulement pour être de bons citoyens mais surtout pour créer de nouvelles opportunités de toucher et d'améliorer la qualité de vie et, par conséquent, de poursuivre la croissance de notre groupe.

Robert A. McDonald Chairman of the Board, President and Chief Executive Officer

2 The Procter & Gamble Company

• Le bénéfice net par action a progressé de 6 %, soit environ le double de notre objectif initial de l'année.(2)

L’an dernier, nous avons revu notre stratégie de croissance afin de la lier de façon explicite à notre mission. Nous nous sommes focalisés sur trois choix stratégiques : développer nos principales marques et catégories en nous concentrant sans relâche sur l’innovation ; atteindre de nouveaux consommateurs actuellement non servis ou peu servis par nos produits ; poursuivre la croissance et le développement d’activités financièrement attrayantes et à croissance plus rapide, qui offrent un potentiel de leadership mondial.

• Le cash flow d’exploitation disponible s’élève à 125 % du bénéfice net, chiffre bien supérieur à nos objectifs.(3) Nous avons également enregistré une progression importante de notre part de marché, ce qui constitue un objectif prioritaire. L'an dernier, notre part de marché mondiale était en recul d'un demi-point par rapport à l'année précédente. A l'heure où je m’adresse à vous, notre part de marché dans le monde a gagné presqu'un demi-point et sa croissance s'accélère. L'an dernier, nous avons développé la part de marché dans des activités ne représentant que 33% du chiffre d’affaires ; aujourd'hui, nous l'augmentons sur des marques et dans des pays représentant 66 % du chiffre d'affaires et la part de marché de P&G est en hausse dans 14 pays parmi les 17 pays les plus importants pour le groupe. Par ailleurs, 200 millions de consommateurs supplémentaires ont acheté nos produits, ce qui porte le nombre total de consommateurs de P&G à 4,2 milliards ; nous sommes donc en bonne voie pour atteindre notre objectif de 5 milliards de consommateurs d’ici l'exercice 2015. Le budget moyen consacré par personne aux produits P&G a augmenté dans 70 % des pays les plus importants pour le groupe, soit 10 points de plus qu’au cours de l'exercice 2009. La pénétration mondiale, c'est-à-dire le pourcentage de foyers utilisant au moins un produit P&G, a augmenté de près de deux points et atteint 61%. De par ces résultats satisfaisants, nous avons versé environ 5,5 milliards de dollars de dividendes et reversé à nos actionnaires 6 milliards de dollars par des rachats d'actions P&G. D'après notre capitalisation boursière actuelle, les dividendes et rachats d'actions permettent aux actionnaires de bénéficier d'un rendement supérieur à 6%, avec un potentiel supplémentaire lié aux plus-values en capital.

Ces trois choix s’articulent autour d’une stratégie de croissance unique et globale : améliorer la vie d’un PLUS GRAND NOMBRE DE CONSOMMATEURS, dans DAVANTAGE DE REGIONS DU MONDE et DE MANIERE PLUS COMPLETE. Nous en avons fait la feuille de route de notre leadership car nous estimons qu'une stratégie de croissance guidée par cette mission est par définition gratifiante et motivante. Elle permet la créativité, la motivation et l’excellence des collaborateurs de P&G. Elle attire les talents et les partenaires. Elle suscite la confiance des parties prenantes externes. Nous appliquons les trois aspects de cette stratégie de croissance à l'ensemble de nos activités dans le monde. Les résultats de notre groupe pour l'exercice 2010 et la vigueur avec laquelle nous avons démarré l'exercice 2011 démontrent le bon fonctionnement de notre stratégie de croissance.

Une progression nette par rapport à nos objectifs de croissance L’an dernier, nous avons également renouvelé nos objectifs de croissance. Notre objectif fondamental consiste à créer la valeur actionnariale parmi les plus élevées du secteur et ce, de façon soutenue. Il s’agit plus précisément de viser un retour sur investissement pour l'actionnaire, qui permette à P&G de figurer constamment dans le premier tiers des sociétés de produits de grande consommation les plus performantes au monde. Par ailleurs, nous mesurons notre progression par rapport à des objectifs financiers et de nombre de consommateurs. Au cours de l'exercice 2010, nous avons enregistré une nette progression :

En avril, nous avons augmenté notre dividende trimestriel de 9,5 % ; pour la 120ème année consécutive, P&G verse des dividendes, qui sont en hausse depuis 54 années consécutives. Pendant ces 54 années, notre dividende a enregistré un taux de croissance annuelle de 9,5%.

• L a croissance organique du chiffre d'affaires a atteint 3 %, conformément aux prévisions du groupe. (1)

Notre feuille de route : une stratégie de croissance inspirée de notre mission Exercice 2010

Objectifs de croissance annuelle

Croissance organique du chiffre d’affaires (1)

3%

Supérieur de 1-2% aux taux de croissance du marché mondial

Croissance du bénéfice par action (2)

6%

Taux de croissance à un chiffre élevé ou à deux chiffres bas

Cash flow disponible (3)

125% du bénéfice net

90% du bénéfice net



(1) La croissance organique du chiffre d’affaires ne tient pas compte de l’incidence des acquisitions, des cessions et des effets de change.



(2) Le bénéfice par action correspond au bénéfice net après dilution par action ordinaire des activités poursuivies sans tenir compte des charges résultant de pénalités éventuelles liées à la loi sur la concurrence, des charges liées à l’acompte provisionnel de paiement des cotisations d’assurance maladie des retraités dans le cadre de la nouvelle législation réformant l’assurance maladie aux Etats-Unis ni des charges du programme de restructuration supportées par l’exercice 2009 par rapport à 2008 pour compenser l’incidence de la dilution due à la cession de Folgers.



(3) Le « rendement du cash flow disponible » désigne le rapport entre le cash flow disponible et le bénéfice net, sans tenir compte des gains liés à la cession de l’activité pharmaceutique mondiale. En 2010, le cash flow disponible de 13 985 millions de dollars correspond au cash flow opérationnel de 16 072 millions de dollars, moins les investissements de 3 067 millions de dollars auxquels s’ajoute le paiement des taxes sur les gains réalisés dans le cadre de la cession de l’activité pharmaceutique, d’un montant de 980 millions de dollars. Le rendement du cash flow d’exploitation disponible qui s’élève à 125 % désigne le cash flow d’exploitation disponible de 16 072 millions de dollars divisé par le bénéfice net de 12 736 millions de dollars, moins les gains de 1 585 millions de dollars résultant de la cession de l’activité pharmaceutique mondiale.

The Procter & Gamble Company 3

Ce sont des résultats encourageants, inspirés par la mission du groupe qui motive nos collaborateurs et nos partenaires, et stimulés par notre solide programme d’innovations sur les années à venir. Nous innovons pour être les meilleurs dans chacune des catégories de produits où nous sommes présents ; nous investissons dans ces innovations pour développer notre part de marché et nous augmentons sans cesse notre productivité pour financer les investissements nécessaires pour notre croissance à venir. Ces investissements nous permettent de renouveler régulièrement notre « pipeline » d’innovations sur plusieurs années.

Innover pour gagner L’innovation a été et restera au cœur de notre réussite. Au cours de l'exercice 2010 et pour la quatrième année consécutive, nous avons investi près de 2 milliards de dollars en Recherche et Développement. Dans la pratique, nous investissons 50% de plus que notre concurrent immédiat et davantage que nos principaux concurrents réunis. Ce niveau de leadership en matière d’investissements est démultiplié par notre réseau international de partenaires externes avec qui nous développons nos innovations. En réalité, nos investissements dépassent donc largement les dépenses indiquées dans ce rapport. Le rapport SymphonyIRI Group New Product Pacesetters, qui établit la liste annuelle des innovations les plus marquantes de notre secteur en fonction de leur chiffre d'affaires, atteste de la solidité de notre programme d'innovations. Au cours des 15 dernières années, 125 innovations P&G ont figuré au palmarès de la liste « Top 25 Pacesetters », c’est-à-dire plus que nos six principaux concurrents réunis. Au vu de ces résultats, SymphonyIRI a décerné à P&G le titre de fabricant le plus innovant des dix dernières années dans le secteur des biens de grande consommation, octroyant au groupe le prix « d’excellence de l’innovation ». En 2009, P&G a commercialisé 5 des 10 meilleures innovations non alimentaires d’après SymphonyIRI : Tide Total Care, Gillette Venus Embrace, Bounty Extra Soft, Always Infinity et Secret Flawless. Notre programme d’innovations est guidé par notre stratégie de croissance qui s’inspire de notre mission :

• Nous améliorons la vie d'UN PLUS GRAND NOMBRE DE CONSOMMATEURS en innovant et en nous développant « verticalement » à tous les niveaux de la gamme, des produits haut de gamme aux produits à prix plus abordables. • Nous améliorons la vie des consommateurs dans DAVANTAGE DE REGIONS DU MONDE, en innovant et en nous développant dans de nouvelles zones géographiques dans lesquelles nous n’étions pas présents. • Nous améliorons la vie des consommateurs DE MANIERE PLUS COMPLETE par des innovations qui améliorent les produits existants, en créant des segments de produits adjacents, mais aussi en encourageant l’utilisation combinée des produits de notre portefeuille. Nous disposons d’un « pipeline » d’innovations sur plusieurs années qui restera le moteur de notre croissance future. L'impact de notre programme d'innovations est déjà bien réel et les pages suivantes en fournissent six exemples. J’aimerais cependant vous donner un premier aperçu du pouvoir d'innovation de P&G et de son envergure, en soulignant trois exemples d'activités représentatifs. Beauté au masculin / Rasage Cela fait 18 trimestres consécutifs que le système d e rasage Gillette Fusion est en croissance. Nous avons lancé récemment Gillette Fusion ProGlide. Les tests réalisés auprès des consommateurs démontrent que les hommes préfèrent la gamme Fusion ProGlide au modèle Gillette Fusion (rapport de 2 à 1). Dans la gamme intermédiaire, nous avons récemment lancé un nouveau rasoir Mach3, mis au point spécialement pour répondre aux besoins des consommateurs des marchés émergents. Résultat : la part de marché de cette gamme atteint des niveaux record en Argentine, au Brésil et en Inde. En février, nous avons commercialisé au Brésil une gamme complète de produits de beauté pour hommes sous la marque Gillette et nous l’étendons désormais à plusieurs pays d’Amérique Latine. En mars, nous avons lancé en Chine une gamme de soins scientifiques pour le visage sous la marque Gillette. En juin, Gillette Fusion ProSeries a fait son entrée sur le marché d’Amérique du Nord.

#1

La société la plus innovante

Selon le Groupe SymphonyIRI, en 2009 P&G a commercialisé 5 des 10 produits non alimentaires les plus innovants du marché.

Le Groupe SymphonyIRI a décerné à P&G le titre du fabricant le plus innovant des dix dernières années dans le secteur des produits de consommation courante et lui a attribué le prix d’excellence « Outstanding Achievement in Innovation ».

4 The Procter & Gamble Company

Soin du linge

Perspectives d’avenir

Nous sommes en train de développer notre portefeuille horizontalement en le complétant par les additifs de lavage Tide Stain Release et Ariel Professional et par le produit Bounce dans la catégorie des assouplissants pour sèche-linge. Nous le développons aussi verticalement ainsi que dans des zones géographiques encore inexploitées. En Europe de l'Ouest, nous innovons dans la catégorie haut de gamme, avec Ariel Excel Gel, un gel révolutionnaire très prisé des consommateurs (rapport de 2 à 1). Au Japon, notre dernière marque de lessive, Sarasa, est commercialisée à un prix supérieur de 15% à la moyenne de sa catégorie et est destinée aux consommateurs qui veulent une lessive qui lave bien tout en restant naturelle et non agressive. Au troisième trimestre de l’exercice 2010, nous avons lancé le produit Ace en Colombie et au quatrième trimestre nous avons commercialisé Tide Naturals en Inde. Tide Naturals coûte 30% de moins que le produit Tide standard, ce qui nous permet de toucher un nombre beaucoup plus élevé de foyers indiens. Ace est une marque de lessive s’adressant aux catégories intermédiaires qui complète le portefeuille de détachants Ariel et d'assouplissants Bold. Ace est désormais la 23ème marque de P&G dont le chiffre d’affaires dépasse le milliard de dollars.

La plupart de nos innovations majeures ont été lancées en Amérique du Nord entre mars et juin 2010. Elles auront plus d’incidence sur l’exercice 2011 que sur l'année passée car nous continuons à les développer en Amérique du Nord et à les étendre à d'autres marchés. Bien sûr, nous commercialiserons également de nouveaux produits. Notamment :

Hygiène bucco-dentaire Au Brésil, les parts de marché du dentifrice et de la brosse à dents Oral-B continuent à dépasser nos prévisions. Face au succès rencontré sur ce marché, nous sommes passés à la seconde étape de notre programme de commercialisation des dentifrices, qui vise les canaux de distribution autres que les pharmacies. Le lancement du dentifrice Oral-B en Belgique et aux Pays-Bas se passe bien ; la part de marché de ce produit atteint presque deux chiffres et, depuis son lancement en février 2009, P&G est devenu leader sur le marché de l’hygiène buccodentaire dans ces deux pays. Crest Pro-Health amorce un bon départ en Chine et contribue à faire croitre le volume de nos ventes dans la catégorie buccodentaire en Chine, avec une croissance élevée à un chiffre au dernier trimestre de l'exercice. La formule Crest Pro-Health est également étendue à d’autres marchés dans le monde. En mars, nous avons commercialisé Crest 3D White en Amérique du Nord. 3D White est une nouvelle gamme comprenant une pâte dentifrice, une brosse, un bain de bouche et des bandes de blanchiment des dents Professional Effects, qui associent le nettoyage, le blanchiment et la protection des dents tout en garantissant l'hygiène que l'on attend des produits Crest et Oral-B.

120

ans

Cela fait 120 années consécutives que P&G verse des dividendes et, en 2010, la société a enregistré sa 54ème année consécutive de hausse des dividendes.

• Cette année, Pampers Dry Max va être commercialisé en Europe de l’Ouest. • Gillette Fusion ProGlide va être déployé dans plus de 40 pays au cours des deux prochaines années. • Les nouvelles formules Pantene vont se développer dans le monde entier au cours des deux prochaines années.. • Nous travaillons ardemment au regroupement des programmes d'expansion géographique et d'innovation du produit Ambi Pur avec la franchise Febreze, suite à la clôture du rachat d’Ambi Pur début juillet. Notre activité Désodorisants d’atmosphère couvre désormais 84 pays. • Dans la catégorie Soin Bucco-dentaire, nous lançons actuellement une nouvelle ligne de produits Crest Clinical qui permet de traiter deux des problèmes bucco-dentaires les plus courants : la gingivite et la sensibilité dentaire. Le dentifrice Crest Clinical Sensitivity propose la « force » maximale disponible sur le marché des produits en vente libre. Crest Clinical va faire son entrée en Amérique du Nord au mois d’août. Au total, P&G est présent dans 38 catégories de produits à travers le monde mais nous ne sommes pas présents avec toutes ces catégories sur tous nos marchés prioritaires. A titre d’exemple, en tant que groupe mondial, nous sommes présents dans moins de 50% des combinaisons pays/catégories possibles, sur nos 50 marchés principaux. Cela représente une opportunité de croissance exceptionnelle. Notre objectif consiste à renforcer notre portefeuille de produits dans chaque catégorie et à nous développer dans les pays les plus pertinents. Cet objectif implique des choix stratégiques clairs sur les zones dans lesquelles innover et nous développer pour mener à bien la mission de notre groupe : toucher un plus grand nombre de consommateurs, dans davantage de régions du monde et de façon plus complète. Il existe de multiples exemples dans chaque catégorie de produits P&G. Je n’en cite que quelques-uns pour illustrer la solidité et l'ampleur de notre programme d'innovations. Au cours de mes trente ans de carrière chez P&G, je n’ai pas connu de programme d’innovations sur plusieurs années aussi fort. Si ce programme a été très dense au cours de l'exercice passé, nous pouvons également nous féliciter de la qualité du programme à venir. Ce dernier comporte toutes sortes d'innovations qui vont, à coup sûr, améliorer la vie des consommateurs dans les années à venir.

11.5

milliards de dollars

C’est la somme reversée à nos actionnaires en 2010 sous la forme de dividendes et de rachats d'actions.

The Procter & Gamble Company 5

Investir pour se Développer, Changer pour Diriger Notre programme d’innovations est soutenu par d’importants investissements en marketing. Au cours de l’exercice, nous avons augmenté de 20% nos contacts auprès des consommateurs, c'est-à-dire le nombre de fois où ils entendent parler de nos marques et de nos nouveaux produits ; cette hausse est intervenue essentiellement au second semestre et concerne les nombreuses innovations décrites précédemment. Ces investissements sont essentiels. Notre expérience des dernières décennies a démontré que, pour réussir à long terme, il est indispensable de sensibiliser les consommateurs à nos innovations et de les inciter à essayer nos nouveaux produits. Lorsque les consommateurs testent les nouveautés que nous commercialisons, ils sont généralement séduits, ce qui stimule un nouvel achat et une croissance durable. Tel est le fondement de la construction de nos marques. P&G s’engage à effectuer les investissements nécessaires pour soutenir l’innovation et développer des marques qui font notre force depuis des dizaines d'années. Réduire les coûts et améliorer la productivité nous permet d’investir dans l’innovation et dans la construction de nos marques. P&G a une politique très stricte de gestion de la trésorerie et de réduction des coûts. Nous renforçons cette discipline par une culture visant à simplifier sans cesse nos méthodes de travail et à augmenter la productivité. La simplification représente pour nous une opportunité majeure étant donné l'importance de notre portefeuille d'activités et de marques. A titre d'exemple, nous disposons de plus de 16 000 formules de produits et nous utilisons plus de 4 000 couleurs pour l’étiquetage et les emballages plastiques de nos produits. Au cours des deux prochaines années, nous prévoyons de réduire le nombre de nos formules et de nos emballages de 30% et le nombre de couleurs utilisées de 50 à 75 %. A elle seule, la simplification des couleurs peut générer une économie annuelle atteignant 50 millions de dollars. Notre groupe a mis en place plusieurs projets de simplification, pilotés par le personnel d’encadrement avec autant de discipline et d’implication que lors du lancement de produits dans le monde. Cela restera une priorité de tous les instants. La « numérisation » de P&G illustre bien également notre détermination à renforcer la productivité. Au travers de la numérisation, notre objectif consiste à standardiser, automatiser et intégrer les systèmes et données de manière à créer un environnement de prise de décisions et d’opérations en temps réel. Nous voulons faire de P&G la société la plus technologique au monde. Nous visons une réduction de 20 à 25% de certains postes de dépenses et nous voulons multiplier par sept les données en temps réel. Si les décideurs disposent des données adéquates pour

2

prendre la bonne décision au bon moment, nous deviendrons plus efficaces et productifs. Prenons, par exemple, la logistique. Nous numérisons actuellement nos systèmes de gestion des transports, notamment ce que nous appelons notre « Control Tower » (tour de contrôle). Il s’agit, en quelque sorte, d’un « système de contrôle du trafic aérien » appliqué au transport terrestre. Les informations en temps réel fournies par ce système nous permettent de coordonner le planning et les déplacements des camions pour l’ensemble du trafic entrant et sortant. Nous sommes en bonne voie pour parvenir à réduire le nombre de « trajets à vide » de plus de 15%. Nous appliquons actuellement ce système de tour de contrôle à plus d’un quart de nos activités sur les marchés développés et en développement. Nous pensons que l’augmentation de la capacité d’utilisation de nos camions peut nous permettre une économie de 200 millions de dollars par an. Une autre méthode de renforcement de la productivité consiste à transformer la taille de l’entreprise en échelle pour générer de la croissance. Dans cette optique, nous opérons de plus en plus comme une société unique. Nos catégories, marques, pays et fonctions distincts sont tous déterminants et apportent chacun une valeur ajoutée. Mais au niveau du groupe dans son ensemble, nous pouvons tirer parti des avantages d'échelle par une affectation plus stratégique et plus efficace des ressources que ne le ferait chaque activité isolée. L'association de ces composantes individuelles au sein d’un même groupe est plus performante que la somme des différentes composantes. Nous nous efforçons d’optimiser cette valeur globale. Nous développons nos activités et marchés pour optimiser l’effet d’échelle de P&G. Le contrat de partenariat mondial que nous avons signé en juillet avec le Comité International Olympique (CIO) illustre bien cette politique. Dans le cadre de cet accord, P&G deviendra le partenaire mondial des cinq prochaines éditions des Jeux Olympiques, de Londres 2012 aux Jeux Olympiques de 2020 et touchera un vaste public international de plus de 4 milliards de personnes utilisant aujourd’hui les marques P&G. L’envergure du portefeuille de P&G et du public touché fait de cet accord le partenariat olympique le plus ambitieux qui soit. Il démontre la puissance de notre portefeuille de marques et son échelle au niveau mondial. Aucune autre société de produits de grande consommation n’aurait pu signer un tel partenariat avec le CIO.

milliards de dollars

C'est le montant approximatif que P&G investit chaque année dans l'innovation.

« Never Walk Alone » de la campagne « Proud Sponsor of Moms » de P&G — « Meilleure publicité des Jeux olympiques ... Médaille d’or » (Stuart Elliott, “Medals for Ads During NBC’s Winter Olympics Coverage,” New York Times, March 2, 2010.)

6 The Procter & Gamble Company

Dans le cadre de ce partenariat, nous avons également annoncé l’extension mondiale de notre campagne de soutien aux mamans « Proud Sponsor of Moms ». Nous allons tirer parti de la réussite de notre partenariat avec l’équipe des USA lors des Jeux Olympiques d’hiver de Vancouver en 2010, qui ont contribué à une amélioration de la perception de P&G et de ses marques, une augmentation des parts de marché et une hausse du chiffre d'affaires de près de 100 millions de dollars. La société exploitera ce partenariat avec le CIO pour réaliser sa stratégie de croissance et contribuer à l’amélioration de la vie des athlètes, de leurs mamans et de leurs familles à travers la planète. Dans cette optique : • Nous continuerons à soutenir les familles des athlètes olympiques, par la réédition des activités sur site des Jeux Olympiques d'hiver de Vancouver en 2010. • Dans le cadre de la campagne « Proud Sponsor of Moms », nous allons poursuivre notre programme « Thank You Mom » en coordination avec les Jeux Olympiques de la jeunesse inaugurés par le CIO à Singapour en août 2010. P&G aidera 25 mamans de jeunes athlètes olympiques des quatre coins du monde à assumer leurs frais de voyage et d’hébergement afin qu’elles puissent accompagner leurs enfants pendant la compétition. • Afin de célébrer le dévouement et le sacrifice des mamans, des familles et des athlètes olympiques, P&G produira une série de films documentaires intitulée « Raising an Olympian, The P&G Momumentary Project ». Cette série racontera l'histoire d'athlètes olympiques à travers le regard de leur mère. Elle sera diffusée à l'approche et pendant les jeux de Londres 2012, et tentera de répondre à la question « Que faut-il pour élever un athlète ? » En exploitant l’effet d’échelle de P&G et en nous positionnant plus efficacement face à la concurrence en tant que groupe, nous pourrons toucher et améliorer la vie des consommateurs tout en profitant d'un atout significatif par rapport à la concurrence.

Ce qu’il nous faut encore faire Si les récents résultats du groupe sont encourageants, il ne faut pas pour autant nous en contenter. Nos performances ont dépassé les estimations dans la plupart des domaines mais nous pouvons encore mieux faire. Nos résultats sur certaines grandes marques et catégories ont été assez modérés. Nous ne gagnons pas encore de parts de marché dans toutes nos activités mais nous disposons de solides programmes de marketing et d'innovation afin d’accélérer la croissance de la part de marché de notre portefeuille. Il nous faut également maintenir notre rigueur en matière de réduction des coûts et de gestion de la trésorerie. Nous devons encore supprimer des postes de dépenses pour investir davantage car de nombreux investissements sont nécessaires pour maintenir une croissance rentable de nos parts de marché. Si nous tirons profit de nos atouts, tenons compte de nos faiblesses et appliquons notre stratégie avec excellence, ce qui est précisément notre mot d’ordre aujourd’hui, nous pourrons

accélérer la croissance de notre chiffre d’affaires et de notre résultat net. Nous pensons que ceci se reflètera dans une tendance à la hausse de nos parts de marché.

Inspirés pour réussir Comme je l’écris au début de ce rapport, nous accordons une importance fondamentale à la mission de P&G car nous pensons qu'elle inspire nos collaborateurs dans leur quête des meilleurs résultats. La mission de P&G ne relève pas uniquement d’un noble idéal. Il s'agit potentiellement d'une stratégie de croissance qui change la donne car elle libère la créativité et les capacités. Notre mission en tant qu’individus inspire nos performances en tant que professionnels. Cette harmonie entre notre mission d'entreprise et notre mission personnelle mobilise notre imagination et notre passion. Elle focalise notre attention sur nos consommateurs et suscite notre empathie à leur égard ; cela se traduit alors par une compréhension du consommateur, des idées fortes et des innovations qui stimulent la croissance. En somme, toucher et améliorer la vie des consommateurs stimule l’excellence des résultats. Je le pense au plus profond de moi-même. Dans tous les pays où je voyage, les collaborateurs et les partenaires de P&G me disent qu’ils sont inspirés par ce que nous pouvons réaliser ensemble. Ils affirment être motivés par l’idée de ce que nous pouvons accomplir si nous parvenons à diffuser le sens de notre mission à l'ensemble du groupe, c'est-à-dire auprès des 127 000 collaborateurs. Nous sommes inspirés par l’idée de servir cinq milliards de personnes d'ici le milieu de la décennie et peut-être de toucher et d’améliorer la vie de presque tous les individus de la planète, au cours de notre propre vie. Nous sommes inspirés par la création d'innovations, d'idées, de services et de produits qui améliorent la vie des individus, selon des modalités encore imprévues. Tous ces éléments réunis me donnent confiance dans l’avenir de P&G. Nous disposons de tous les atouts d'une entreprise hautement performante : des dirigeants passionnés à tous les niveaux et dans tous les secteurs de l’entreprise, des stratégies saines qui continuent à offrir de multiples opportunités de croissance, des systèmes solides qui nous permettent un fonctionnement rigoureux ainsi qu'une collaboration interne et externe à l'entreprise et une culture qui stimule, exige et récompense l'excellence des résultats. Ces piliers reposent sur une base de compétences techniques et sur le socle inébranlable de la Mission, des Valeurs et des Principes qui sont au cœur de P&G. C’est un honneur pour moi d'être entouré, dans tous les secteurs de notre groupe, de dirigeants inspirés par notre Mission, qui veillent à ce que P&G touche et améliore chaque jour la vie des consommateurs. C’est un privilège pour moi de travailler avec ces individus d’exception et je les remercie pour tout ce qu’ils font pour améliorer le quotidien et développer Dans les nos affaires.

Robert A. McDonald Chairman of the Board, President and Chief Executive Officer

pages suivantes, les marques leaders de P&G

Marques leaders

173

ans

En octobre 2010, cela fera 173 ans que les marques de P&G contribuent à améliorer notre vie au quotidien.

50

marques leaders

Ces marques sont parmi les produits les plus connus dans les foyers du monde entier, notamment des innovations parmi lesquelles figuraient cinq des dix produits ayant eu le plus de succès lors de leur commercialisation en 2009.*

23

marques

C’est le nombre de marques P&G générant chacune un chiffre d'affaires annuel supérieur à un milliard de dollars, notamment Ace, dernière marque milliardaire de P&G.

90

%

du chiffre d’affaires

Ces 50 marques leaders génèrent 90% du chiffre d’affaires de P&G.

90

%

du bénéfice

Ces 50 marques leaders génèrent plus de 90% du bénéfice de P&G.

125

produits

Au cours des 15 dernières années, 125 innovations P&G ont été citées dans le classement du Groupe SymphonyIRI qui répertorie les 25 produits les plus innovants de l'année ; un chiffre supérieur à celui de nos six principaux concurrents réunis.*

*Source: SymphonyIRI Group New Product Pacesetters™ report (marques non alimentaires), 22 mars 2010 (mesure établie selon le chiffre d’affaires total en dollars sur une année dans les canaux de distribution alimentaires, pharmaceutiques et de grande consommation, à l'exception de Walmart).

The Procter & Gamble Company 11

La stratégie de croissance de P&G, qui est ancrée dans notre mission à long terme, nous rassemble sous son caractère unique : nous allons nous développer en touchant et en améliorant la vie d’un plus grand nombre de consommateurs, dans davantage de régions du monde … de manière plus complète.

plus de  Davantage de De manière consommateurs régions plus complète du monde

Cette stratégie fonctionne. Nous l'appliquons à toutes nos activités dans le monde. Du village reculé du Kenya aux cités immenses d’Inde, en passant par les grands centres urbains des EtatsUnis, la stratégie de croissance de P&G guide nos décisions, nos innovations, nos investissements et nos actions quotidiennes. Ce sont les personnes impactées par cette stratégie qui en parlent le mieux ; donnons la parole à ces consommateurs du monde entier, dont la vie quotidienne s'est améliorée grâce aux innovations et aux inventions des collaborateurs et des marques de P&G. Voici quelques-uns de ces témoignages.

12 The Procter & Gamble Company

Un plus grand nombre de consommateurs Nous touchons et améliorons la vie d’un plus grand nombre de consommateurs, par des produits innovants qui développent verticalement notre portefeuille de catégories à tous les niveaux de la gamme, en offrant à chaque consommateur le meilleur rapport qualité-prix.

The Procter & Gamble Company 13

Crest séduit les consommateurs chinois

Nous touchons un plus grand nombre de consommateurs en Chine grâce au lancement de notre dentifrice Crest Pro-Health, qui réunit le meilleur de la technologie P&G et est conçu pour traiter les sept problèmes d'hygiène bucco-dentaire les plus fréquemment rencontrés par les dentistes. En Chine, des millions de consommateurs sont friands de technologie et utilisent volontiers les réseaux sociaux avant de prendre une décision d’achat. Crest a identifié en Chine les blogueurs les plus écoutés en matière de mode de vie et d'hygiène bucco-dentaire. Le 17 novembre 2009, ces blogueurs se sont rendus chez P&G pour tester la technologie Crest Pro-Health et devenir de véritables experts et porte-paroles de la marque. Au cours des 3 semaines suivantes, 18 billets ont été postés par 14 blogueurs, touchant plus de 140 millions de consommateurs actuels et futurs de Crest ; la notoriété de la marque s’est considérablement développée ainsi que l’essai des nouveaux produits Crest Pro-Health. Cette innovation démarre en flèche et dépasse les prévisions de chiffre d’affaires initiales de plus de 30% depuis son lancement.

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Toucher un plus grand nombre de consommateurs de lessive en Inde Pour toucher un plus grand nombre de consommateurs de lessive en Inde, nous devions développer un détergent associant les performances de lavage et la douceur à un prix abordable. Environ 80% des consommateurs indiens, soit 200 millions de foyers, lavent leur linge à la main. Avec un budget lessive extrêmement limité, la plupart d’entre eux optent pour les poudres les moins chères, qui peuvent irriter les mains pendant et après le lavage. En décembre 2009, P&G a commercialisé en Inde la lessive Tide Naturals. Avec ses composants uniques mis au point par notre centre technique de Pékin, Tide Naturals associe le lavage et la douceur à un prix inférieur de 30% à la lessive Tide classique. Elle se dissout bien dans l’eau, à l’inverse de la plupart des produits les moins chers de la concurrence, qui laissent dans l’eau de lavage des substances granuleuses irritantes pour les mains. De plus, son parfum unique à base d’huiles naturelles présente un atout supplémentaire pour les consommateurs indiens, que les autres détergents à bas prix n’ont pas. Avec la commercialisation de Tide Naturals, P&G propose désormais des lessives offrant trois niveaux de performances et de prix différents et crée une réelle valeur ajoutée pour plus de 70% des consommateurs indiens. Actuellement disponible dans plus de 600 000 points de vente en Inde, la lessive Tide Naturals est une innovation de P&G qui contribue à améliorer la vie d’un plus grand nombre de consommateurs, comme Sandhya, qui sont très satisfaits de ses multiples avantages et de son prix.

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« La poudre Tide Naturals est très agréable. Je l’apprécie vraiment beaucoup ! J’en utilise moins que ma lessive précédente. La poudre n’est pas irritante, ce qui ne l’empêche pas de mieux laver. Et elle a une odeur très agréable qui préserve la fraîcheur, la propreté et la douceur de mes mains. Je n’ai plus besoin d’utiliser une brosse car la saleté se détache des vêtements plus vite et plus facilement, y compris des vêtements de mes enfants. Je n’ai plus l’impression d’être de corvée de lavage. Ma famille en est également satisfaite. Mon mari a remarqué la différence et m’a demandé quelle lessive j’utilisais. Tout comme mes enfants, il dit qu’elle rend le linge plus éclatant. J’aimerais partager mon expérience de Tide Naturals avec d’autres personnes afin qu’elles constatent la différence. Si elles l’utilisent une première fois, elles continueront à l’utiliser le reste de leur vie. » SANDHYA, INDE

Pour plus d’informations, consulter la page Sandhya sur www.pg.com/ar2010/tide.

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Davantage de régions du monde Nous touchons et améliorons les vies dans davantage de régions du monde, en innovant et en étendant nos activités à des zones géographiques où nous n’étions pas présents auparavant.

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Etendre la présence de Olay au Mexique Numéro un mondial des soins pour le visage, Olay a l’intention de toucher un plus grand nombre de consommateurs au Mexique, un marché qui devrait accueillir favorablement ce produit unique en raison de ses atouts de qualité et de prix par rapport aux autres marques de soin pour le visage. Pour lancer au Mexique la crème Olay Regenerist Micro-Sculpting, en novembre 2009, nous avons réutilisé la méthode qui avait fonctionné dans d’autres régions du monde. Nous avons suscité l’enthousiasme des consommateurs avant, pendant et après le lancement du produit. Avant le lancement, une première campagne invitant les consommateurs à commander en avantpremière leur échantillon de crème Regenerist, a recueilli un très grand nombre de réponses. Lors du lancement, l’organisation de mise sur le marché mexicain a placé Olay Regenerist au centre des campagnes de vente multi-marques, afin d’améliorer la perception et la visibilité de la crème Olay auprès des distributeurs et des consommateurs mexicains. Une campagne post-lancement a reçu l’aval de l’Association Mexicaine de Dermatologie, ce qui a renforcé la crédibilité du produit Olay ainsi que les messages véhiculés sur la qualité et les atouts de la marque. Le lancement de la crème Regenerist MicroSculpting a permis à Olay d’atteindre une part de 8% sur le marché mexicain hautement concurrentiel des soins hydratants pour le visage. Olay continue à gagner du terrain, relevant le défi d’offrir un futur meilleur à un plus grand nombre de femmes mexicaines.

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Always favorise l’accès à l'hygiène et à l'éducation en Afrique Cinq cents millions de femmes, une jeune fille sur cinq dans le monde, vivent en Afrique. Aujourd'hui, ces femmes et ces jeunes filles sont des millions à ne pas utiliser de protections féminines pendant leurs règles. Mais la situation est en train d'évoluer. Dans le cadre d'une campagne de grande envergure, Always améliore la vie de ces femmes et de ces jeunes filles, dans davantage de régions de ce vaste continent aux mille facettes. Cette campagne consiste, entre autres, à étendre le réseau de distribution des produits Always, qui sont désormais présents dans 450 000 points de vente. Il s’agit d’améliorer la disponibilité commerciale d’Always, non seulement dans les grandes métropoles mais aussi dans les plus petites villes et dans les zones rurales. Un autre volet de la campagne Always comporte un programme d’information sur la puberté, réalisé en partenariat avec les organismes de santé et d’éducation publics locaux. Ce programme qui touche 3 millions de jeunes filles et de femmes africaines chaque année, comporte la distribution d’échantillons et des activités pendant la classe ainsi que des dispensaires mobiles qui forment les jeunes filles sur la puberté, les notions de base de l’hygiène intime et les produits de protection féminine. Always améliore la vie d’un certain nombre de femmes africaines d'une manière qui dépasse le simple cadre de l'hygiène. Aujourd'hui, beaucoup de jeunes filles africaines ne vont pas à l'école pendant leurs règles car elles ne connaissent pas et n’ont pas accès à des protections hygiéniques adéquates. Cela peut compromettre leur chance de mener à bien leur scolarité et de réussir dans la vie. En leur permettant de s’informer sur la puberté et de disposer de protections hygiéniques Always, nous pouvons améliorer la vie quotidienne des jeunes filles, comme Jane, et ce de manière très significative.

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« Mon éducation est ce qui compte le plus dans ma vie. C'est ma soeur qui m'a parlé en premier des protections Always, m’expliquant qu’elles me permettraient de rester au sec et à l’aise, y compris pendant les cours. Aujourd’hui, j’achète Always dans le petit magasin local. Sans Always, je manquerais l'école. Depuis que je me sens plus à l'aise en classe, je me concentre mieux sur ce que dit le professeur. » Jane, KENYA

Pour plus d’informations, consulter la page de Jane sur www.pg.com/ar2010/always.

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De manière plus complète Nous touchons et améliorons la vie des consommateurs de manière plus complète, en innovant pour optimiser les performances de nos produits actuels, en créant de nouveaux produits ou en entrant dans des catégories adjacentes à nos produits. Nous stimulons l’utilisation de plusieurs produits de notre portefeuille afin d’offrir une meilleure expérience avec nos marques aux consommateurs.

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Pampers fait le bonheur des bébés et des parents Au cours de ses discussions avec des mères et des pères des quatre coins du monde, l'équipe Pampers voit revenir un thème commun : nous voulons le meilleur pour notre bébé. Elle s'est également rendu compte que pour améliorer la vie des bébés de manière plus complète, il fallait concevoir une couche aussi confortable qu'un vêtement, parfaitement absorbante et sans fuite. Lancée au cours de l'exercice 2010, la coucheculotte Dry Max de Pampers représente l'innovation la plus importante de la marque en 25 ans. Grâce à une épaisseur réduite de 20% et plus de souplesse, la couche-culotte se porte plus que jamais comme un vêtement et est la plus absorbante des couches-culottes Pampers. Mise au point initialement chez Pampers Swaddlers and Cruisers en Amérique du Nord, la couche-culotte Dry Max a été commercialisée en mai 2010 dans les gammes Pampers New Baby et Active Fit au Royaume-Uni, pays dans lequel les commandes de couches-culottes Active Fit ont augmenté de 20% par rapport à l’année précédente. Pampers prévoit d’étendre Dry Max à d’autres marchés européens au cours de l’exercice 2011.

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Gillette améliore sans cesse l’expérience du rasage

Malgré les progrès importants enregistrés par Gillette en matière de technologie du rasage au cours du siècle dernier, la plupart des hommes ressentent encore un certain inconfort pendant et après le rasage, surtout au moment où la lame tire les poils. En juin 2010, nous avons lancé le rasoir Gillette Fusion ProGlide et le soin pour la peau Gillette Fusion ProSeries, des innovations qui associent l’expérience de plus de 100 ans de Gillette dans le domaine du rasage et les connaissances très poussées de P&G en matière de soins cutanés. Le système de rasage Fusion ProGlide réunit sept innovations, notamment des lames plus minces et plus fines, un nouveau stabilisateur de lames et un « chasse-neige » profilé garant du confort, qui libère l’excès de mousse à raser et aide à maintenir un contact optimal de la lame, pour un rasage de plus près, plus confortable. La gamme de soins Fusion ProSeries comprend le premier désincrustant chauffant pour hommes vendu en grande distribution ainsi qu'un nettoyant pour peaux sensibles et une lotion fraîcheur intense, qui améliorent le confort du rasage. En développant horizontalement notre gamme de rasage vers des catégories de produits adjacentes, nous offrons des performances et un confort exceptionnels avant, pendant et après le rasage. La commercialisation des produits de soin Fusion ProGlide et ProSeries va être étendue à plus de 40 pays au cours des deux prochaines années et offrira ainsi à un nombre croissant de consommateurs la meilleure expérience de rasage possible.

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« Je me rase avec Gillette depuis mon premier rasoir reçu le jour de mes 18 ans. Du premier modèle Mach3 au rasoir Fusion, l'évolution est impressionnante. Hier soir, j’ai acheté mon premier rasoir Fusion ProGlide. Son design à lui seul a suffi à attirer mon attention mais ma satisfaction ne s'est pas arrêtée là. En bref, le rasoir Fusion ProGlide est de loin le meilleur rasoir Gillette que je connaisse. Continuez dans cette voie. » MARK, Etats-Unis

Pour en savoir plus, vous pouvez consulter la page de Mark sur www.pg.com/ar2010/gillette.

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Les Innovations P&G : L’Histoire Continue

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L’innovation a toujours été et reste au cœur de la réussite de P&G. C’est elle qui permet, en premier lieu, au groupe et à nos marques de toucher et d’améliorer la vie des consommateurs et, par conséquent, d'assurer notre croissance. Nous disposons aujourd'hui d'un solide programme d'innovations mondiales sur plusieurs années, qui stimule la croissance de notre part de marché à travers le monde. Pour plus d’informations sur les innovations de P&G dans toutes les catégories de produits, veuillez visiter le site www.pginnovation.com.

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Toucher et améliorer des vies en temps de crise L’engagement de P&G à aider les populations à se reconstruire après une catastrophe naturelle traduit naturellement sa mission qui consiste à améliorer le quotidien. Grâce à nos collaborateurs, nos produits et nos partenaires, nous mobilisons nos forces et nos processus rigoureux pour garantir que nos efforts, tant immédiats qu'à long terme, fassent la différence.

Notre approche de la gestion des catastrophes naturelles nous permet de réagir avec rapidité et efficacité. Notre première préoccupation concerne la sécurité et le bien-être de nos collaborateurs. En quelques heures, nous entrons également en contact avec nos partenaires humanitaires afin de comprendre l'étendue et l'impact de la crise et mieux y répondre. Notre aide la plus immédiate consiste souvent à fournir des sachets de purificateurs d’eau PuR. Les catastrophes naturelles privent parfois subitement d’eau potable des endroits qui en disposaient. En 30 minutes, ces sachets transforment une eau sale et dangereuse en eau potable, ce qui les rend très utiles en temps de catastrophes naturelles. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec nos partenaires pour mettre en place des dépôts stratégiques de sachets PuR un peu partout dans le monde, de manière à les rendre accessibles en cas de nécessité. En plus des aides financières, nous fournissons généralement des produits. Qu'il s'agisse de savons, de produits d'hygiène intime, de lessives, de couches ou de produits d’entretien, nos marques contribuent à rétablir un semblant de normalité dans les vies brisées des personnes qui survivent à une catastrophe naturelle. Cette année, notre planète a connu un grand nombre de catastrophes naturelles, notamment : :

Tremblement de terre en Haïti - Janvier 2010 : P&G a immédiatement collaboré avec de nombreux partenaires spécialisés dans les secours aux victimes de catastrophes afin d’acheminer des sachets de PuR vers Haïti. Le Dr Greg Allgood, Directeur du programme P&G d’Accès à l’eau potable pour les enfants, s’est rendu en Haïti pour aider à former les équipes sur le terrain à l'usage et au déploiement de la solution PuR. Un grand nombre de nos collaborateurs dans le monde ont généreusement contribué à un fonds spécial de solidarité auquel le groupe a abondé, qui a été distribué pour couvrir les besoins les plus urgents. Nous avons également donné des produits, notamment Pampers, Duracell, Always, Crest, Oral-B et Pantene. Le programme « Tide Loads of Hope » a également apporté sa contribution en reversant tous les gains de la vente de ses teeshirts vintage en février et mars. Les fonds servent à reconstruire les lingeries du National University Hospital of the State of Haiti à Port-au-Prince et de Zanmi Beni, établissement pour enfants orphelins handicapés et pour enfants abandonnés. Tremblement de terre au Chili - Février 2010 : des collaborateurs de P&G se sont mobilisés pour fournir des sachets PuR, des produits et des aides financières. D’autres ont participé à la réparation de nos sites et les ont rendus à nouveau opérationnels en deux semaines. Le rétablissement total de nos capacités opérationnelles a permis à nos employés, fournisseurs et clients de reprendre le rythme de la vie quotidienne. Les employés de P&G ont participé à de nombreuses activités bénévoles, notamment au voyage de 56 collaborateurs à destination de Villa Prat, ville située à trois heures de Santiago. Pendant leur séjour, certains d’entre eux ont distribué des matériaux de construction. D'autres ont joué au foot, dansé et fait de la peinture avec les enfants des environs pour soulager les parents du stress lié à la vie dans des logements provisoires.

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Aujourd’hui et pour les générations futures. Chez P&G, le développement durable est totalement intégré dans notre stratégie de croissance visant à améliorer la vie d'un plus grand nombre de consommateurs, dans davantage de régions du monde et de manière plus complète. Pour atteindre nos objectifs de croissance de manière responsable, nous devons nous développer de façon durable. Depuis la définition de nos cinq stratégies et objectifs de développement durable en 2007, nous avons beaucoup progressé. Nous avons réalisé des économies substantielles en utilisant moins d'eau et d'énergie pour nos opérations et en générant moins de CO2 et de déchets. Nous avons lancé de nouveaux produits plus respectueux de l'environnement. Nous avons renforcé l'engagement de nos collaborateurs dans ce domaine et créé davantage de partenariats externes. Nos programmes de responsabilité sociale continuent à améliorer la vie des enfants défavorisés de la planète.

Stratégies 1:  Produits

Stratégie 2: Opérations

Satisfaire les consommateurs par des innovations durables qui améliorent le profil environnemental de nos produits.

Améliorer le profil environnemental de nos opérations.

OBJECTIF :

OBJECTIF : Parvenir à réduire de 20% supplémentaire (par unité de production) les émissions de CO2, la consommation d’énergie et d’eau, ainsi que l’élimination des déchets de nos usines, ce qui permettrait d’atteindre une réduction globale d’au moins 50 % sur la décennie 2002-2012.

Développer et commercialiser à hauteur d’un chiffre d'affaires total d’au moins 50 milliards de dollars des « produits innovants et durables », c’est-à-dire des produits offrant un meilleur profil environnemental. (1)

L’avenir représente un défi pour nous tous car les enjeux mondiaux sont de plus en plus complexes. P&G s’engage à appliquer dans sa totalité chacune de nos stratégies et à poursuivre notre progression significative vers nos objectifs.. Pour en savoir plus, nous vous invitons à visiter le site www.pg.com/sustainability.

Stratégie 3: Responsabilité sociale Améliorer la vie des enfants au travers des programmes de responsabilité sociale de P&G.

OBJECTIF : Permettre à 300 millions d’enfants de Vivre, Apprendre et S’épanouir (2). Eviter 160 millions de jours de maladie et sauver 20 000 vies en fournissant 4 milliards de litres d'eau potable dans le cadre de notre programme Children’s Safe Drinking Water (Accès à l’eau potable pour les enfants) (3)

(1) Les produits innovants durables concernés sont ceux qui ont été lancés sur le marché depuis le 1er juillet 2007 et qui ont permis une diminution >10% dans un ou plusieurs des indicateurs suivants, sans avoir d'incidence négative sur le profil de développement durable du produit : A. Energie, B. Eau, C. Transport, D. Quantité de matériaux utilisés pour le conditionnement ou les produits, E. Remplacement de l’énergie ou des matériaux non renouvelables par des sources renouvelables. (2) Vivre, Apprendre et S’épanouir (« Live, Learn and Thrive » - LLT) est un programme mondial de P&G axé sur les investissements sociaux dans les efforts d'amélioration de la vie des enfants de 0 à 13 ans. (3) Dans le cadre de Vivre, Apprendre et S’épanouir, notre programme consiste à donner aux enfants l’accès à l’eau potable. Une méthode de calcul du nombre de jours de diarrhées et de la mortalité a été mise au point avec les organisations Population Services International et Aquaya Institute. Pour plus de précisions, veuillez consulter le rapport Développement Durable de P&G, sur le site www.pg.com/sustainability.

Stratégie 4: Collaborateurs

Stratégie 5: Partenariats

Impliquer tous les salariés de P&G et leur donner les moyens d’intégrer les idées et les bonnes pratiques liées au développement durable dans leur travail quotidien.

Bâtir le futur en travaillant de manière transparente avec nos parties prenantes pour favoriser la liberté d’innover de manière responsable.

P&G

Répartition des marques par catégorie

France

EN BREF

SOIN DE LA MAISON

Amiens

Sarreguemines

Asnières-sur-Seine

SIÈGE : Asnières-sur Seine (Hauts-deSeine)

Poissy

4 SITES DE PRODUCTION Sens

• Amiens (Somme) : produits d’entretien liquides pour le linge et la maison

Blois

Soin du linge : Ariel, Bonux, Dash, Vizir, Gama, Bonux, Dash, Vizir, Gama, Ace, Lenor Ace, Lenor

Entretien de la maison : Antikal, Febreze, Mr. Propre, Swiffer Mr. Propre, Swiffer Soin du bébé : Pampers, Kandoo

• Blois (Loir-et-Cher) : produits de soins capillaires grand public

Piles : Duracell

• Poissy (Yvelines) : parfums

Soins capillaires grand public : Head & Shoulders, Pantene Pro-V

BEAUTÉ

• Sarreguemines (Moselle) : produits de soins capillaires 2 profesionnels

Saint-Quentin-Fallavier

2 CENTRES DE DISTRIBUTION Amiens (Somme), Saint-Quentin-Fallavier (Isère)

siège sites de production centres de distribution site administratif P&G Professional Care

1 SITE ADMINSTRATIF P&G PROFESSIONAL CARE Sens (Yonne)

CHIFFRES CLÉS P&G FRANCE

2 900

850 personnes au siège. P&G France : 62 % d’hommes, 38 % de femmes. Siège : 53 % de femmes 47 % d’hommes, dont cadres : 53 % d’hommes; 47 % de femmes. salariés, dont

Chiffre d’affaires 2009-20101 :

2,1 milliards d’euros.

1. Correspondant à l’année fiscale : du 1er juillet 2009 au 30 juin 2010.

4

Rasage : Gillette, Gillette Mach3, Gillette Fusion, Gillette Series, Gillette Venus, Braun. Parfums : Boss, Boss Skin, Dolce & Gabbana, Escada, D&G, Gucci, Hugo Boss, Jean Patou, Lacoste, Laura Biagotti, Rochas. SANTÉ ET BIEN ÊTRE Spécialités pharmaceutiques : Fluocaril, Vicks. Autodiagnostiques : Clearblue, , Persona. Hygiène bucco-dentaire : Oral-B, Crest, Parogencyl, Fixodent. Hygiène féminine : Always, Tampax.

127

80

Soins capillaires professionnels : Wella Professionals, System Professional, Clairol Professional, Sebastian Professional,

Snacks : Pringles. Alimentation animale : Iams, Eukanuba.

6 circuits de distribution Grande distribution, pharmacies et parapharmacies, parfumeries, salons de coiffure, magasins spécialisés en électroménager, e.commerce



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Des partenariats de long-terme

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Trois principes régissent les engagements de P&G : la pérennité, la proximité et l’innovation. Ces trois principes s’incarnent dans les différents partenariats noués en France.

Depuis sa création en 1992, la Fondation d’Entreprise P&G pour la Protection du Littoral a pour partenaire unique le Conservatoire du littoral, établissement public qui gère et protège le littoral français. La Fondation P&G soutient le Conservatoire du littoral à travers trois missions complémentaires : soutien à la recherche par le financement d’études scientifiques, soutien à la politique de communication scientifique auprès des différents publics du Conservatoire, action de sensibilisation à la protection du littoral auprès des plus jeunes.

Aider l’enfance en difficulté Depuis 2001, P&G France soutient le programme Habitat de la Fondation de France à travers l’opération « SOS Enfance Mal-Logée ». Ce programme vient en aide aux personnes mal logées qui sont près de 3 millions en France. Depuis 2001, l’opération a permis de récolter plus de 2,8 millions d’euros qui ont permis à la Fondation de France de soutenir plus de 200 projets associatifs de rénovation, de réhabilitation et de relogement, et d’aider plus de 35 000 enfants.

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Soutenir le Conservatoire du littoral

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Aider les bébés qui en ont le plus besoin Pampers s’est engagé auprès de l’UNICEF pour aider à vaincre le tétanos néo-natal et maternel qui tue encore un bébé toutes les 9 minutes dans le monde. Cet engagement se concrétise à travers une opération de produit-partage « un paquet = un vaccin », reprise dans de nombreux pays dont la France. En 2009-2010, P&G France a ainsi fourni plus de 13 millions de vaccins antitétaniques à l’UNICEF, soit plus de 30 millions de vaccins depuis 2007. Le Mécénat de Produits P&G France fait du mécénat de produits depuis de nombreuses années et a mis en place un programme de dons réguliers en partenariat avec Dons Solidaires depuis 2008. Ce programme permet de donner plutôt que détruire les produits qui ne peuvent plus être commercialisés. C’est pour P&G une façon de répondre à un double objectif : réduire son impact environnemental en donnant plutôt qu’en détruisant, et répondre à un besoin social en donnant aux personnes démunies un accès plus facile à des produits de première nécessité. Des collaborateurs impliqués

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En 2008, P&G France a lancé son « Programme de Solidarité » qui permet à l’ensemble des collaborateurs qui le souhaitent d’effectuer des missions de bénévolat et de mécénat de compétence auprès des partenaires associatifs de l’entreprise. Ces missions, réalisées pendant ou en dehors du temps de travail, permettent à chaque salarié volontaire de participer directement à la cause Vivre, Apprendre et S’épanouir. Depuis 2010, les salariés peuvent participer à un programme de «coaching professionnel» destiné à aider des personnes en recherche d’emploi (rédaction de lettres de motivation, simulation d’un entretien d’embauche …).

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Au plus près de la vie.

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